第七章-国际市场竞争战略

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（3）凶猛型竞争者

这一类型的竞争者对其他企业在其拥有的 领域中发动的任何进攻都会做出迅速而强烈 的反应。这类竞争者多属实力强大的企业。
小资料：凶猛的宝洁

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（4）随机型竞争者

这种竞争者对某一攻击行动的反应不 可预知，它可能采取反击行动，也可能
不采取行动。
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二、国际营销竞争优势战略
集中化
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（二）确认竞争者的未来目标
在弄清楚企业的竞争对手后，接着就要考虑每一 个竞争者在市场上寻求什么。每一个竞争者各种行 为的背后都有其所隐藏的动机和未来的目标。 国际竞争者未来目标的形成会受到诸多因素的影 响，包括国别背景、公司规模、公司历史、目前的 管理方式和经济状况等。

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（三）评估竞争对手的优势劣势
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（四）确认竞争对手的竞争战略


竞争对手的战略取决于竞争对手的目标 和竞争对手在国际市场中的地位，竞争对手 的竞争战略可以从不同的角度加以确认。 首先，可以从竞争对手未来目标的角度 进行分析。其次，还可以从竞争对手在国际 市场上所处的地位进行分析。
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（五）评价竞争对手的反应类型
（1）从容型竞争者
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烟草行业的暴利
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中国移动的高利润
中国移动面对联通的竞争，为什么资费却几
乎没降？
中国移动2016年营业利润率达到54.7% 日本NTT2016年为15.9％
新加坡淡马锡公司2016年为 19％
德国电信2016年 17.79％ 埃及电信 2016年为36.59％ 英国沃达丰2016年 27.3％
（2）选择型竞争者
（3）凶猛型竞争者
（4）随机型竞争者
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（1）从容型竞争者

从容型竞争者对其他企业的某一攻击行动 会采取表面上看起来漫不经心的态度，既不 做出迅速反应，反应不也强烈。它可能深信 顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏 反击能力等。
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（2）选择型竞争者

这种竞争者可能对某些方面的进攻做出反 应，而对其他方面的进攻无反应或反应不强 烈。例如，当某一竞争者威胁其主营业务时 反应强烈，而攻击其次要业务时反应冷淡。
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跨国公司为什么可以亏本竞争？
可口可乐在中国亏损了9年，宝洁亏损了8年。
不少跨国企业进入中国已经是第16个年头了， 但是70％的骨干企业仍然没有盈利。 中国市场在跨国公司中的战略地位！！
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（二）新进入者的威胁
阻止新企业进入的6种壁垒：
1、规模经济； 2、资本需求； 3、产品的差异化； 4、转换成本； 5、分销渠道的获得与控制； 6、政府政策

“中华牌”香烟：目标专一战略

案例沃尔玛公司：低成本战略

1962年，山姆沃尔顿开设了第一家沃尔玛 （WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为 世界第一大百货商店。 沃尔玛取得成功的关键 在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜， 是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的 结果。

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1920 年代的福特汽车公司
福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向 整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学 习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施 等，取得过所向无敌的成本领先地位。 然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考 虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、 舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得 到这些性能多出价。 通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资 有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本 降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固 障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。

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低成本战略的风险
技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销 产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高 技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习 由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品 或市场营销的变化 成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以 抵消竞争对手们的品牌形象影响，需要设法保持足 够的价格差 经典例子：1920 年代的福特汽车公司
第七章
国际市场竞争战略
Global Marketing
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经济全球化与国际市场竞争
经济全球化的深化和泛化 国际市场 经济全球化的合流趋势 营销竞争 越来越激烈
全球新技术革命、网络革命
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第一节
国际市场竞争分析与竞争战略
怎样在东道国选择一个正确的行业？
怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？
怎样树立自己的竞争优势？
一体化 6、产品是否非买不可
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（四）卖方砍价实力
1、垄断
2、转移购买成本 3、拥有标准或关键的资源
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（五）分析替代品的威胁
替代品越多，产业威胁越大
全球统一定价策略
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二、国际竞争对手分析
竞争对手分析可以遵循以下 程序进行：
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（一）确定企业的竞争对手
1．界定竞争者的范围 2．识别现实竞争者与潜在竞争者 3．分辨主要竞争者与次要竞争者 4．区别竞争者的强弱
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集中化战略
集中化战略(Marketfocus/focusstrategy)，也称专一 化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集 性战略 它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的 细分区段、某一地区市 场。与成本领先战略和差异 化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务 的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先 要考虑到这样一个特点。
它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的
细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠 道建设，满足消费者差异化的市场需求。 这样，每 个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。 39

进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的 “品牌经理制”，推行 一品多牌策略，依靠细分 品牌精耕市场，试图书写1＋1＞2的营销公式。而 事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。
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行业壁垒与市场竞争
进入壁垒高
1
2
进入壁垒低
3
4
退出壁垒低
退出壁垒高
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中国联通进入上海
上海70%的通讯产品都是通过四大通讯 商场进行销售：国光、南北通、国商等
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（三）买方砍价实力
1、购买者的总数少但是量大
2、购买总量占本行业售出总量的百分比 3、卖方行业由大量规模较小的企业组成 4、产品标准化程度 5、购买者有能力后向一体化，卖方无法前向





（1）竞争对手的产品质量如何？在设计上有什么缺陷？ 价格是否合理？ （2）竞争对手在技术上是否具有领先的优势？ （3）竞争对手的销售额、市场占有率、财务状况如何？ （4）竞争对手的主要力量使用在哪些细分市场上？其 中哪些细分市场是它的薄弱环节，易于夺取？ （5）竞争对手的营销策略是怎样的？有哪些不完善的 地方可再利用？

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沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心 你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起， 就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都 要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做 起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均 损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。 沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。 如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议 可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功 运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。
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低成本战略的特点
严格的成本控制 前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始 亏损 在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优 势 获得收益高于产业平均水平 以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒 要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良 好的原材料供应等 过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求 趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣 27
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价 格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力， 禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损 公肥私。

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沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有 16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附 近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公 司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先 进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配 货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通 过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计 算机网络当中。高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌 握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销 售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成 本。
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一、麦克尔· 波特“五力模型”
新进入者 威胁
供应商 讨价还价能力
现有公司 竞争
消费者 讨价还价能力
替代品 威胁
产业结构分析模型
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（一）现有竞争者间争夺的激烈 程度
1、产业内竞争对手的多寡
2、产业发展速度 3、产品的专用性 4、固定成本或库存成本高低 5、利益的战略性 6、退出壁垒大小
34.5 %
14.8% 8% 6%
3%
2.5% 2%
2%
资料来源: URC市场调研 38
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宝洁的差异化战略案例
宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们
把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择 两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场， 并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案， 同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是 采取全面进入市场策略。
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宝洁的差异化战略案例
飘逸柔顺
头屑去无 踪，秀发 更出众
飘柔
营养头发，更健康 更亮泽
海飞丝 潘婷
大众市场
一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。
伊卡璐 沙宣
Байду номын сангаас
染发
专业化市场
专业美发
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GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part3
宝洁五种洗发水产品占据了75%的 市场 2016年中国市场各种品牌洗发水市场占有率

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差异化战略

所谓差异化战略，是指为使企业产 品与竞争对手产品有明显的区别，形 成与众不同的特点而采取的一种战略。 这种战略的核心是取得某种对顾客有 价值的独特性。
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用五力模型分析实施差异化战略的意义在于： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主 要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异 化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择， 降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产 品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖 于企业； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚， 所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

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差异化战略伴随的风险：

1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压 低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距 拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取 得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物 美价廉的产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练 时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差 异的情况； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到 成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减 少产品之间的差异；

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压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一 种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告， 大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。 沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我 们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美 分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客 也不会对华而不实的商品感兴趣。
低成本
差异化
波特“三大”竞争战略
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低成本战略

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有 效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手 的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取 竞争优势的一种战略。
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施， 在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管 理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服 务、推销、广告等方面的成本费用。