非营利组织的积极作用与局限性

1.阐述非营利组织战略管理的积极效果以及局限性。并结合实践，谈谈如何改进非营利组织战略管理。

答：一、.非营利组织战略管理的积极效果：

1.通过战略管理，明确组织的宗旨，是所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领。宗旨是非盈利组织存在的根本理由，成功的宗旨应能使组织成员及社会大众从心里升起一种对组织的认同感。

2.通过战略管理，界定组织的任务，使所有的成员明确要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。

3.通过战略管理，树立组织愿景，使所有成员共同拥有并分享，唤起成员的奉献精神，并充分调动其参与活动的积极性和激发其创造力，使整个组织充满活力。

4.通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急，舍弃那些无效或无关紧要的工作，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情上。

5.通过战略管理，分析和诊断组织发展中的问题，有序的推动制度创新。

6.通过战略管理，密切的关注外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。战略规划能够协助组织密切关注环境因素，使领导者对环境变化保持敏感，引导组织把握环境变化给组织带来的机会，同时也预防来自环境的潜在威胁。

二、局限性：

非营利组织战略计划实施阶段，非营利组织需要考虑进行组织结构调整与工作任务设计，对于非营利组织来说，其特征决定了这项工作执行起来特别困难，主要体现在以下三方面：

1.非营利组织的授权更为复杂；

2.非营利组织更强调对外联系；

3.技术权威和业务职业化制约。

非营利组织的特征影响了这类组织的战略评价和控制过程，使得在以下几方面进行组织的行为激励与业绩控制产生了困难：

1.激励机制的局限性

非营利性组织的性质导致了业绩衡量的困难。首先，非营利组织提供的产品或服务收费很低或者免费的，因此不能通过市场反应其真实价值，从而很难对业绩进行精确的评估；其次，由捐赠机构引起的免费或低价政策，造成市场上需求过度，不能反应真实的供求关系；最后，捐赠机构要求对提供产品或服务的人员采取资格审查的做法，从而导致非营利组织操作成本的增加，造成组织运行效率低下。

2.重在控制投入而不是产出

对于非营利性组织来说，因为投入要比产出更容易测量，所以，往往倾向于将更多的控制精力集中在产生业绩所投入的资源上而不是集中在产出业绩本身。这样做的结果是师组织将重点放在了制定和控制成本支出的最大值方面，而对达成这些控制标准的行为本身，则忽略了及时给予奖励。

三、对非营利组织战略管理的改进

1.对非营利组织战略管理绩效评价的改进

非营利组织战略管理绩效衡量不仅要衡量其非营利特征和社会效益, 还

要对其运营效率、财务收支和战略能力进行评价。因此, 可以采取“先单项, 后整体”的思路, 为每一方面评价建立一套评价指标, 然后以常用的综合评价方法, 即建立评价指标体系, 用AHP 法计算指标权重, 用模糊数学法计算指标评价值, 最后综合求得目标总评价值。进行实际评价时, 为了取得准确、真实的数据资料, 应设计专门的调查表和调查问卷, 定量指标通过调查取得, 定性指标可以通过

调查问卷结果打分得到。然后, 以同类非营利组织的相应水平作为衡量标准, 得出各项指标标准值, 并将被评价的非营利组织的各项指标进行无量纲化处理,

使不同指标统一归于一个数值范围; 同时, 用层次分析法确定每一个指标的权重。这样, 既可以得到每个部分各自的评价值, 也可以汇总得到总的评价值。

指标体系的建立有效的指标可以指明组织发展的方向, 使活动与目标保持一致，有利于改进决策, 并作为资源分配决策的基础。要科学、合理地评价非营利组织的绩效, 就需从非营利性特征、社会贡献、组织运营状况、财务收支状况以及战略能力五个方面进行评价, 因此, 非营利组织的战略绩效评价指标体

系对应分为五个子系统, 即组织的非营利特征评价指标体系、社会效益评价指标体系、组织运营评价指标体系、财务评价指标体系、战略能力评价指标体系。在指标选取上我们考虑下面几个原则:( 1) 指标应易于理解;( 2) 指标应具备可获得性;( 3) 指标尽量做到定量化;( 4) 指标与战略目标相关性;( 5) 指标应具有梯度推进得功能;( 6) 指标之间避免冲突。

2.通过“企业与非营利组织联盟的案例分析”来说明如何改进非营利组织战略管理

国际世界宣明会是致力于救助和发展工作的国际性基督教非营利性组织。作为一个全球性的组织，世界宣明会的国际合作项目包括在发达国家和地区的基金筹募和推广活动，以及在发展中国家实施的援助计划。世界宣明会在国际上获得了良好的声誉和较高的公众认知度。世界宣明会－中国的总部设在香港，目前已经在中国大陆实施了一系列援助、发展项目，获得了中央和各级地方政府以及社区的承认和赞赏。

（一）项目描述

世界宣明会和耐克已经合作开展的项目包括提供礼品以及对世界宣明会在世界其他地区项目提供支持。双方合作的历史可以追溯到1984年。在1999年，由世界宣明会设计的“工人发展计划”在耐克东莞工厂实施。在9个月的试验成功的基础上，进一步开发了“教育、行动、领导力发展计划”（The Development through Education, Action and Leadership Project，简称DEAL）。这是一个为期三年的计划，由耐克公司及工厂支持，世界宣明会提供NPO方面的服务。DEAL的目标是提高工人，尤其是来自贫困农村的工人的生活质量。目标服务对象人数必须在三年

内达到工人总数的30％（8000多人）。该项目结束后将由该工厂继续实施。

（二）项目实施结果

该工厂三分之一的员工参与了世界宣明会组织的文体教育活动、定期假日课程和领导力培训课程。项目取得了以下成果：

第一、使农民工在工作之余享受到了更多的文体活动和学习的机会。

第二、使工人获得了更多技巧和知识，提高了自身素质，为改善其将来的生活打下基础。

第三、工人的潜力得到开发，不少人成为社区中的领导和积极分子。

耐克公司的收获是除了完成项目的目标以外，DEAL还使耐克公司在多方面的收获颇丰；提高了员工的积极性和参与行为；提高了员工的士气；加强了员工的发展；使社区变得更健康、更和谐；强化了企业公民的形象。从世界宣明会的角度来看它也完成了开展城市社区项目的目标。

（三）风险认识和防范

在耐克和世界宣明会的成功合作中也不乏风险的存在。风险在此类合作联盟中是不可避免的。因此，世界宣明会在这个项目中采取了一系列的策略来防范潜在的风险。

首先，联盟伙伴的选定。世界宣明会和耐克在开始阶段花了足够的时间来开展充分的讨论，确保达成共识，即公司与工人、社区的良好状况之间有着密不可分的关系。从企业的角度出发，健康的社区是潜在客户的源泉。在日益激烈的全球竞争当中，企业所在社区的质量直接影响到企业的竞争力创新。在中国，耐克的大部分产品是由来自中国贫困地区的农民工制造出来的。因此，在联盟前双方就应进行充分的沟通，以此达成共识，避免了在接下来的联盟中产生的分歧。在当今全球化竞争的环境中，通过公益活动改善人员及其社区的状况是创造良好业绩的根本途径。

其次，目标的形成。形成了明确的目标和战略上的调整配合，并使合作方在合作过程中始终明确、连贯地围绕此目标开展工作。从本质上说，耐克可以帮助世界宣明会达到其发展目标，而世界宣明会可以帮助耐克实施改善企业形象、提高工作效率的计划。实际上，双方的目标并非完全背道而驰。

再次，沟通渠道的建立。从合作方的最高层到底下各个层面的相关人员都保持了有效、连贯的沟通，确保贯彻“以人为本”的核心思想。在耐克内部，高层宣布了与宣明会合作的活动，使得公司内的成员对这个项目有了事先了解，有利于他们对今后一系列活动的接受。同时，宣明会通过文体教育活动、定期假日课程和领导力培训课程等项目与耐克的员工有了持续的交流和沟通，使得员工能有