4.2企业之间的竞争-合作关系
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外部技术对企业的重要性－英国公司的案例P215
企业获取知识的因素 表８.６ P216 影响企业合作开发效果的因素分析 P215-221 技术特征 组织特征
合作失败与成功的经验
• 合作失败及常见原因Ｐ221
• 从合作中学习的决定因素（ 226）
从企业合作中学习－－企业竞争合作
企业战略联盟
激烈的市场竞争使企业群体与企业群体之间的竞争正逐渐取代单个企业 间的竞争。一种以品牌企业为核心、以资源共享和利益共享为纽带的新型企 业群体，即企业战略联盟，成为企业合作的最新形式。 战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现 一 定 的 战 略 目 的 ， 在 一 定 内进行的一种合作安排，被誉为当代最重要的组织创新。由于企业之间存在 着资源的相互依赖性和经济活动的互补性，这些资源和经济活动在战略联盟 中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润。 企业联盟改变了以往组织之间的竞争观念和 价 值 链 再 形 成 的 观 念 ， 实 牌、管理、渠道、技术、生产、客户及人力等资源的全方位共享体系，真正 实现协同商务和协同生产。
企业之间的竞争、分工与合作
• • 1. 企业之间的合作形式 上下游企业之间的合作；
• 2.
• 3.
企业集团内部企业之间的合作；
大企业与小企业的合作；
• 4.
战略联盟。.
合作形式
• P196-211 • 表8.2 P197 战 术合作： 1、供应商关系和分包 2、技术许可证交易 3、研发联盟 战 略层面： 4、战略联盟与合资企业 5、创新网络
• 从学校和科研院所获取技术资源 • 英国Βιβλιοθήκη Baidu业的做法及案例
• 国内企业的产学研现状及案例
GSM 移动通信手机(厦华电子公司+广州通信研究所)
随着世界经济与技术的发展，移动通信手机是近年来发展的新兴产业，我国的手机市 场发展迅速。至 1998年底我国手机用户已突破 2300万户；预计到本世纪未将达 4000~4500万户，2010年将突破 4亿户，可见中国手机市场非常广阔、诱人。但由于产 业的落后，目前市场的产品全部为国外进口或国内组装，真正属于中国设计、具有自 主知识产权的产品为 “0”。所以必需： 1）国产移动通信手机进入移动通信市场，以改变完全依靠进口的局面，振兴我国移 动通信产业。 2〕建立移动通信设备研究开发中心，不断进行技术创新，以保证移动通 信手机产品的不断更新。 3〕带动相关和配套元器件的技术开发和产业进步。 国家十分重视移动通信技术的发展，在 “八五 ”期间确定了《GSM数字移动通信手机 基本技术与设备的研究课题》攻关项目。由广州通信研究所承担研究，于 1996年完成 性能样机、通过了电子部、邮电部联合组织的技术鉴定并建议尽快产业化。 厦华电子是国内最大的彩电生产企业之一，国家机电出口基地。面对激烈的市场竞 争进行产业结构的调整。公司紧跟世界技术发展潮流，经过研究、考察决定，发展移 动通信手机产业。广州通信研究所是我国移动通信技术唯一的专业研究所，集中了大 批移动通信领域专家。承担了国防科工委、国家科委、国家计委许多重要的研究和攻 关项目并取得了成果，当时七所正缺乏产业化发展的资金。因此，双方决定自 1996年7 月开始合作走产学研合作之路来进行产业化。 二年中，双方发挥各自优势，精密配合。七所以现有技术和人才参与合作，厦华公 司以资金、设计（外形设计、元器件认定、样机制作、标准、安全认证和入网检测）、 规模化生产经验（国内外销售和采购市场、规模生产的工艺、质量控制等）和生产、 开发技术人员参与工作。公司前后派出 22人次出国考察、 45人次去广州共同工作。 98年底试制成功了拥有自主知识产权的我国 GSM手机――厦华牌 XG-818/819手机并 开始批量生产，引起了广泛关注。为进一步推动了国产移动通信手机产业，我司决定 继续加大投入，合作成立移动通信技术开发中心，加强产学研合作等方式来提高技术 开发能力，以不断推出新产品。
了特定个体和群体的生存、发展。竞争的起因是满足人类生
存和发展所需要的资源是稀缺的，谁控制更多的稀缺资源， 谁就具有更强的生存与发展能力。从本质上说，人类之间的
竞争，就是对资源和财富控制权的竞争。竞争是人类社会发
展的推动力，“适者生存”就是竞争的结局。
竞争、分工、合作
分工与合作 人类社会的发展进程始终面临着资源和物质财富稀缺 的制约。为解决稀缺问题，人类必须努力提高资源和财富 的使用效率，即提高劳动生产率（单位时间内投入的资源 所生产的商品、劳务的数量与质量），以最有效地利用资 源和财富。 提高劳动生产率的基本方法是人类之间的分工与合作。 分工可以促进专业化生产，提高效率。但专业化 必须以合 作为前提。商品社会人类合作的主要方式是交换（交易）。 专业生产不同种类商品和劳务的个体和群体通过市场交换 满足各自的需求。
二、企业之间的竞争、分工、合作
企业之间的竞争
指企业以商品或劳务供应厂商的身份在市场上为争取更大的市场 分额和更多的利润而进行的各种角逐。 企业之间的竞争分为以下几种类型： 1. 完全竞争：市场上存在众多厂商，提供完全相同的产品或劳务， 每个厂商都没有控制价格的能力，如农产品市场的竞争。 2. 完全垄断：市场上只有一个厂商，提供没有替代品的产品或劳务，该 厂商具有控制价格的能力，如公用事业（电力、煤气业）。 3. 垄断竞争（不完全竞争）：市场上存在众多厂商，提供具有真实差别 或幻想差别的产品或劳务，某些大厂商具有一定程度的控制价格的能 力，如零售业。 4. 寡头垄断：市场上存在数个厂商，提供没有差别或有一定差别的产品 或劳务，由于规模经济的特点，生产高度集中，大厂商具有一定程度 的控制价格能力。
企业竞争与合作的规律
一般而言，提供不同种类产品或服务的企业之间，（特别是供应商、生 产商、销售商之间），在同一个价值链上，不合作就无法生存与发展，因 此，它们之间以合作为主，它们之间的矛盾与冲突，主要因合作利益分配而 产生。 提供同类产品或服务的企业之间，彼此在市场份额和销售价格方面存在 直接利益冲突，因此，它们之间以竞争为主，彼此是竞争对手，它们之间的 合作就相当困难。竞争性企业常见的竞争形式是价格战。 提供同种产品或服务的全部企业构成该产品或服务行业。当行业之间的 生存压力增大时，行业内部企业就会趋向于合作。而当行业内部生存压力变 大时，行业内部企业之间的竞争就会加剧 。
合作模式 p212-214
• 产业差异：消费品行业与化工机械等行业的差异P212 • 国别差异：日本企业与欧洲企业的比较P213 • 不同类别与不同产业间的技术战略联盟(表8.5)
影响企业合作模式的要素
• 技术和市场Ｐ212-221
•
以市场换技术战略？日本，欧洲与中国p213
技术与组织效应P214
竞争性企业之间的合作形式
1. 2. 3. 4. 5. 6. 垄断寡头协议划分市场份额； 价格卡特尔（价格同盟）；
共同阻碍或打击新进入的竞争者；
共同联合与上、下游企业进行集体谈判； 共同联合与员工进行劳动合同集体谈判；
共同联合影响政府的公共政策；
上述合作形式中，有些是合法的，有些是非法的。
产学研一体化
企业之间的竞争、分工、合作
企业之间的分工与合作 市场经济中，企业之间的分工与合作是通过市场交换（交 易）实现的，所以，企业的分工与合作是市场存在和发展的基 础。交换能产生合作利益（双赢）是交易的前提，但合作利益 分配又容易使合作各方产生分歧和矛盾，并可能导致合作失败。 现实经济生活中，社会生产价值链的各利益主体，既享受着合 作利益带来的收益，也忍受着合作利益分配不公导致的损失。 如供货商、生产商、批发商、零售商和消费者之间以合作关系 为纽带，但在利润或利益分配方面存在矛盾与冲突；此外，企 业员工与企业主的矛盾与冲突、股东与企业管理者之间的矛盾 与冲突等，都反映了各利益主体之间离不开合作，但对合作利 益分配却存在冲突的事实。不过，法律与合同可以确立合作各 方对合作利益分配的“游戏规则”。因此，市场经济是法制经 济，法律的完善是促进分工合作的基本保证。
• • •
•
•
高清晰度电视(厦华电子公司+天津大学)
•
HDTV代表了目前彩电的最先进的数字技术，HDTV 彩电可提供给人们近似电影效果的“完美的画 面 ”，并具有系统兼容性、应用可扩展性和灵活性，为消费电子、通信和计算机等行业产品的汇 聚提供了理想平台，同时还将带动相关产业的发展。其市场需求和所推动的技术标准至少可延伸 至 21世纪中叶。目前西方主要国家都在倾其全力进行数字HDTV或普通DTV的开发，市场争夺已 日趋白热化。 我国自1989年开始HDTV项目研究，1996年列入国家科委重大科技产业工程项目，由厦华电子 公司和天津大学承担。天津大学是我国具有百年历史的国家重点高等院校，其电子系统的图像处 理专业技术在国内处于领先技术。厦华电子是国内最大的彩电生产企业之一，国家机电出口基地。 面对激烈的市场竞争，公司紧跟世界技术发展潮流，积极开展HDTV前期工作。我司与天津大学 合作参加国家科委有关HDTV产业化项目之一信源解码器专题投标竞选，经评标专家组评议，以 第一优选方案（产学研联合方式）获得中标，我公司成为高清晰度项目联合研究的唯一彩电生产 企业。 经过二年多努力于1998年6月，在北京进行了联试并获成功，这是我国第一台完全自主开发的 高清晰度电视功能样机。1998年9月上旬又成功地实现了中央电视塔－接收系统的HDTV地面广播 和接收演示实验。该系统兼备欧美两种主要的传输技术体制，是世界上第四套完整的高清晰度电 视样机系统。样机研究成果还申请了26项国家发明专利。二年中，双方发挥各自优势，精密配合。 天津大学以现有技术和人才参与合作，厦华公司以资金、规模化生产经验（国内外销售和采购市 场、元器件质量认定、规模生产的工艺、质量控制和标准、安全认证等）和生产、开发技术人员 参与工作。公司前后派出25人次出国考察、65人次去5天津共同工作。在国内外已举办3次展览会 或讲座，扩大产品影响和提高公司形象。参与HDTV产品标准的研制。 鉴于我国的HDTV标准和发展尚不明朗，市场的发展有个过程，因此公司采用先出口形成生产 规模，后国内销售的策略。预计我司在1999年底可完成出口美国的高清晰度电视样机，2000年批 量生产并出口。2000年完成出口欧洲的高清晰度电视样机，2001年生产并出口。2001年完成中国 的高清晰度电视样机。根据国情再决定生产时间。
4.4 企业之间的竞争——合作关系
从合作中学习
企业之间的竞争——合作关系
• 一、竞争、分工、合作 • 二、企业之间的竞争 • 三、企业之间的分工与合作 • 四、竞争性企业之间的合作 • 五、产学研一体化
一、竞争、分工、合作
竞争
指具有利益冲突的个体或群体之间的角逐，是广泛存在 与动物界和人类社会的普遍现象。人类社会竞争的目的是为
企业合作的原因及合作动机
• 技术动机＿＿技术孤岛 • 市场动机 • 组织动机
• 原因ＰP192...(3版); • P194---合作模式图 • P195---表8.1
合作风险
• 企业（合作与外购）边界：Ｐ193-195 1、交易费用、 2、战略内涵 • 合作风险： 信息泄露 丧失控制权或所有权 目标分散，引起争端Ｐ195
企业之间的竞争、分工、合作
企业竞争理论
完全竞争和完全垄断只是理论上的假设。现实经济中，不完全竞争
才是常态，是人们研究和关注的焦点。美国教授迈克 · 波特的竞争理论
已经成为管理学中的经典。波特认为决定竞争能否致胜的关键因素是行 业的竞争环境。他为此而建立的 “五力模型 ”从竞争对手、供应商、购买 方、潜在的进入者和替代产品等五个方面来分析一个行业的竞争情况 （SWOT分析）。确定了行业的竞争环境以后，波特又提出 “竞争定位 ”思 想：一个企业在竞争中必须有所取舍，不可以面面俱到。波特指出，企 业可以追求 “高价值高价位 ”的差异化政策，或 “低成本低价位 ”的成本优 势策略，但很难两者兼顾。
企业之间的竞争、分工、合作
对波特竞争理论的挑战
第一，波特的理论过于静态， “五力模 型 ”就 像 一 张 照 片 。 根 据 这 样一个静态模型建立的战略必然有一 定 的 缺 陷 ， 特 别 是 在 市 场 情 况 瞬 息 万 变的今天，实时性在战略的制订中显得尤为重要。 第二，波特的理论过分强调基于现有的条件和资源来制订战略，而 忽略了人的主观能动性。 我 们 常 使 用 的SWOT模 式 只 是 分 析 了 企 业 在 当 时所具有的优势和劣势以及面临的机 会 与 挑 战 ， 并 没 有 考 虑 到 企 业 改 变 现 状的主动性。 第三，波特的理论过分强调竞争，忽略了产业链中的合作。 为此， 有 人 就 提 出 战 略 意 愿(Strategic intent)的 概 念 ， 强 调 企 业可以通过寻找新的资源来创造企业 所 需 要 的 优 势 ， 从 而 达 到 过 去 无 法 达 成的战略目标。
企业获取知识的因素 表８.６ P216 影响企业合作开发效果的因素分析 P215-221 技术特征 组织特征
合作失败与成功的经验
• 合作失败及常见原因Ｐ221
• 从合作中学习的决定因素（ 226）
从企业合作中学习－－企业竞争合作
企业战略联盟
激烈的市场竞争使企业群体与企业群体之间的竞争正逐渐取代单个企业 间的竞争。一种以品牌企业为核心、以资源共享和利益共享为纽带的新型企 业群体，即企业战略联盟，成为企业合作的最新形式。 战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现 一 定 的 战 略 目 的 ， 在 一 定 内进行的一种合作安排，被誉为当代最重要的组织创新。由于企业之间存在 着资源的相互依赖性和经济活动的互补性，这些资源和经济活动在战略联盟 中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润。 企业联盟改变了以往组织之间的竞争观念和 价 值 链 再 形 成 的 观 念 ， 实 牌、管理、渠道、技术、生产、客户及人力等资源的全方位共享体系，真正 实现协同商务和协同生产。
企业之间的竞争、分工与合作
• • 1. 企业之间的合作形式 上下游企业之间的合作；
• 2.
• 3.
企业集团内部企业之间的合作；
大企业与小企业的合作；
• 4.
战略联盟。.
合作形式
• P196-211 • 表8.2 P197 战 术合作： 1、供应商关系和分包 2、技术许可证交易 3、研发联盟 战 略层面： 4、战略联盟与合资企业 5、创新网络
• 从学校和科研院所获取技术资源 • 英国Βιβλιοθήκη Baidu业的做法及案例
• 国内企业的产学研现状及案例
GSM 移动通信手机(厦华电子公司+广州通信研究所)
随着世界经济与技术的发展，移动通信手机是近年来发展的新兴产业，我国的手机市 场发展迅速。至 1998年底我国手机用户已突破 2300万户；预计到本世纪未将达 4000~4500万户，2010年将突破 4亿户，可见中国手机市场非常广阔、诱人。但由于产 业的落后，目前市场的产品全部为国外进口或国内组装，真正属于中国设计、具有自 主知识产权的产品为 “0”。所以必需： 1）国产移动通信手机进入移动通信市场，以改变完全依靠进口的局面，振兴我国移 动通信产业。 2〕建立移动通信设备研究开发中心，不断进行技术创新，以保证移动通 信手机产品的不断更新。 3〕带动相关和配套元器件的技术开发和产业进步。 国家十分重视移动通信技术的发展，在 “八五 ”期间确定了《GSM数字移动通信手机 基本技术与设备的研究课题》攻关项目。由广州通信研究所承担研究，于 1996年完成 性能样机、通过了电子部、邮电部联合组织的技术鉴定并建议尽快产业化。 厦华电子是国内最大的彩电生产企业之一，国家机电出口基地。面对激烈的市场竞 争进行产业结构的调整。公司紧跟世界技术发展潮流，经过研究、考察决定，发展移 动通信手机产业。广州通信研究所是我国移动通信技术唯一的专业研究所，集中了大 批移动通信领域专家。承担了国防科工委、国家科委、国家计委许多重要的研究和攻 关项目并取得了成果，当时七所正缺乏产业化发展的资金。因此，双方决定自 1996年7 月开始合作走产学研合作之路来进行产业化。 二年中，双方发挥各自优势，精密配合。七所以现有技术和人才参与合作，厦华公 司以资金、设计（外形设计、元器件认定、样机制作、标准、安全认证和入网检测）、 规模化生产经验（国内外销售和采购市场、规模生产的工艺、质量控制等）和生产、 开发技术人员参与工作。公司前后派出 22人次出国考察、 45人次去广州共同工作。 98年底试制成功了拥有自主知识产权的我国 GSM手机――厦华牌 XG-818/819手机并 开始批量生产，引起了广泛关注。为进一步推动了国产移动通信手机产业，我司决定 继续加大投入，合作成立移动通信技术开发中心，加强产学研合作等方式来提高技术 开发能力，以不断推出新产品。
了特定个体和群体的生存、发展。竞争的起因是满足人类生
存和发展所需要的资源是稀缺的，谁控制更多的稀缺资源， 谁就具有更强的生存与发展能力。从本质上说，人类之间的
竞争，就是对资源和财富控制权的竞争。竞争是人类社会发
展的推动力，“适者生存”就是竞争的结局。
竞争、分工、合作
分工与合作 人类社会的发展进程始终面临着资源和物质财富稀缺 的制约。为解决稀缺问题，人类必须努力提高资源和财富 的使用效率，即提高劳动生产率（单位时间内投入的资源 所生产的商品、劳务的数量与质量），以最有效地利用资 源和财富。 提高劳动生产率的基本方法是人类之间的分工与合作。 分工可以促进专业化生产，提高效率。但专业化 必须以合 作为前提。商品社会人类合作的主要方式是交换（交易）。 专业生产不同种类商品和劳务的个体和群体通过市场交换 满足各自的需求。
二、企业之间的竞争、分工、合作
企业之间的竞争
指企业以商品或劳务供应厂商的身份在市场上为争取更大的市场 分额和更多的利润而进行的各种角逐。 企业之间的竞争分为以下几种类型： 1. 完全竞争：市场上存在众多厂商，提供完全相同的产品或劳务， 每个厂商都没有控制价格的能力，如农产品市场的竞争。 2. 完全垄断：市场上只有一个厂商，提供没有替代品的产品或劳务，该 厂商具有控制价格的能力，如公用事业（电力、煤气业）。 3. 垄断竞争（不完全竞争）：市场上存在众多厂商，提供具有真实差别 或幻想差别的产品或劳务，某些大厂商具有一定程度的控制价格的能 力，如零售业。 4. 寡头垄断：市场上存在数个厂商，提供没有差别或有一定差别的产品 或劳务，由于规模经济的特点，生产高度集中，大厂商具有一定程度 的控制价格能力。
企业竞争与合作的规律
一般而言，提供不同种类产品或服务的企业之间，（特别是供应商、生 产商、销售商之间），在同一个价值链上，不合作就无法生存与发展，因 此，它们之间以合作为主，它们之间的矛盾与冲突，主要因合作利益分配而 产生。 提供同类产品或服务的企业之间，彼此在市场份额和销售价格方面存在 直接利益冲突，因此，它们之间以竞争为主，彼此是竞争对手，它们之间的 合作就相当困难。竞争性企业常见的竞争形式是价格战。 提供同种产品或服务的全部企业构成该产品或服务行业。当行业之间的 生存压力增大时，行业内部企业就会趋向于合作。而当行业内部生存压力变 大时，行业内部企业之间的竞争就会加剧 。
合作模式 p212-214
• 产业差异：消费品行业与化工机械等行业的差异P212 • 国别差异：日本企业与欧洲企业的比较P213 • 不同类别与不同产业间的技术战略联盟(表8.5)
影响企业合作模式的要素
• 技术和市场Ｐ212-221
•
以市场换技术战略？日本，欧洲与中国p213
技术与组织效应P214
竞争性企业之间的合作形式
1. 2. 3. 4. 5. 6. 垄断寡头协议划分市场份额； 价格卡特尔（价格同盟）；
共同阻碍或打击新进入的竞争者；
共同联合与上、下游企业进行集体谈判； 共同联合与员工进行劳动合同集体谈判；
共同联合影响政府的公共政策；
上述合作形式中，有些是合法的，有些是非法的。
产学研一体化
企业之间的竞争、分工、合作
企业之间的分工与合作 市场经济中，企业之间的分工与合作是通过市场交换（交 易）实现的，所以，企业的分工与合作是市场存在和发展的基 础。交换能产生合作利益（双赢）是交易的前提，但合作利益 分配又容易使合作各方产生分歧和矛盾，并可能导致合作失败。 现实经济生活中，社会生产价值链的各利益主体，既享受着合 作利益带来的收益，也忍受着合作利益分配不公导致的损失。 如供货商、生产商、批发商、零售商和消费者之间以合作关系 为纽带，但在利润或利益分配方面存在矛盾与冲突；此外，企 业员工与企业主的矛盾与冲突、股东与企业管理者之间的矛盾 与冲突等，都反映了各利益主体之间离不开合作，但对合作利 益分配却存在冲突的事实。不过，法律与合同可以确立合作各 方对合作利益分配的“游戏规则”。因此，市场经济是法制经 济，法律的完善是促进分工合作的基本保证。
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高清晰度电视(厦华电子公司+天津大学)
•
HDTV代表了目前彩电的最先进的数字技术，HDTV 彩电可提供给人们近似电影效果的“完美的画 面 ”，并具有系统兼容性、应用可扩展性和灵活性，为消费电子、通信和计算机等行业产品的汇 聚提供了理想平台，同时还将带动相关产业的发展。其市场需求和所推动的技术标准至少可延伸 至 21世纪中叶。目前西方主要国家都在倾其全力进行数字HDTV或普通DTV的开发，市场争夺已 日趋白热化。 我国自1989年开始HDTV项目研究，1996年列入国家科委重大科技产业工程项目，由厦华电子 公司和天津大学承担。天津大学是我国具有百年历史的国家重点高等院校，其电子系统的图像处 理专业技术在国内处于领先技术。厦华电子是国内最大的彩电生产企业之一，国家机电出口基地。 面对激烈的市场竞争，公司紧跟世界技术发展潮流，积极开展HDTV前期工作。我司与天津大学 合作参加国家科委有关HDTV产业化项目之一信源解码器专题投标竞选，经评标专家组评议，以 第一优选方案（产学研联合方式）获得中标，我公司成为高清晰度项目联合研究的唯一彩电生产 企业。 经过二年多努力于1998年6月，在北京进行了联试并获成功，这是我国第一台完全自主开发的 高清晰度电视功能样机。1998年9月上旬又成功地实现了中央电视塔－接收系统的HDTV地面广播 和接收演示实验。该系统兼备欧美两种主要的传输技术体制，是世界上第四套完整的高清晰度电 视样机系统。样机研究成果还申请了26项国家发明专利。二年中，双方发挥各自优势，精密配合。 天津大学以现有技术和人才参与合作，厦华公司以资金、规模化生产经验（国内外销售和采购市 场、元器件质量认定、规模生产的工艺、质量控制和标准、安全认证等）和生产、开发技术人员 参与工作。公司前后派出25人次出国考察、65人次去5天津共同工作。在国内外已举办3次展览会 或讲座，扩大产品影响和提高公司形象。参与HDTV产品标准的研制。 鉴于我国的HDTV标准和发展尚不明朗，市场的发展有个过程，因此公司采用先出口形成生产 规模，后国内销售的策略。预计我司在1999年底可完成出口美国的高清晰度电视样机，2000年批 量生产并出口。2000年完成出口欧洲的高清晰度电视样机，2001年生产并出口。2001年完成中国 的高清晰度电视样机。根据国情再决定生产时间。
4.4 企业之间的竞争——合作关系
从合作中学习
企业之间的竞争——合作关系
• 一、竞争、分工、合作 • 二、企业之间的竞争 • 三、企业之间的分工与合作 • 四、竞争性企业之间的合作 • 五、产学研一体化
一、竞争、分工、合作
竞争
指具有利益冲突的个体或群体之间的角逐，是广泛存在 与动物界和人类社会的普遍现象。人类社会竞争的目的是为
企业合作的原因及合作动机
• 技术动机＿＿技术孤岛 • 市场动机 • 组织动机
• 原因ＰP192...(3版); • P194---合作模式图 • P195---表8.1
合作风险
• 企业（合作与外购）边界：Ｐ193-195 1、交易费用、 2、战略内涵 • 合作风险： 信息泄露 丧失控制权或所有权 目标分散，引起争端Ｐ195
企业之间的竞争、分工、合作
企业竞争理论
完全竞争和完全垄断只是理论上的假设。现实经济中，不完全竞争
才是常态，是人们研究和关注的焦点。美国教授迈克 · 波特的竞争理论
已经成为管理学中的经典。波特认为决定竞争能否致胜的关键因素是行 业的竞争环境。他为此而建立的 “五力模型 ”从竞争对手、供应商、购买 方、潜在的进入者和替代产品等五个方面来分析一个行业的竞争情况 （SWOT分析）。确定了行业的竞争环境以后，波特又提出 “竞争定位 ”思 想：一个企业在竞争中必须有所取舍，不可以面面俱到。波特指出，企 业可以追求 “高价值高价位 ”的差异化政策，或 “低成本低价位 ”的成本优 势策略，但很难两者兼顾。
企业之间的竞争、分工、合作
对波特竞争理论的挑战
第一，波特的理论过于静态， “五力模 型 ”就 像 一 张 照 片 。 根 据 这 样一个静态模型建立的战略必然有一 定 的 缺 陷 ， 特 别 是 在 市 场 情 况 瞬 息 万 变的今天，实时性在战略的制订中显得尤为重要。 第二，波特的理论过分强调基于现有的条件和资源来制订战略，而 忽略了人的主观能动性。 我 们 常 使 用 的SWOT模 式 只 是 分 析 了 企 业 在 当 时所具有的优势和劣势以及面临的机 会 与 挑 战 ， 并 没 有 考 虑 到 企 业 改 变 现 状的主动性。 第三，波特的理论过分强调竞争，忽略了产业链中的合作。 为此， 有 人 就 提 出 战 略 意 愿(Strategic intent)的 概 念 ， 强 调 企 业可以通过寻找新的资源来创造企业 所 需 要 的 优 势 ， 从 而 达 到 过 去 无 法 达 成的战略目标。