国有大型企业集团(有限责任公司)组织结构图
国有大型企业集团内部审计组织架构设想
国有大型企业集团内部审计组织架构设想1. 引言1.1 背景介绍国有大型企业集团内部审计组织架构在企业管理中起着至关重要的作用。
随着全球经济的发展和企业规模的扩大，企业集团内部审计越来越受到重视。
内部审计是企业内部的一种监督和检查机制，旨在评估和改善企业的内部控制和运营效率，帮助企业管理层更好地决策和管理，提高企业的管理效率和风险控制能力。
国有大型企业集团由于规模庞大、业务复杂，涉及面广泛，所以其内部审计组织架构需要更加完善和专业。
内部审计部门在企业集团中扮演着重要的角色，需要有合理的组织结构和明确的职责分工，以确保审计工作的有效开展。
审计人员的资质要求也是关键因素，他们需要具备丰富的审计经验和专业知识，才能胜任复杂的审计工作。
本文将结合国有大型企业集团的特点，设想一个合理的内部审计组织架构，探讨内部审计部门的职责分工、审计人员的资质要求以及内部审计流程设计，旨在提高国有企业集团的内部管理水平，促进企业的可持续发展。
2. 正文2.1 审计组织架构的重要性审计组织架构在国有大型企业集团中的重要性不言而喻。
一个良好的审计组织架构能够有效地管理和监督企业的财务、运营和风险管理活动，确保企业的运作合规、高效和透明。
审计组织架构不仅可以帮助企业建立健全的内部控制体系，同时也能提高企业的整体绩效和竞争力。
审计组织架构可以帮助企业建立严格的监督和管理机制。
通过设立专门的内部审计部门和建立明确的审计制度和流程，企业能够及时、全面地发现和解决经营过程中的风险和问题，避免因管理失误或欺诈行为导致的损失。
审计组织架构还可以确保企业高管和董事会能够获得真实、可靠的财务和经营信息，增强对企业经营状况的控制和监督能力。
审计组织架构也可以提高企业的运营效率和经营绩效。
通过对企业各项业务活动和管理流程进行科学评估和监督，审计组织能够及时发现和纠正不合理的运营方式和管理问题，为企业提供改进建议和优化方案，推动企业实现高效运作和持续增长。
国有企业组织结构分支图
中国中铁股份有限公司及其控股子公司主要包括基建业务制造业务中铁一局集团有限公司中铁山桥集团有限公司中铁二局股份有限公司中铁宝桥股份有限公司中铁三局集团有限公司中铁宝工有限责任公司中铁四局集团有限公司中铁重工有限公司中铁五局（集团）有限公司中铁工程机械研究设计院有限公司中铁六局集团有限公司宝鸡中铁宝桥实业发展有限公司中铁七局集团有限公司中铁隧道装备制造有限公司中铁八局集团有限公司房地产开发业务中铁九局集团有限公司中铁置业集团有限公司中铁十局集团有限公司其他业务中铁大桥局集团有限公司北京中铁工投资管理有限公司中铁电气化局集团有限公司广西全兴高速公路发展有限公司中铁隧道集团有限公司广西岑兴高速公路发展有限公司中铁建工集团有限公司中铁菏泽德商高速公路建设发展有限公司中铁海外工程有限责任公司衡平信托有限责任公司中铁工程苏尼特铁路有限责任公司中铁程诚源财务服务有限责任公司中铁铁路工程（香港）有限公司北京燕丰饭店有限公司中铁铁路工程（马来西亚）有限公司中铁人才交流咨询有限责任公司中铁中东海事工程有限责任公司青海中铁矿业发展有限公司中铁航空港建设集团有限公司绿纱矿业有限责任公司中铁港航局集团有限公司中铁西南投资管理有限公司中铁川铁国际有限公司中铁南方投资发展有限公司设计咨询业务铁道第二勘察设计院铁道第三勘察设计院中铁大桥勘测设计院中铁西北科学研究院中铁西南科学研究院中铁工程设计咨询集团有限公司华铁工程咨询有限责任公司中国铁建股份有限公司及其控股子公司主要包括基建业务中铁十一局集团有限公司铁道第一勘察设计院集团有限公司中铁十二局集团有限公司铁道第四勘察设计院集团有限公司中铁十三局集团有限公司铁道第五勘察设计院集团有限公司中铁十四局集团有限公司中铁上海设究院集团有限公司中铁十五局集团有限公司中铁房地产集团有限公司中铁十六局集团有限公司中铁物资集团有限公司中铁十七局集团有限公司中铁大型养路机械集团有限公司中铁十八局集团有限公司中国铁建重工集团有限公司中铁十九局集团有限公司中铁建（北京）商务管理有限公司中铁二十局集团有限公司北京城铁建设监理有限责任公司中铁二十一局集团有限公司中国铁道建设（香港）有限公司中铁二十二局集团有限公司中铁建设集团有限公司中铁二十三局集团有限公司中国土木工程集团有限公司中铁二十四局集团有限公司中铁建电气化局集团有限公司中铁二十五局集团有限公司中国交通建设股份有限公司所属企业机构基建业务设计业务中交第一航务工程局有限公司中国市政工程东北设计研究总院中交第二航务工程局有限公司中交水运规划设计院有限公司中交第三航务工程局有限公司中交公路规划设计院有限公司中交第四航务工程局有限公司中交第一航务工程勘察设计院有限公司中交第一公路工程局有限公司中交第二航务工程勘察设计院有限公司中交第二公路工程局有限公司中交第三航务工程勘察设计院有限公司中交第三公路工程局有限公司中交第四航务工程勘察设计院有限公司中交第四公路工程局有限公司中交第一公路工程勘察设计院有限公司路桥集团国际建设股份有限公司中交第二公路工程勘察设计院有限公司中交隧道工程局有限公司中国公路工程咨询集团有限公司疏浚业务中交路桥技术有限公司中交天津航道局有限公司、投资业务中交上海航道局有限公司、中交投资有限公司中交广州航道局有限公司、装备业务海外业务上海振华重工（集团）股份有限公司中国港湾工程有限责任公司中交西安筑路机械有限公司中国路桥工程有限责任公司中国公路车辆机械有限公司其他业务振华物流集团有限公司中交上海装备工程有限公司中和物产株式会社首都高速公路发展有限公司Azingo Limited中国水利水电建设股份有限公司子公司子公司中国水利水电第一工程局有限公司中国水电建设集团铁路建设有限公司中国水利水电第二工程局有限公司中国水电建设集团新能源开发有限责任公司中国水利水电第三工程局有限公司中国水电建设集团租赁控股有限公司中国水利水电第四工程局有限公司中国水电建设集团港航建设有限公司中国水利水电第五工程局有限公司中国水电建设集团华亭发电有限责任公司中国水利水电第六工程局有限公司中国水电建设集团崇信发电有限责任公司中国水利水电第七工程局有限公司中国水电建设集团甘肃能源投资有限公司中国水利水电第八工程局有限公司中国水利水电第九工程局有限公司中国水利水电第十工程局有限公司中国水利水电第十一工程局有限公司中国水利水电第十二工程局有限公司中国水利水电第十三工程局有限公司中国水利水电第十四工程局有限公司中国水电建设集团第十五工程局有限公司中国水利水电第十六工程局有限公司中国水电基础局有限公司中国水电建设集团夹江水工机械有限公司中国水电建设集团辽宁工程局有限公司中国水电建设集团国际工程有限公司中国水电建设集团路桥工程有限公司中国水电建设集团四川电力开发有限公司中国水电建设集团房地产有限公司。
国有大型企业集团组织形态研究
度集权 的作法 ，这样做可以降低经营风险和成本 ， 提高对分 （ 子）公司的管控能力。如很多企业集团 母公 司 或股份 公 司都设有 采 购 中心 、研 发 中心 和财
务 中心 等 。
７ 结 语
各企 业 的实 际情况 不 同 ，组织 形态 也不 可能 完
全 相 同 。刻 意 追求 形 式 上 的整 齐 划 一 没 有 任何 意
网通完 成重组 。
这里仅研究 ２ ０ 年成功上市后至重组前的网通 。 ０４
１５ 中国铁 道建 筑 总公司 ．
３ 治理 结构
３ １ 集 团公 司层 面 ．
中 国铁 道建 筑 总公 司 （ 以下 简 称 中 国铁 建 ）是
由国务 院 国资 委管 理 、具 有 工程 总承 包 特级 资 质 、 拥 有 对外 经 营权 的 国有 特 大 型 建 筑 企 业集 团 。 中 国铁 建 为 国 资 委 管 理 的 中央 企 业 ，于 ２０ ０７年 １ １ 月 独 家 发 起 成 立 中国铁 建 股 份 有 限公 司 （ 下 简 以
察 工作 和职 工 民主管理 方 面设 立监督 委员会 ，从体 制制度 上确 保 了履行 对董事 和 中高级 管理 人员 在道
管机构及投资者的关系 、组织公司信息披露 ，承办
董事会 的 日常事 务 。
德规范、商业贿赂 、腐败行为 、内幕交易等方面的 监 督职 能 。
５２ 中石化 集 团 ．
收 稿 日期 ：２ １ — ５ ０ ０２０—９
主权 ，但股份公司作为投资中心保留了预算 、人事 任免和重大投资决策等权力 ，并运用利润、成本等 绩效指标对事业部进行控制 ， 从而形成了控制主体
成 、职 权与 责任 进行 了严格 规 范 。在 成 员构 成 上 ， 引 入 了 独立 董 事 制 度 ，对 独 立董 事 的担 任 条 件 及
中粮集团组织结构.
环境变化不大的情况下，易于发挥组织的
集团效率。
其缺点是： 职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导 报告请示才能处理，这一方面加重了上 层领导的工作负担；难以从组织内部培 养熟悉全面情况的管理人才；另一方面
也造成办事效率低。
1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展， 中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、 集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传 统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐 步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务 和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已 形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的 发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面 粉、巧克力、金属包装等业务在国内占有领先地位。 中粮产品“福临门”食用油、“长城”葡萄酒、 “金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中 粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。 此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。
中 粮 集 团 的 转 型 和 调 整
转型和调整期的组织结构图
中粮集团
集 集 团 团 办 版 公 室
战 略 部
财 务 部
人 力 财务 资 部 源 部
研 发 部
审 计 监 察 部
法 律 部
企 业 文 化 部
科 学 研 究 部
中 集 战 粮 团 略 粮 版 部 油
中 集 国 团 粮 版 油
中 集 国 团 食 版 品
地 集 产 团 酒 版 店
中 集 国 团 土 版 畜
中 集 粮 团 屯 版 河
中 集 粮 团 包 版 装
中 集 粮 团 肉 版 食
中 集 粮 团 发 版 展
企业组织结构基本形式及各自公优缺点、适用条件(表格)
主要特点
优点
缺点
组织结构图
适用条件
直线结构
最早、最简单的企业组织组织形式；指挥和管理的职能由企业行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。
形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速.
没有专业职能机构、人员为经理（厂长）作助手、参谋,因而对企业领导人素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力
分工严密，职能部门的职责明确规定；上下级之间关系清楚，易于保证集中统一指挥；每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率;每个管理人员都固定归属一个职能机构,每个组织系统有较高的稳定性。
各职能部门之间由于分管业务不同，出发点不一致,矛盾较多，最高领导层的协调工作量大；横向协调差,对环境变化不能及时做出反应，适应性不好;各部门的主管人员都是专业职能人员,仅熟悉自己范围内的工作,不利于企业内部培养出全面的管理人才。
各个模拟事业部之间沟通和协调困难,各个部门的负责人也难以了解整个企业的概貌。
大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业。
矩阵结构
直线职能结构和事业部结构的结合，主要特点是即有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵.每个管理人员同时受纵横两方面管理人员的指挥.
灵活性、适应性强； 有利于加强各职能部门之间的协作配合； 每个工作人员的整体观念得到加强,有利于小组任务的完成.
稳定性差；机构比较臃肿，有人较多，管理费用高.
适用于技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强，管理复杂如军工、航天工业企业。
相对事业部的要主区别:（1）模拟分权结构的基本单元不是真正的事业部，实际上是生产阶段；（（2）生产阶段有自己的管理层，有自己的按整个企业内部价格确定的而不是来源于市场的利润指标;3)生产阶段没有独立的外部市场，同时生产阶段之间的关系密切,一个生产阶段出现障碍，会导致整个生产过程的停顿。 最大优点是解决了企业规模过大不易管理的问题
世界500强企业组织架构概述
1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
集团公司组织架构及部门职责
集团公司组织架构及部门职责目录一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图三、机构设置四、各部门细化结构及部门职责一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图三、机构设置◆最高权利机构(高级管理层)：【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。
【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
【监事会】监事会对股东大会负责。
对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。
◆公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责总经办总经办工作职能及职责：主要职能：总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。
为集团的发展，提供强有力的后勤保障。
主要职责：1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。
2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。
3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。
4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。
5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。
6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。
7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。
8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资产管理等其他行政、后勤事物管理工作。
企业组织机构图
企业组织架构企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。
组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。
相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。
很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。
组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。
要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。
中文名企业组织架构外文名Enterprise organizational structure形式包括中央集权、分权、直线等概念各部门的分工协作体系目录1. 1 架构类型2. ▪扁平式结构3. ▪智慧型结构4. ▪金字塔型结构5. 2 四要素6. 3 影响因素1. ▪企业环境2. ▪企业战略3. ▪企业规模4. ▪业务特点5. ▪技术水平6. ▪人力资源1. ▪信息化建设2. 4 架构图3. ▪定义4. ▪作用5. ▪制定方法6. ▪细分与整合法架构类型扁平式结构由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团几种不同的组织结构示例(5张)队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。
也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。
企业人力资源组织结构图
小型企业人力资源组织结构图中型企业人力资源组织结构图大型企业人力资源组织结构图集团人力资源组织结构图人力资源部组织架构与职位说明人力资源部组织架构图职位系列说明：分工主管任职资格说明专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感招聘主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部薪资范围：（略）别：（略）级在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的职位说明：具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理工作联系：监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：了解人事需求、1按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求）1（）2（进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见将需求汇总和建议上报主管经理助理）3（制订招聘计划、2确定招聘时间和最后上岗时间）1（确定合适的招聘媒体和招聘渠道）2（拟定初试、面试方式及内容）3（（拟订招聘日程安排：）4安排初试；E通知初试；D审核简历；C接受应聘简历；B发布招聘公告；A确I通知上岗；H入职人员名单确认；J面试结果分析与审核；H组织面试；G通知面试；F认上岗人员和时间5（）上报招聘计划制定招聘预算计划、3按招聘计划制定招聘预算）1（向主管经理助理上报预算计划）2（、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划4 、组织招聘初试和面试工作5与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试）1（（汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单）2 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理）3（在面试名单正式确认后，发布面试通知）4（筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作）5（配合面试评审小组整理和分析面试结果）6（、6 在入职名单确认后，发布入职通知及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管、7参与公司人力资源计划的制定，并提出建议、8搜集外部信息、9与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息）1（了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估）2（劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范工作规范：培训主管职位说明书工作代码：（略）所属部门：人力资源部职位名称：培训主管薪资范围：（略）别：（略）级在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划职位说明：和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
中粮集团组织结构.16页PPT
团 建
粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并 为中国粮谷油脂出口公司。1961年1月，
立
中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口 公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1979年，中粮以进口成品饮料在国内销
初 期
售的形式，使可口可乐重返中国大陆市
场。1983年，中粮参股的中国长城葡萄
酒有限公司成立，中粮进入葡萄酒生产
大家好！
主讲人：秦菊清
成员：陈莉 林转 韦艳柑 黄炳秋 刘晓玲
中粮集团的简介
中粮集团有限公司(简称“中粮”、 “中粮集团”)于1952年在北京成立， 是一家集贸易、实业、金融、信息、服 务和科研为一体的大型企业集团，横跨 农产品、食品、酒店、地产等众多领域。 中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易， 是中国最大的进出口企业之一。截至 2019年，中粮集团进出口额累计1,468 亿美元，其中，出口总额累计785亿美 元，进口总额累计683亿美元。
1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展， 中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、 集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传 统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐 步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务 和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已 形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的 发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面 粉、巧克力、金属包装等业务在国内占有领先地位。 中粮产品“福临门”食用油、“长城”葡萄酒、 “金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中 粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。 此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。
道中 、粮 扩集 大团 经的 营拓 规宽 模融 期资
渠
中粮集团的拓宽融资渠道、扩大经营规模期
国有大型企业集团内部审计组织架构设想
国有大型企业集团内部审计组织架构设想随着我国经济的快速发展和国有大型企业集团的不断壮大，内部审计的重要性日益凸显。
建立一个科学合理的内部审计组织架构，将有助于提高企业集团内部管理的效率和效益。
本文将就国有大型企业集团内部审计组织架构进行设想，从组织结构、职能分工和人员配置等方面进行详细阐述。
一、组织结构在国有大型企业集团内部审计组织结构中，我们设想设置总部审计部门，并在各子企业设立审计分支机构。
总部审计部门应当由一位具有丰富审计经验和管理经验的高级审计专家担任领导，直接向企业集团总裁报告工作。
审计部门内部设立审计项目组、审计质量管理组和审计技术支持组等岗位，负责各级审计工作的规划、组织和实施。
二、职能分工1. 总部审计部门职能分工总部审计部门在审计总体规划和战略制定方面发挥重要作用，其主要职能分工包括：（1）审计工作规划与设计：负责总体审计计划的制定和审计项目的选取，确定审计的范围和深度。
（2）审计执行与监督：负责组织和指导各子企业的审计工作，确保审计任务按时完成，并统一对审计工作进行监督和评估。
（3）审计报告与反馈：负责撰写审计报告，向企业高层领导提出审计意见和建议，并对审计结果进行反馈和追踪。
子企业审计部门的职能分工包括：（1）审计项目实施：根据总部审计部门的计划，负责组织和实施各项审计工作，包括调查取证、风险评估和内部控制评价等。
（2）审计质量管理：负责审计过程中各项工作的质量把控和评估，确保审计工作的准确性和可信度。
（3）审计技术支持：负责引进和应用新技术、新方法，提升审计工作的效率和水平，为审计工作提供技术支持和保障。
三、人员配置总部审计部门应当配置一支具有丰富审计经验和管理能力的专业团队，包括高级审计专家、审计项目经理、内部控制专家和数据分析专家等。
他们应当具备较强的团队协作能力和沟通能力，能够有效协调各项审计工作。
2. 子企业审计部门人员配置子企业审计部门的人员配置应根据企业规模和业务特点进行裁剪，但至少应包括审计主管、审计员、风险控制专家和内部控制重要岗位负责人。
一汽集团及各合资公司组织架构
第一章一汽集团标准体系分析1.1一汽集团概况中国第一汽车集团公司是我国特大型汽车制造企业。
一汽集团业务领域包括研发、乘用车、商用车、零部件和衍生经济等体系，拥有解放、红旗、奔腾、夏利等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资品牌。
一汽集团在产销规模上属于我国第三大汽车集团，2013年一汽集团汽车销量达到290万辆，占我国汽车市场份额的13.23%。
一汽集团乘用车领域销量主要集中在一汽大众汽车有限公司和一汽丰田汽车有限公司，一汽轿车股份和一汽夏利等自主品牌也形成了一定市场影响力。
一汽解放汽车有限公司是我国中重卡领军企业，也是一汽集团唯一载货车企业。
一汽客车厂和一汽丰田在我国客车市场影响力还比较弱。
表12012-2013年一汽集团各子公司销量情况单位，辆数据来源：中国汽车工业协会1.2 一汽集团组织框架目前一汽集团拥有职能部门19个，分公司3个，全资子公司6个，控股子公司4个，组织框架结构如图：图 1 一汽集团组织框架图图 2中国一汽股份有限公司组织框架1.3一汽集团主要职能部门介绍一汽集团层面共有19个职能部门，本部分主要其中比较重要的，包括规划部、发展部、管理部、质量保证部、审计部、生产制造技术部、党委宣传部、采购部、财控部在内9个职能部门的下属科室和职能。
1.3.1 规划部规划部主要负责对一汽集团战略研究和研发管理等功能的规划安排，规划部下设科室包括总体规划室、综合管理室、投资管理室、研发规划室、科技规划室、中重型（客车）体系规划室、乘用车体系规划室、零部件规划室、规划支持室、工厂规划室、一汽通用业务管理室、一汽丰田项目管理室、一汽大众项目管理室。
规划部具体职能分为三大领域，规划制定、研发管理和投资管理。
（1）规划制定⏹企业集团长期战略研究，拟定集团发展战略和中长期发展规划⏹提出集团内部资源优化、整合、重组方案⏹负责组织集团产品策划、方案论证、提出产品发展规划⏹制定技术升级和工艺升级规划⏹制定集团征地、土地规划等（2）研发管理⏹制定新产品设计任务书、组织年度产品开发计划、对新产品开发进度阶段评价与考核⏹制定新技术推广规划、考核新技术推广情况⏹集团产品型谱管理，上报产品公告⏹知识产权和科技保密管理⏹集团公司标准化归口管理⏹关键总成及模块产品规划路线（3）投资管理⏹制定子公司和职能部门投资年度计划⏹子公司和职能部门投资项目可研报告审查，向上级政府报批⏹审查子公司和职能部门的项目初步设计，向上级政府报批⏹对外投资项目立项审批、技术引进工作管理⏹制定集团公司中长期投资计划，年度投资计划送财控部进行年度资金平衡⏹投资项目竣工验收和项目后评价⏹对在建工程和投资项目的验收管理1.3.2 质量保证部质量保证部工作主要是建立一汽集团产品质量管理体系，并进行质量标准体系的监督和推广。
企业人力资源组织结构图(1)
小型企业人力资源组织结构图中型企业人力资源组织结构图大型企业人力资源组织结构图集团人力资源组织结构图人力资源部组织架构与职位说明人力资源部组织架构图职位系列说明：分工主管任职资格说明专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感招聘主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：1、了解人事需求（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理2、制订招聘计划（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排：A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I 确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划3、制定招聘预算计划（1）按招聘计划制定招聘预算（2）向主管经理助理上报预算计划4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划5、组织招聘初试和面试工作（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果6、在入职名单确认后，发布入职通知7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议9、搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范培训主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：培训主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
国有大型企业集团管理系统内耗分析及治理
03
信息流通与内耗
信息传递不畅
沟通障碍
企业内部存在多个部门和 层级，不同部门之间的沟 通可能存在障碍，导致信 息传递不畅。
信息失真
信息在传递过程中可能经 过多级传递，导致信息失 真或延误，影响决策效率 和准确性。
纵向传递困难
在大型企业集团中，信息 传递往往更侧重于纵向传 递，但由于层级众多，信 息传递可能受到阻碍。
地域分布广泛
这类企业通常在不同地区设有分支 机构，地域分布广泛，时差、文化 差异等因素增加了企业内部管理的 难度。
决策缓慢
复杂的组织结构可能导致决策流程 繁琐，决策速度缓慢，难以适应市 场变化。
组织变革与内耗
利益调整引发的内耗
变革过程中的沟通问题
组织变革往往涉及企业内部权力和利益的 重新分配，可能引发一系列内部矛盾和冲 突。
通过以上分析，我们可以看到内耗对企业集团的 负面影响是全方位的。为了提升企业集团的整体 竞争力，必须对内耗现象进行深入研究和有效治 理。
02
组织结构与内耗
集团组织结构的复杂性
多层次、多部门
国有大型企业集团往往拥有庞大 的组织结构，包括多个层次和部 门，这使得企业内部沟通和协调
变得更加困难和复杂。
国有大型企业集团管理系统 内耗分析及治理
汇报人： 日期:
目 录
• 内耗现象概述 • 组织结构与内耗 • 信息流通与内耗 • 企业文化与内耗 • 内耗治理策略与建议
01
内耗现象概述
内耗定义及表现
定义：内耗是指企业集团内部由于管理 、协调、沟通等问题导致的资源浪费、 效率降低的现象。
沟通不畅：企业内部部门之间沟通不畅 ，信息传递不及时，导致决策失误和效 率低下。
组织结构和职能分布图
责
决定在项目分析及实施过程中是否需要聘请第三方公司参与 决定投资项目组的设立和撤消，指定投资项目组成员并检查、监督投资项目组工作的进行
代表集团意志参加与投资项目涉及的公司谈判，并达成初步意向
对二级单位的资本投资方案进行审批、提出修改意见
保证集团的投资项目获得投资收益分配
主 要 绩 效 领 域
任
员在十个以内。
职 要 求
外聘专家应在投资决策或顾问领域具有八年以上经验， 并且具有国有大中型企业投资决策或顾问经验
外聘专家应具有领导进行投资分析工作的能力
外聘专家应具有负责作出重大投资决策的经验
投资委员会
岗
位
在集团公司作出重大投资决策前进行项目可行性论证、审批，提出建议，项目进行中提供有益的建议
规划发展 总监
战略规划部
上 上级岗位：总裁 下 平级岗位：-级 关 系
所属部门 政策研究室
政策研究室 总体规划部
主 对集团战略规划的制定及调整具有建议权 要 对集团决策具有建议权 管 理 权 限
教育背景： 本科及以上，管理类相关专业
资历经验： 具有5年以上政策性研究单位或大型企业战
略管理部门工作经历
任
职 资历
要 求
经验：
能力/ 技能：
总裁办公会
岗 位 使 命
总裁办公会上总裁、各总监、行政高级经理集体作出有关投资、股权变更、融资筹资、投资分红实现和管理制度改革方面的决策 总裁在办公会上听取各总监、行政高级经理的定期工作汇报，并作出有关人员任命、经营绩效考核、投资、股权变更、融资筹资、
和管理制度改革方面的决策
保证集团的投资项目获得投资收益分配
监控二级单位投资，产权变更，公司参股分红等股权监控事项
中铁、中铁建、中建、中交等最新组织架构资料整理
2007 年 9 月 12 日，中国铁路工程总公司独家发起设立中国中铁股 份有限公司，并于 2007 年 12 月 3 日和 12 月 7 日，分别在上海证 券交易所和香港联合交易所上市。 2017 年 12 月由全民所有制企业改制为国有独资公司，更名为中国 铁路工程集团有限公司。
基础建设 中铁一局集团有限公司（原中国铁道部第一工程局） 中铁二局集团有限公司（原中国铁道部第二工程局） 中铁三局集团有限公司（原中国铁道部第三工程局） 中铁四局集团有限公司（原中国铁道部第四工程局） 中铁五局集团有限公司（原中国铁道部第五工程局） 中铁六局集团有限公司 中铁七局集团有限公司 中铁八局集团有限公司 中铁九局集团有限公司 中铁十局集团有限公司 中铁大桥局集团有限公司（原铁道部大桥工程局） 中铁隧道局集团有限公司（原铁道部隧道工程局） 中铁电气化局集团有限公司
中建企业（新加坡）有限公司 中国建筑巴巴多斯公司 中国建筑（泰国）有限公司 中国建筑（菲律宾）有限公司 中建股份卡塔尔有限公司 博昂建筑贸易简易股份公司 中建俄罗斯有限责任公司 中国建筑股份有限公司驻越南代表处 中国建筑博茨瓦纳有限公司 中国建筑南非有限公司 中建纳米比亚有限公司 中国建筑股份有限公司驻巴基斯坦代表处 中国建筑股份有限公司利比亚分公司
中铁武汉电气化局集团有限公司(由中铁电气化局集团第二工程 有限公司与中铁一、二、三、四、五局集团电务（电气化）工程 有限公司重组成立)
全国省级电力公司组织架构图
流程优化方案设计
根据调研结果，设计针对性的流 程优化方案，包括再造、调整、 优化等方面。
方案实施与效果评
估
将优化方案落实到具体的操作中 ，并对实施效果进行评估，确保 优化目标的实现。
协同机制建立与运作
跨部门协同机制
建立电力公司各部门之间的协同机制，促进 信息共享、资源整合和业务协同，提高工作效率。
要求。
提高运营效率
通过优化组织架构，降低管理成本 ，提高决策效率和响应速度，从而 提升公司的整体运营效率。
加强内部管理
明确各部门职责和权限，加强内部 协作和沟通，形成高效、有序的内 部管理体系。
汇报范围
组织架构概述
01
简要介绍省级电力公司的组织架构，包括部门设置、职责划分
等。
重点部门介绍
02
详细介绍省级电力公司中承担核心职能的重点部门，如调度中
晋升的公正性和合理性。
培训与发展支持
建立完善的培训体系，为员 工提供专业技能培训、领导 力培训、职业规划辅导等支 持，促进员工个人成长与公 司发展相辅相成。
07
总结与展望
本次项目成果回顾
完成了全国省级电力公司组织架构图的绘制，清晰地展示了各公司的部门 设置、职责划分和人员配置。
通过对比分析，揭示了不同省级电力公司在组织架构上的共性和差异，为 进一步优化组织结构提供了参考。
负责公司日常行政事务、文秘 、档案、保密等工作。
人力资源部
负责公司人力资源规划、招聘 、培训、绩效考核、薪酬福利 等工作。
安全监察部
负责公司安全生产监督、应急 管理、事故调查处理等工作。
省级电力公司
中铁财务管理案例分析
财务管理自制案例学院：职业技术学院班级：11级财管1班指导老师: 袁圆组长：杨小兰组员：徐燕萍组员: 熊秋燕组员: 徐秀雪组员：朱秀芳组员：谭芳庭组员：吴修法目录1、公司简介2、企业文化2.1 企业文化的释义2.2 企业格言3、组织管理框架3.1 组织架构图3.2 二级组织架构图4、财务报表4.1 资产负债表4.2 现金流量表4.3 综合损益表4.4 杜邦分析法5、案例分析5.1 中铁优势分5.2 中铁行业状况分析5.3 中铁环境分析5.4 中铁发展战略分析5.5业务发展分析6、思考题设计6.1目标篇6.2融资篇6.3投资篇6.4管理篇6.5分配篇6.6财务分析篇6.7预算与控制篇7、思考题回答一、公司资料（一）基本概况中铁建设集团有限公司是中国铁建股份有限公司（世界企业500强企业，中文简称中国铁建，英文简称CRCC）旗下大型国有建筑施工企业，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包一级资质、机电安装工程施工总承包一级资质、钢结构专业施工承包一级等多项专业最高等级资质。
集团公司先后获得了全国质量管理奖、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国用户满意企业、全国优秀施工企业、全国最佳施工企业、全国质量效益型先进企业、全国五一劳动奖状、中央企业先进集体等一系列殊荣，是国家工商总局首批表彰的全国重合同、守信用单位，是北京市百强企业之一，建立了省部级技术中心，被评为全国建筑业科技进步与技术创新先进企业。
集团公司分别于1996年、2000年和2002年在行业内领先地通过了ISO9000国际质量管理体系标准、ISO14000环境管理体系标准国内认证、国际UKAS认证、OSHMS职业健康安全管理体系认证。
企业资信等级从评定以来一直为AAA级。
近年来先后获得了8项鲁班奖、2项国优奖、2项詹天佑大奖、4项钢结构金奖，有282项工程获各类优质工程，其中有近200项工程获省部级以上优质工程。
集团公司以建筑业和房地产业务为主，经营范围包括建筑工程施工、装饰装修、市政工程施工、机电设备安装、土石方工程施工、商品混凝土生产和输送、机械化吊装和运输、电梯安装及改造、建材供销、模板架构件租赁和加工、工程机械车辆设备租赁和修理、房地产开发等。
中铁、中铁建、中建、中交组织架构【最新版】
中铁、中铁建、中建、中交组织架构企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系，体现的是为了实现企业目标，如何进行资源配置，如何安排员工、部门、经营单位的活动。
合理的企业组织架构能够激发企业最大限度地利用资源、发挥资源优势获得收益，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。
从企业组织架构中我们往往可以窥豹一斑，看出一家企业是否能够合理有效地利用资源进行生产经营活动，是否有职能上的冗余或缺失，甚至可以通过结构的设置看出企业发展重心和着力点。
今天我们一起来看看中铁、中铁建、中建、中交建筑巨头央企2019年最新组织架构!中国建筑(CSCEC)(总部部门架构图)中国海外集团有限公司子公司中国海外发展有限公司中国海外宏洋集团有限公司(原蚬壳电器工业(集团)有限公司)中国建筑国际集团有限公司中海物业集团有限公司点击>>工程资料免费下载中国建筑兴业集团有限公司(原远东环球集团有限公司)中海投资发展集团有限公司中国建筑一局(集团)有限公司中国建筑第二工程局有限公司中国建筑第三工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第五工程局有限公司中国建筑第六工程局有限公司(由中国人民解放军20兵团后勤部和中国人民解放军建筑工程二师合并改编而成)中国建筑第八工程局有限公司中建新疆建工(集团)有限公司中国中建设计集团有限公司(直营总部)中国建筑东北设计研究院有限公司中国建筑西北设计研究院有限公司中国建筑西南设计研究院有限公司中国建筑西南勘察设计研究院有限公司中国建筑上海设计研究院有限公司中国市政工程西北设计研究院有限公司(中国建筑控股、全球第一大设计咨询公司--美国AECOM技术集团(ENR排名第1位)参股的中外合资设计咨询企业)中建南方投资有限公司中建长江建设投资有限公司中建丝路建设投资有限公司中建北方建设投资有限公司中国建设基础设施有限公司中建交通建设集团有限公司中建筑港集团有限公司(前身为山东省筑港总公司，原隶属于交通部航务工程总局)中建港务建设有限公司(前身为上海港务工程公司，原隶属于交通部上海港务局)中建铁路投资建设集团有限公司中建地下空间有限公司中建海峡建设发展有限公司中国建筑装饰集团有限公司中建钢构有限公司中建安装工程有限公司中建西部建设股份有限公司中建电力建设有限公司(中国建筑股份有限公司与其子公司中国建筑第二工程局有限公司共同注资)中国建筑发展有限公司点击>>工程资料免费下载中建资本控股有限公司中建财务有限公司中建水务环保有限公司中建科技集团有限公司中建阿尔及利亚股份公司中建美国有限公司中国建筑(南洋)发展有限公司中建中东有限责任公司中建刚果(布)有限责任公司中建赤道几内亚有限公司中建企业(新加坡)有限公司中国建筑巴巴多斯公司中国建筑(泰国)有限公司中国建筑(菲律宾)有限公司中建股份卡塔尔有限公司博昂建筑贸易简易股份公司中建俄罗斯有限责任公司中国建筑股份有限公司驻越南代表处中国建筑博茨瓦纳有限公司中国建筑南非有限公司中建纳米比亚有限公司中国建筑股份有限公司驻巴基斯坦代表处中国建筑股份有限公司利比亚分公司中国建筑巴林分公司中建(哈萨克斯坦)有限责任公司中国建筑股份有限公司毛里求斯分公司中国建筑股份有限公司韩国分公司中国建筑股份有限公司赞比亚分公司中国建筑莫桑比克有限公司中国建筑马来西亚有限公司中国中铁(CREC)(总部部门组织架构图)中国中铁股份有限公司发展历程:1950年3月为中国铁道部工程总局和设计总局，后变更为铁道部基本建设总局。