集权还是分权？

集权还是分权？

集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。

集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。他的特点是1、经营决策权大多数集中在高层领导手中。2、对下级的控制较多。3、统一经营。4、统一核算。优点是：1、有利于集中领导，协调各部门的活动。2、有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率。

分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。。特点是：1、中下层有较多的决策权。2、上级的控制较少。3、在统一规划下可以自主经营。4、实行独立核算。

矩阵组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原来的职能部门保持组合与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。

在矩真组织结构中，集权主要体现在原来的职能部门上，也就是员工所属的职能部门。职能部门经理拥有决策、命令以及希望下属执行命令而进行的奖励和监督的权利。分权体现在员工不仅属于职能部门还隶属于按产品划分的项目小组，在项目小组中，员工有较大的自由，拥有处理问题的权利，项目经理由于没有行政上对项目小组成员直接负责的责任，所以他只是负责协调小组成员的活动以便更好的完成任务。

集权可以更便于管理!但是高度的集权会导致权利欲望的嫉妒膨胀!导致盲目的崇拜!分权可以有效的分散权力..不会使权利集中..更有利于民主化.但是不

便于管理,会有很多漏洞!

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

1.集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；

2.分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散；

1.衡量集权与分权的标志：

（1）决策的数量。

（2）决策的范围。

（3）决策的重要性。

（4）决策的审核。

2.影响集权与分权的因素：

（1）决策的代价。

（2）政策的一致性。

（3）组织的规模。

（4）组织的成长方式。

（5）管理哲学。

（6）管理人员的数量及素质。

（7）控制技术与手段。

集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。

在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。

过分集权带来了种种弊端，其中最主要的如下：

1、降低决策的质量

在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。

2、降低组织的适应能力

处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。

3、不利于调动下属积极性

由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。

4、阻碍信息交流

在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。

集权和分权主要是一个相对的概念。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。

1、集权的优点

1）政令统一，标准一致，便于统筹全局。

2）指挥方便，命令容易贯彻执行。

3）有利于形成统一的企业形象。

4）容易形成排山倒海的气势。

5）有利于集中力量应付危局。

2、集权的缺点

1）不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。

2）缺少弹性和灵活性。

3）适应外部环境的应变能力差。

4）下级容易产生依赖思想。

5）下级不愿承担责任。

秦总面临的问题，是很多企业集团老总面临的共同问题：集团企业如何确定集团总部与下属企业之间集分权关系，对下属企业采取什么样的管理模式？

企业管理，要集权还是分权？(汇总)

企业管理，要集权还是分权？

谢谢少天把这样一个难题分配给我和飞猫兄，说它是难题，一是古老，集权与分权是一个古老话题，古往今来，围绕这个话题的争论可以用尸横遍野来形容。二是没结论，在互联网上，检索“企业管理＋分权＋集权”，可以获得五万多条检索结果，说明什么？没有权威结果；三是急待答案，我国的经济发展已经催生了一批规模化企业，多数都面临了一个这样的问题“统则僵死、放亦失控”，企业达到一定规模就开始徘徊。

集权与分权表面上是一个统治（管理）决策权的分配方式，然其背后是利益的分配，是国民或员工对国家或企业归属权认识的问题。这一点必须要明确。中国封建社会，百姓认为国家是皇帝个人的，皇帝是真龙天子，拥有至高无上的权利，皇帝个人意志可以决定一个属民的生死。所以，中央集权模式在中国可以延续几千年，朝代、皇帝可以更替，但皇权不会改变。

西方社会，特别是美国立国后，百姓认为国家是国民共有的，人民有权参与国家管理，这就产生了民主选举、三权分立彼此制衡的政治体制。

我们再来看企业管理，企业的所有权比较清晰，个人、合伙、国有三种情况

对于个人企业，所有权当然属于投资者个人，享有法律所允许业主拥有的所有权利。因此，在独资企业中，员工无权向业主要求分享企业的经营管理权，只有根据业主授权，在授权范围内履行委托义务的权利。独资企业发展到一定程度，会产生引集权而带来的决策失误、贻误商机等弊端，但这时，员工也只能选择离开或忍受。业主在面临这些风险时，可以通过引入幕僚体系，改善决策机制；扩

大授权范围；或通过资本运作，引入战略投资、内部分配股份，改变持股结构等方式进行防范，但这些措施的决策权，全在于业主。

合伙企业或股份制企业，业主不再是个人，而是一个集体，这时，企业经营管理中的决策权产生了分权，这种分权是在业主间产生的，对员工而言，企业依然是集权特征，由一个人说了算，变成几个人的代表说了算。这个代表可能会改变，但集权模式的倒金字塔权利结构没有改变，业主代表拥有全部权利，权利逐级向下委托，上级可以否定下级权利的模式没有改变。

国有企业中，企业所有权是国家，是虚位的，部分员工虽然属于国民（国企存在外籍员工），但依然无权要求分享企业经营管理权。这时，企业的权利是通过国家行政机关任命的官员来代表，如国资委。职工代表大会对企业管理层决策的制衡作用没有现实意义，因此，在我国国企中，集权模式依然是一种自然选择。

从上述分析中，我们可以看到，企业中的分权现象只发生在股份制企业的股东之间，而与雇员无关，雇员只能在授权范围内工作。一些企业鼓励雇员参与企业经营，这种参与也只是限于雇主希望更多的获得雇员的智力资源，雇员只有建议权而无决策权。

现在，一些企业也进行一些不涉及股权的分权实验，如海尔搞的SBU （Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），这种将员工按岗位虚拟成一个个小老板的内部市场化运作，表面上是将一些决策权转移给员工，实质是一种将企业风险转嫁员工，而利益不完全转化的方法，绝大多数员工并没有从中获得利益。

集于上述观点，我认为，企业发展倒一定规模后，虽然内部会产生一些对集权模式的不满，但企业绝不可以采取逐级承包的所谓“分权”模式，对于这个问题，我是主张加强集权，扩大授权的方式。下面，给出一些分析，希望飞猫指正。

集权强调终裁权的绝对统一，分权则要求部分终裁权的分散。

企业管理也需要集权，创业期的企业，权利分配一般为两种，一是独裁，二是议决。企业发展到一定规模，“议决”的企业会逐步向独裁（集权的极端模式）过渡，原来参与决策的创业兄弟不是离开就是臣服，这是一种不争的现象亦或规律。

独裁型企业是典型的集权模式，当企业发展，如少天所言，达到5000万以上资产时，企业的规模膨胀造成决策者的精力难以应对时，部分集权开始演变为“有限授权”。这里大家要注意，“授权”决不同于“分权”。“分权”是一种法定形式，分权的对象只能在股东之间以及被法律授权的独立董事；“授权”是在集权基础上，因事对人的一种临时性安排，张三做财务经理，可以有50万以内开支的审核权，换了李四，对不起，你只有5万。再如，大客户部经理冯五去投标，岗位职责规定他可以掌握10％的标底浮动，但行前老总告知，递标前要将文本传真法务部确认一下，只要汪总同意就行，实际上这时的冯五已经没有一

点决策权；换一个项目，老总说好去吧，在这个项目冯五就拥有10％的决策权，这就是集权下的授权模式。

企业中为什么不能采取逐级承包的分权？很简单，利益决定。以承包为基础的分权机制，虽然表面上灵活，但因为存在可能的利益风险，企业必须要再设立一套机制来制衡。例如，国有企业的厂长经理承包责任制，就是分权，但结果是企业经营者为了追逐短期效益，毁坏了长期发展的动力。还有一些分权的销售部门，利用权利的价差损公肥私。趋利避害是人的本性，权利代表着利益，拥有权利而不谋私利者甚少，因此，分权对于企业而言是风险大于利益。

集权是否会影响企业发展，这个回答是肯定的，会！但放慢发展所带来的损失远小于分权风险可能承受的损失。集权本质上不会影响企业的发展，前面，我们讲到，集权企业发展到一定时期便会开始走向“集权下的授权”方式。

我们熟悉的西方大企业，都是董事会集权下的经理人授权模式。董事会是企业的最高决策机关，拥有企业决策终裁权，总裁、CEO也只是授权执行人而已。前几年，开始有一些企业尝试经理人和董事会分权，运行的结果就是出了“安然”这样典型的失败案例。

我们从社会政治到企业管理看到，由于利益关系，集权模式一定是管理的终极选择。我们看到的很多关于集权和分权的讨论，其实是集权模式下“授权”程度的技术讨论，不能动摇集权模式的根本。

理解了上述问题，大家应该清楚，集权下的授权是老板把自己一定决策责任临时性托付给你，老板还要承担最终利益和风险，因为这个责任并没有转移。既然是“集权模式下的授权”，那么在个体之间便失去了可比性。我在甲企业能够有50万的决策权，到了乙企业只给我10万是不是丢脸了，不是，因为没有可比性。

什么程度的授权是恰当的，决定权完全在老板的判断，下属间争夺授权的行为在老板看来有益的。这里有一个案例，一个企业的销售部经理是一个平庸的人，但手下一直是人才辈出，为什么？因为销售部的人都看出经理的平庸，很多人都认为自己有机会可以取代他，老板在授权设计上很得当，一些费用性的决策权都集中在经理，但价格浮动权直接授权给了销售经理。几年下来，销售业绩一直提高，一些优秀的人才也被提拔到其他管理岗位，但那个平庸经理确一直没有变动，虽然因此走了一些人，但不断有新人进来努力创造业绩，跃跃欲试的要取代他。现在，很多人不明白任何一种集权下的授权，都是老板的一份风险托付。自己认可的能力老板并非认可，在一个成熟的企业里，只要你的忠诚、能力被认可，老板会主动把一些权利授权给你，一个成熟的经理人会选择性的接受授权。

说到分权和集权，我们先看看有哪些权力，权力是怎么来的，权力是怎么分配和使用的，就可以看到权力是根本掌握在少数人手里，多数人分到的只是执行的权力，也就是少数人定了的事，多数人去做事。

1、权力分强弱（余老师的内容，案例已经取舍）

弱的权力 1．合法权平时大家常说的权力，就是合法权，也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱的一个权力了。因为中国人有句古话，叫做“阳奉阴违”，别人表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定知道了。在政府组织内，组织安排很重要，因为资源由国家分配，但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的时代已经过去了，已进入了市场经济时代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组织的制订，所以这是最弱的权力。2．报酬权赖昌星没有受过在这方面经验和知识很丰富。他说过：“是石头就有缝，是人就有弱点”。赖昌星知道，这个世界上是没有人没有欲望的。只要有欲望，人肯定就有了弱点。如“无欲则刚”这个成语所言，一个人没有欲望就非常刚强。但人们都是凡人，禁不住欲望的诱惑。所以赖昌星以利益的引诱，使用报酬权来影响和腐蚀政府的官员，从而达到自己的目的。 3．强制权交通警察并不是人们的长官，也不是上面派的领导，可是他因为具备这种惩罚的威胁，这就是交通警察的强制权。同样，一个坏人，一个流氓，一个无赖在街上掏出刀子威胁人们的生命，这也是一种强制权。可是作为一个领导最喜欢用的强制权，就是“你小心，我叫你下岗，我可以调你”，这种权利最好不要常常挂在嘴上。强的权力作为一个领导最需要的权力是一个是专家权，另一个是典范权。 1．专家权专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。作为一个领导，从基层开始做起来，其技术能力和专业技巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为作为一家现代化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。所谓职业经理人或专业经理人，就是要具备现代化的多元观点。如果一个人具备这样的专家权，具备这样的专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，把你称作师傅，把你当成一切技术的领导者，一切知识的拥有者，自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能作为一家现代化大企业的领导，在这么多的下属之间，不能用知识经济去领导他们，就不能在员工中树立起威信。 2．典范权一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。精神领袖的典范权最大。英国死去的戴安娜王妃在没有去世以前换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。美国著名歌手麦克?杰克逊，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也是个人魅力。

2、权力是怎么来的

现实中权力是怎么来的，从国家来讲可以是天赋民权，但总要选出小部分人来执行；可以是君权神授，但也要指定少数人来实行。从企业来讲，个人公司和公众公司都是要有一套领导班子，并且会以资本的代表方的名义赋予。可以看出权力的来源是一个复数词，但这个复数词绝不是多数人的意见，只是少数人自认为的大多数且从来也不是大多数人的意见。所以从权力的来源看权力就是集中的。

3、权力是怎么分配和使用的

权力集中倒不一定是“独夫”治理，但绝对是集中治理。上到国家大政方针，小到企业发展战略，一般都是少数人通过适当的程序做出，然后再细化推广执行，泱泱亿兆人听命也不例外。所以除了高管，那么以下的人基本上就只有办

事的权力了，只不过是组织加构中某个节点的分工对应人，所以一般所谓的管理人员的分权其实只有分工。并且我们常说的分权也就是常说的民主一般也只是个建议权，这虽然能算是民权的一部分——发言权，但好不好用不用还是要少数人判断。政治中的民主也只不过是大多数人在少数人的影响力下前行。从历史上看、东西方各国的强盛的时代莫不是集权的时代，而在权力分散到不知谁来支配时都是一片混乱的时代。不用说东方国度，看过《光荣与梦想》的都知道所谓的民主国家美国在二战时罗斯福也要当皇帝了。

在企业管理中，高管分得的权力也是相对具体的治理权，企业那么做与不做也就是战略，还要看资方代表的意思，然后再往下分工。当然有的人会说我的什么什么推动了企业的什么，实际只不过是实权当局采纳了你的建议而已，并不是你权力如何。如果权力在手只管发布就好了，而不是建议。所以从建议和意见两个词汇的使用不同，就公发现只有少数掌握权力的人出意见，而大多数人只能提建议了。并且能提出真知灼见的也只有少数人，大部分人只不过是发发劳骚罢了。以某最佳雇主100年企业为例，所有的自动波已经被员工演绎成了自动不要乱拔，因为你说了是不算的，同时维护权力的基础的两条高压线是不能碰的，一是财务，一是人事，钱和人的事一定是总以上的人们来判断。

4、集分权的东西之别

最后说一下这方面东西的不同，在政权方面，东方国度喜欢集权，西方喜欢分权；在企业方面东方喜欢分权，分不成就分家，比如联想、宏基，西方喜欢集权，并且经常不停并购，以信息产业飞速发展影响后尤其是如此，比如汽车行业，比如软包装，更不用说韦尔奇把GE变成了一个投资公司了。有兴趣大家就此题再议。

在中国,真正分权的企业是没有的,集权是现阶段中国企业长期发展的必要条件.

这其中的原因主要有:

1、企业对人才的认识程度，大多以学历识人，文凭高的就是人才，可知现在文凭的含金量是多少？

2、职场经理人职业化程度较低，这是中国存在的普遍现象，也是阻碍企业发展的一大瓶劲；

3、中国的文化很大程度阻碍了企业的发展，中国的文化太具有包溶性，所有的新鲜事务、价值观在中国都有其生长的土壤；

4、中国的教育体制问题，中国的大多正规教育注重硬式教育，不关注人们心智模式、思维方式、价值观念的引导，特别是教育人员素质问题。

就企业的老板而言，都是非常的希望能够分权，这样他将有更多的精力想发展的问题，想战略的问题，想宏观的问题，何乐而不为，但话又说回来关键是什么？

权分给谁？分权的程度是多少？怎么分？这都是头痛的问题。说白了一名话，老板可以信任谁，信任，在分权的过程中本身就是一个实质性的不容忽视的问题。老板总不能为了分权而冒着公司失控的风险吧

分权管理ＶＳ集权管理，谁更重要？！

先哲马克思曾说：“二十世纪所生产的物质财富，是前面十九个世纪累积生产的物质财富之总和。”那21世纪又将如何？

在上世纪中叶，西方发达国家的管理正式步入了“以人为本”的“社会人”管理阶段。随着时间巨轮的不断前进，越来越多的企业领导者都清醒的认识到——“人”——已经成为企业最重要的资源。同样，管理理论发展到今天更加令人眼花缭乱，情商管理（EQ）、智商管理（IQ）……都从不同的角度阐述了对管理之道有价值的观点。

走进21世纪，企业领导者们独占信息的时代已经一去不复返了，人类已置身于一个极剧变革的伟大的互联网时代。以互联网为核心的知识经济、层出不穷的科技发明与日益更新的技术应用，使人类从未像现在这样的紧密联系，并享受着大海一样宽广的的知识财富与信息，使人类社会以前所未有的速度不断改变与发展。

时代在发展，科学在进步。面对互联网传递资讯的速度、效率和日益深远的巨大影响力，市场上大量的产品转瞬即逝，产品的生命周期正在大大缩短，公司今天的利润之源，明天可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。无论今天企业控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的冠军位置。

面对当前社会企业生存环境的急剧变革，企业内部“自上而下”式的一言堂领导和控制模式已经不再显得那么灵活、有效，有能力的员工越来越善于使用自己的头脑与手脚，越来越不愿意接受上级的控制和领导。企业在传统的管理方式下，诸多问题都要反馈到领导权威当中，由领导层决策，但往往可能对市场、对许多变化的反应跟不上节奏，反而会错失良机。随着现代社会商业环境的不断变化，效率和速度显得非常重要，让所有员工充分地发挥潜在能力，提升创造力，提升他们的绩效，已成为领导者的当务之急。

在计划经济时代，中国的企业管理依赖的是行政指令，行政指令的特征是僵化性和独断性。在计划经济向市场经济转型的过程中，这种管理模式很快就显示出它的种种弊端，计划经济的国营企业VS市场经济的私营企业（即集权VS分权）的现实效益对比，国营企业（集权管理）的种种弊病，已为今天的商人们所深深认同。在市场经济环境下，管理制度化、作业流程化的重要性和科学性被越来越多人认识到，从而在中国企业中广泛推行。

集权管理与分权管理，既有联系又有本质区别，集权管理是收敛体系、是对人负责制，分权管理是扩张体系、是对事负责制。

在集权管理方式下的干部，他们习惯于事事都请示上级。在时间与效益的角度上而言，这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。

在分权管理方式下的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。

对于承担最大责任的企业家而言，飞猫非常喜欢许伯源老师在管理课程中的一句话：“规避风险第一，大家有份第二，拓展生存空间第三。”

那什么是风险呢？——责任权利不明确、不能落实到个人（责任权利必须唯一，也就是个人本位制），业绩考核体系出了毛病，这就是最大的风险。它削弱了个人的积极性、主动性、创造性，使整个组织死气沉沉，发展缓慢。

就像中国的国营企业（集权管理）一样，这一问题的根本原因在于，出资人长期不到位和政府的娇生惯养。前者指没有业绩考核做监管，国企负责人只剩法律监管最后一道防线；加上政府的娇生惯养，国企基本是依靠垄断“帝位”得以生存。“就像食草动物，低头啃地上一动不动的青草、抬头咀嚼唾手可得的树叶一样，他们养成了许多臭毛病——盈利模式靠加价，增长方式靠贷款，发展方向靠政策”。

对比国企和外企，过去我们一直搞不懂到底缺什么——说缺管理，但每年花几十亿元对企业经理进行管理培训；说缺质量保证，却全面推行ISO质量认证；说缺法人治理结构，也下大力气建立现代企业制度。多少年来，几乎缺什么补什么，好像什么都有了，可一比管理水平、经济效率，还是落后，甚至出现了新的问题。比如，强调法人治理结构、扩大法人自主权，却带来了国企老总上演失踪案、国企新窟窿等等……”

这一切，难道不是集权管理所带来的种种弊病吗？！计划经济国营企业的昨天，难道不是市场经济私营企业的今天吗？国家管理之道与企业管理之道，异曲同工，在本质上都是一样的。就像今天的中国始终还未建立起信用体系，无法真正完全驾驭中国的企业、个人！历史，往往会惊人的重复着！

中国又真正有几家企业是事事责任权利清晰明确、落实到个人呢？业绩考核体系没有问题呢？飞猫不敢说中国企业百分之百是这样的，但飞猫敢说９９％的企业是这样。

这就像当初中国的改革开放一样，产权、责任真正明晰落实到个人了，企业家们自然尽心尽力的干好属于自己的哪一份。但如果是利益归属于集体，则削弱了个人的积极性、主动性、创造性，使整个组织死气沉沉，发展缓慢。

作为承受最大责任的企业家，第一就是要学会分钱（分钱的同时意味着责任，没有责任就没有权利，能够承受多大责任，就可以享有多大权利）。就是当企业赚钱的时候，把每个人应该得到的钱准确地分给他。什么叫准确？就是不多不少。

多了他当然高兴但是你没有也不愿意给，少了人家有情绪。看着容易说着容易，做起来可不简单。国营企业为什么容易跨？就是不会分钱。私营企业为什么人才走了？也是不会分钱。

其实无论是集权管理还是分权管理，又是约束又是激励，最终不都是一个钱字吗？好一个“钱”字了得！先哲司马迁说得好：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”！

…………

由于文化历史传统的差距，中国的管理之道（集权管理）与西方的管理之道（分权管理）有很大不同。这与我们中国人自古以来“以家庭为本位制”……许多历史文化习惯有很大关联，并与西方人自古以来“以个人为本位制”的……许多历史文化习惯形成鲜明的对比，两者的有些价值取向甚至是背道而驰的。

由于中国人的世界观与西方人不同，所以中国人常常基于自己的家庭观念（集权管理）去评论西方人，认为西方人家庭关系冷淡，人情淡泊，人与人之间完全是金钱关系，儿子到父亲家吃一顿饭也要付钱，而年老的父母也得不到子女的关照。同样西方人亦往往基于自己的人权观念去评论中国人，认为中国的父母打骂子女，甚至干涉子女婚姻的行为是侵犯个人人权的行为。

中国人以家庭为本位，首先维护的是家庭的尊严和权力，认为别人插手家庭的内部事物是不可容忍的侵权行为。而西方人以个人为本位，首先维护的是个人的尊严和权力，认为即使在家庭内，每个成员也都享有同样的权力，家庭内部的侵权行为也是不能容忍的。比如中国人认为父母打骂子女是家庭内部的事情，外部的人去插手、干涉别人家庭内部的事情是不应该的，不道德的行为。而西方人则认为父母打骂子女是侵犯了个人的权力，对这种事情视而不见才是不应该的，不道德的。

这样看来，中国人的观念的确与西方人有很大不同，甚至可以说完全相反。中国人传统上所持的是家族主义世界观、采用的是家庭本位制的国家体制。而西方人所持的是个人主义世界观、采用的是个人本位制的国家体制。中国的传统文化中不强调、甚至否定个人自由，认为个人一旦有了自由就会天下大乱，只有采用严格的“君、臣、父、子”的等级体制（正如集权管理），社会才能安定。而西方文化中则强调和肯定个人自由，认为个人自由是每个人生来就有、不可剥夺的基本权力，只有保障个人自由才能实现社会的公平（正如分权管理）。中国文化的最终目的是建立一个稳定的社会，而西方文化的最终目的则是建立一个平等的社会。

既然中国与西方在历史文化习惯上的看法截然不同，那么不得不面对一个问题：中国的看法正确还是西方国家的看法正确呢？有人称二者各有优缺点，这是事实。但就总体而言，那个更好一些呢？当然评判中国与西方人权观念的优劣可以用很多指标进行衡量，其中最基本、最客观的硬指标就是国家经济军事力量，

人民的物质生活水平。采用否定个人自由、权力的家庭本位制的中国，无论在国家实力还是在人民生活方面，都与采用肯定个人自由、权力的个人本位制的西方国家有巨大差异。

这不能不迫使我们得出这样的结论：中国的否定个人权力的家庭本位制（集权管理）不如西方的肯定个人权力的个人本位制（分权管理），西方的权力观念更为可取。

为什么中国的否定个人人权的家庭本位制不能使中国成为强大国家，而采用肯定个人人权的个人本位制的西方国家却成为了先进强大的国家呢？这其实可以用非常简单的道理予以说明。

一个国家是由一个个国民组成的，国家的力量就是每个国民力量的总和，这是小学生都可以明白的道理。如果一个国家的体制，可以让每个国民将自己的能力充分发挥出来，整个国家的力量就强大。反之如果一个国家的体制不能让每个国民将自己的能力充分发挥出来，整个国家的力量就弱小。比如美国的人均国民总产值约为中国的五十倍，如果假设美国的体制让美国人可以将自己能力的百分之五十发挥出来的话，中国的体制则只能让中国人将自己能力的百分之一发挥出来。在中国无所作为的中国人，到了西方国家就成为人才的例子比比皆是。

中国的家庭本位制束缚了个人的自由，削弱了个人的积极性、主动性、创造性，使整个国家死气沉沉，发展缓慢。而西方的个人本位制解放了个人的自由，给了人们充分发挥自己能力的空间，才使整个国家成为强大的实体。解放个人就是解放生产力已被大量的事实所证明。东邻日本是亚洲第一个彻底引进西方个人本位制社会体系的国家，西方式的个人本位制使日本在短短几十年时间内由一个名不见经传的弱小国家一跃成为世界屈指的先进国家。而西邻印度则至今仍坚持其传统的身份制，即国民要按照其身份来决定所从事的职业，个人没有选择职业的自由。这种不能充分发挥个人能力的体制使印度难于摆脱发展中国家的命运。

中国人也早已看到中国传统的家庭本位制的弊病，但中国抛弃了传统家庭本位制后，却引进了西方学者理论上推算出来的最先进社会体制：社会主义体制。

不幸的是学者们的推算出了巨大的差错，事实证明采用国家本位制的公有制还不如中国传统的家庭本位制。因为传统的家庭本位制虽然没有能使中国成为强大国家，但还能保证人们填饱肚皮，而国家本位制的社会主义却把中国人搞到连饭也吃不饱的地步。国家本位制不如家庭本位制，家庭本位制不如个人本位制，这是人们用苦难的经历换来的真理。因为国家本位制最限制个人的自由，个人本位制则给予人们最大的自由。中国在搞国家本位制的社会主义失败后，不得不退回到传统的家庭本位制，这样才解决了中国人的吃饭问题。

中国政府的另一个说法是：“中国的问题首先是解决吃饭问题、即生存权，而不是西方所谓的个人自由与权力问题。”表面上看这种说法似乎有一定道理，但仔细探讨一下就会发现，吃饭的生存权和个人自由之间并不是风马牛不相及的两回事，而是密切相关的因果关系。中国搞社会主义公有制时，由于剥夺农民的个人自由，就使中国人吃不饱饭，丧失了最基本的生存权。农村改革并不是向农村投入巨额的资金，也不是向农村引进先进的农业技术，仅仅是给了农民一定的

个人自由，一下子就解决了中国人吃饭的生存权问题。坚持国家本位制社会主义的北朝鲜至今仍不肯给农民一点个人自由，于是北朝鲜人就丧失了生存权，到了饿死的边缘。相反有充分人权、个人自由的西方国家不但早已解决了吃饭的生存权问题，而且还实现了吃好饭的富裕生活。

因此我们是否可以得出这样的结论：要解决人吃饭的生存权问题，首先要解决人的自由与权力问题。人们碗里饭菜怎么会变好呢？这当然是靠人自己干出来的。有了自由，人的能力充分发挥出来了，碗里的饭菜也就自然好起来了。可以说人们碗里饭菜的好坏是与个人自由的多少成正比的。中国人现在享有的自由、人权比改革开放前多了不少，碗里的饭菜也就跟着好了不少。中国是这样，其他国家也是这样，象亚洲“四小龙”等国家和地区也都是个人人权和国民经济同步发展的，至今地球上也没有一个国家实现个人人权越来越少，经济发展越来越好的先例。

…………

面对企业生存环境的急剧变革，西方管理界“管理越少越好”、“组织扁平化”、“像小公司般行事”等等新潮的管理思想应运而生。

有一些专家、学者对于管理之道提出了一些有价值的观点：

“管理者是向人泼冷水，领导者是激励人的热情。”。

“管理者喜欢指令人，领导者乐于服侍人”。

“管理属于守成，领导属于创新”。

“管理者喜欢控制，领导者讲究引导”。

“传统的管理方式是胡萝卜加大棒，但如果你把员工当驴一样地对待，他们就会像驴一样的办事。”

中国古人云：“礼崇则智士至，禄重则义士轻死”、“礼赏不倦，则士争先”。

……

专家、学者们所提出的有价值的观点，是为了让我们对于知识经济和互联网时代的管理和工业时代的管理进行明显的区分。事实上，即使到未来某个时代，我们仍然需要管理；只不过，管理在我们所处的这个时代，必须以崭新（领导）的思路与方式进行。

……

新的环境，新的挑战，要求人们重新思考、重新检验、重新变革以往所熟知、所信任的一切。

欢迎众家人踊跃发言，对正反两方的论点不断质疑、论证和提出建议性的意见。

……

分权，是现代企业管理的要义之一。没有分权，也就是没有管理。这是现代管理与传统管理的根本区别之一。每个企业领导人对于分权之道不同的理解与行为，都将不同的影响、决定着这家企业的文化内涵、领导力的能量和企业生产力的水平。

分权，是企业领导者必须学习的“孙悟空”式的分身之术。它是激活自身与组织蕴藏着的领导力巨大能量的真正源泉。

分权，使企业的干部员工感受到热情的激励和充满前途希望的机会，进一步提高了士气和忠诚度，稳定了队伍。

分权，把领导者从事务性、常规性的工作中解脱出来，使他们有更多的时间与精力，关注、开拓新的领域，构思企业未来的发展战略。

分权，可以使下属干与自己干的人工成本降得更低，让企业的发展更为有效，使企业进入真正高速发展的轨道成为可能！

综上所述，分权管理的好处是显而易见的！

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企业管理，要集权还是分权？

集权派擂主檄文谢谢少天把这样一个难题分配给我和飞猫兄，说它是难题，一是古老，集权与分权是一个古老话题，古往今来，围绕这个话题的争论可以用尸横遍野来形容。二是没结论，在互联网上，检索“企业管理＋分权＋集权”，可以获得五万多条检索结果，说明什么？没有权威结果；三是急待答案，我国的经济发展已经催生了一批规模化企业，多数都面临了一个这样的问题“统则僵死、放亦失控”，企业达到一定规模就开始徘徊。

集权与分权表面上是一个统治（管理）决策权的分配方式，然其背后是利益的分配，是国民或员工对国家或企业归属权认识的问题。这一点必须要明确。

中国封建社会，百姓认为国家是皇帝个人的，皇帝是真龙天子，拥有至高无上的权利，皇帝个人意志可以决定一个属民的生死。所以，中央集权模式在中国可以延续几千年，朝代、皇帝可以更替，但皇权不会改变。

西方社会，特别是美国立国后，百姓认为国家是国民共有的，人民有权参与国家管理，这就产生了民主选举、三权分立彼此制衡的政治体制。

我们再来看企业管理，企业的所有权比较清晰，个人、合伙、国有三种情况。对于个人企业，所有权当然属于投资者个人，享有法律所允许业主拥有的所有权利。因此，在独资企业中，员工无权向业主要求分享企业的经营管理权，只有根据业主授权，在授权范围内履行委托义务的权利。独资企业发展到一定程度，会

产生引集权而带来的决策失误、贻误商机等弊端，但这时，员工也只能选择离开或忍受。业主在面临这些风险时，可以通过引入幕僚体系，改善决策机制；扩大授权范围；或通过资本运作，引入战略投资、内部分配股份，改变持股结构等方式进行防范，但这些措施的决策权，全在于业主。

合伙企业或股份制企业，业主不再是个人，而是一个集体，这时，企业经营管理中的决策权产生了分权，这种分权是在业主间产生的，对员工而言，企业依然是集权特征，由一个人说了算，变成几个人的代表说了算。这个代表可能会改变，但集权模式的倒金字塔权利结构没有改变，业主代表拥有全部权利，权利逐级向下委托，上级可以否定下级权利的模式没有改变。

国有企业中，企业所有权是国家，是虚位的，部分员工虽然属于国民（国企存在外籍员工），但依然无权要求分享企业经营管理权。这时，企业的权利是通过国家行政机关任命的官员来代表，如国资委。职工代表大会对企业管理层决策的制衡作用没有现实意义，因此，在我国国企中，集权模式依然是一种自然选择。从上述分析中，我们可以看到，企业中的分权现象只发生在股份制企业的股东之间，而与雇员无关，雇员只能在授权范围内工作。一些企业鼓励雇员参与企业经营，这种参与也只是限于雇主希望更多的获得雇员的智力资源，雇员只有建议权而无决策权。

现在，一些企业也进行一些不涉及股权的分权实验，如海尔搞的SBU （Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），这种将员工按岗位虚拟成一个个小老板的内部市场化运作，表面上是将一些决策权转移给员工，实质是一种将企业风险转嫁员工，而利益不完全转化的方法，绝大多数员工并没有从中获得利益。

集于上述观点，我认为，企业发展倒一定规模后，虽然内部会产生一些对集权模式的不满，但企业绝不可以采取逐级承包的所谓“分权”模式，对于这个问题，我是主张加强集权，扩大授权的方式来分散一些执行权。下面，给出一些分析，希望飞猫指正。

集权强调终裁权的绝对统一，分权则要求部分终裁权的分散。

企业管理也需要集权，创业期的企业，权利分配一般为两种，一是独裁，二是议决。企业发展到一定规模，“议决”的企业会逐步向独裁（集权的极端模式）过渡，原来参与决策的创业兄弟不是离开就是臣服，这是一种不争的现象亦或规律。独裁型企业是典型的集权模式，当企业发展，如少天所言，达到5000万以上资产时，企业的规模膨胀造成决策者的精力难以应对时，部分集权开始演变为“有限授权”。这里大家要注意，“授权”决不同于“分权”。“分权”是一种法定形式，分权的对象只能在股东之间以及被法律授权的独立董事；“授权”是在集权基础上，因事对人的一种临时性安排，张三做财务经理，可以有50万以内开支的审核权，换了李四，对不起，你只有5万。再如，大客户部经理冯五去投标，岗位职责规定他可以掌握10％的标底浮动，但行前老总告知，递标前要将文本传真法务部确认一下，只要汪总同意就行，实际上这时的冯五已经没有一点决策权；换一个项目，老总说好去吧，在这个项目冯五就拥有10％的决策权，这就是集权下的授权模式。

企业中为什么不能采取逐级承包的分权？很简单，利益决定。以承包为基础的分权机制，虽然表面上灵活，但因为存在可能的利益风险，企业必须要再设立一套机制来制衡。例如，国有企业的厂长经理承包责任制，就是分权，但结果是企业经营者为了追逐短期效益，毁坏了长期发展的动力。还有一些分权的销机制；扩

大授权范围；或通过资本运作，引入战略投资、内部分配股份，改变持股结构等方式进行防范，但这些措施的决策权，全在于业主。

合伙企业或股份制企业，业主不再是个人，而是一个集体，这时，企业经营管理中的决策权产生了分权，这种分权是在业主间产生的，对员工而言，企业依然是集权特征，由一个人说了算，变成几个人的代表说了算。这个代表可能会改变，但集权模式的倒金字塔权利结构没有改变，业主代表拥有全部权利，权利逐级向下委托，上级可以否定下级权利的模式没有改变。

国有企业中，企业所有权是国家，是虚位的，部分员工虽然属于国民（国企存在外籍员工），但依然无权要求分享企业经营管理权。这时，企业的权利是通过国家行政机关任命的官员来代表，如国资委。职工代表大会对企业管理层决策的制衡作用没有现实意义，因此，在我国国企中，集权模式依然是一种自然选择。从上述分析中，我们可以看到，企业中的分权现象只发生在股份制企业的股东之间，而与雇员无关，雇员只能在授权范围内工作。一些企业鼓励雇员参与企业经营，这种参与也只是限于雇主希望更多的获得雇员的智力资源，雇员只有建议权而无决策权。

现在，一些企业也进行一些不涉及股权的分权实验，如海尔搞的SBU （Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），这种将员工按岗位虚拟成一个个小老板的内部市场化运作，表面上是将一些决策权转移给员工，实质是一种将企业风险转嫁员工，而利益不完全转化的方法，绝大多数员工并没有从中获得利益。

集于上述观点，我认为，企业发展倒一定规模后，虽然内部会产生一些对集权模式的不满，但企业绝不可以采取逐级承包的所谓“分权”模式，对于这个问题，我是主张加强集权，扩大授权的方式来分散一些执行权。下面，给出一些分析，希望飞猫指正。

集权强调终裁权的绝对统一，分权则要求部分终裁权的分散。

企业管理也需要集权，创业期的企业，权利分配一般为两种，一是独裁，二是议决。企业发展到一定规模，“议决”的企业会逐步向独裁（集权的极端模式）过渡，原来参与决策的创业兄弟不是离开就是臣服，这是一种不争的现象亦或规律。独裁型企业是典型的集权模式，当企业发展，如少天所言，达到5000万以上资产时，企业的规模膨胀造成决策者的精力难以应对时，部分集权开始演变为“有限授权”。这里大家要注意，“授权”决不同于“分权”。“分权”是一种法定形式，分权的对象只能在股东之间以及被法律授权的独立董事；“授权”是在集权基础上，因事对人的一种临时性安排，张三做财务经理，可以有50万以内开支的审核权，换了李四，对不起，你只有5万。再如，大客户部经理冯五去投标，岗位职责规定他可以掌握10％的标底浮动，但行前老总告知，递标前要将文本传真法务部确认一下，只要汪总同意就行，实际上这时的冯五已经没有一点决策权；换一个项目，老总说好去吧，在这个项目冯五就拥有10％的决策权，这就是集权下的授权模式。

企业中为什么不能采取逐级承包的分权？很简单，利益决定。以承包为基础的分权机制，虽然表面上灵活，但因为存在可能的利益风险，企业必须要再设立一套机制来制衡。例如，国有企业的厂长经理承包责任制，就是分权，但结果是企业经营者为了追逐短期效益，毁坏了长期发展的动力。还有一些分权的销售部门，利用权利的价差损公肥私。趋利避害是人的本性，权利代表着利益，拥有权利而不谋私利者甚少，因此，分权对于企业而言是风险大于利益。

集权是否会影响企业发展，这个回答是肯定的，会！但放慢发展所带来的损失远小于分权风险可能承受的损失。集权本质上不会影响企业的发展，前面，我们讲到，集权企业发展到一定时期便会开始走向“集权下的授权”方式。

我们熟悉的西方大企业，都是董事会集权下的经理人授权模式。董事会是企业的最高决策机关，拥有企业决策终裁权，总裁、CEO也只是授权执行人而已。前几年，开始有一些企业尝试经理人和董事会分权，运行的结果就是出了“安然”这样典型的失败案例。

我们从社会政治到企业管理看到，由于利益关系，集权模式一定是管理的终极选择。我们看到的很多关于集权和分权的讨论，其实是集权模式下“授权”程度的技术讨论，不能动摇集权模式的根本。

理解了上述问题，大家应该清楚，集权下的授权是老板把自己一定决策责任临时性托付给你，老板还要承担最终利益和风险，因为这个责任并没有转移。

既然是“集权模式下的授权”，那么在个体之间便失去了可比性。我在甲企业能够有50万的决策权，到了乙企业只给我10万是不是丢脸了，不是，因为没有可比性。

什么程度的授权是恰当的，决定权完全在老板的判断，下属间争夺授权的行为在老板看来有益的。这里有一个案例，一个企业的销售部经理是一个平庸的人，但手下一直是人才辈出，为什么？因为销售部的人都看出经理的平庸，很多人都认为自己有机会可以取代他，老板在授权设计上很得当，一些费用性的决策权都集中在经理，但价格浮动权直接授权给了销售经理。几年下来，销售业绩一直提高，一些优秀的人才也被提拔到其他管理岗位，但那个平庸经理确一直没有变动，虽然因此走了一些人，但不断有新人进来努力创造业绩，跃跃欲试的要取代他。现在，很多人不明白任何一种集权下的授权，都是老板的一份风险托付。自己认可的能力老板并非认可，在一个成熟的企业里，只要你的忠诚、能力被认可，老板会主动把一些权利授权给你，一个成熟的经理人会选择性的接受授权。在中国,真正分权的企业是没有的,集权是现阶段中国企业长期发展的必要条件.

这其中的原因主要有:

1、企业对人才的认识程度，大多以学历识人，文凭高的就是人才，可知现在文凭的含金量是多少？

2、职场经理人职业化程度较低，这是中国存在的普遍现象，也是阻碍企业发展的一大瓶劲；

3、中国的文化很大程度阻碍了企业的发展，中国的文化太具有包溶性，所有的新鲜事务、价值观在中国都有其生长的土壤；

4、中国的教育体制问题，中国的大多正规教育注重硬式教育，不关注人们心智模式、思维方式、价值观念的引导，特别是教育人员素质问题。

就企业的老板而言，都是非常的希望能够分权，这样他将有更多的精力想发展的问题，想战略的问题，想宏观的问题，何乐而不为，但话又说回来关键是什么？权分给谁？分权的程度是多少？怎么分？这都是头痛的问题。说白了一名话，老

板可以信任谁，信任，在分权的过程中本身就是一个实质性的不容忽视的问题。老板总不能为了分权而冒着公司失控的风险吧

集权与分权辩论之集权观点（三）

企业无论是集权也好,分权也罢,其本身并无好与坏,关键是什么是集权?集什么权?集到什么程度?什么是分权?分什么权?分到什么程度?集权与授权的区别在哪里?所有权与经营权的界线在哪里?

站在经营者的角度上看,分权当然是最好,因为他做事时所受的制约就会少,自主性就会大,但与此同时也会增加所有者的风险.比如:由于经营指标的原因,经营者易受到追求短期利益的目的,造成恶性经营现象.

站在所有者的角度上看,他们希望分权,但是分不下去,做为一个所有者,一个投资者除了看企业的利益回报外,还要看其发展性,做为一个生意人,做生意是他们的生活方式,所有者要考虑企业的长期目标.如何使经营者的目标与所有者的目标达成一致这就成了一个课题.

做为一个企业无非两大权力，一是经营权，二是所有权，具体点有财务的支配权、管理人员的任免权、利益的分配权、战略决策权及经营的决策权。做为经营权当然是分权，做为所有权它一定是集中于所有者。

那么经营权如何分？怎么分？如果经营权分不出去怎么办？授权在当中的作用是什么，它与分权的本质区别在哪里。

做为一个企业，特别是集团性质的企业，一定额度以上的财权、高层及核心员工的任免权、经营利润的分配权一定是集中的，而做为经营的战术等相关的决策或决定一定是分散的。在企业当中所有权力的分派一定是按等级进行的，但分出去的一定是有关经营的权力。与国家的管理一样，财政、税收的支配权及政府要员的任免一定是集中在国家的最高权力机构当中，它不可能分到各个地市、直辖市去。

所有说企业的经营与管理不可能有完全的分权，但是一定会有一定性的集权。

授权与分权是两个不同概念，但在实践中时常被混淆，授权不代表责任的转移，但分权一定是责任一同转移，大多企业都是在以授权的形式在运做而非分权，比如：一个部门的总监，这个职位的权利一定是企业所授于给这个职位的，企业聘请任一个总监都要承担由于任用不周所带人的风险或责任，大家都说责任来源于权力，而权力又来源于什么呢？权力来源于所有者的授权，而非分权。