2022年淮阴师范学院行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年淮阴师范学院行政管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答
案）
一、选择题
1、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。

A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好
B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效
C．制定正式计划会降低组织的灵活性
D．好的计划可以消除变化
2、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现
C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效
3、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。

A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式
4、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。

在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）
A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络
C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络
5、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。

A．社会响应 B．道德准则
C．社会义务 D．社会责任
6、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。

这种方法是（）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化
C．工作多元化 D．工作纵深化
7、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯
8、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）
A．组织的层次
B．权力的大小
C．环境的不确定性
D．未来投入的持续时间
9、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯
10、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。

A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化
二、名词解释
11、管理万能论
12、有限理性决策
13、管理
14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
15、团队结构
16、组织
17、差别化战略
18、管理方格理论
三、简答题
19、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？
20、简述控制的必要性与控制过程。

21、霍桑实验对管理史为何如此重要？
22、解释非正式（社会）网络在团队管理中发挥的作用。

23、管理跨度正在朝着什么方向演变？影响管理跨度的因素有哪些？
24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？
四、辨析题
25、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。

26、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。

你认为对吗？
27、有人说制定决策是管理的本质。

你同意此观点吗？为什么？
五、案例题
28、案例1：联想电脑公司是联想集团的子公司，它的产品主要有服务器、商用电脑和
家用电脑。

联想作为中国IT业的先锋，在面对互联网的冲击时，采取了积极拥抱互联网
的营销策略。

首先，实施互联网战略转移。

1999年是联想电脑公司战略全面转向Internet的第一年，电子商务的开通是其开始转
型的第一个重要策略和先行措施，不仅对销售商提供产品，同时也提供高速高效的商务
运作服务，并计划协助代理商进行自身信息系统的建设，以共同改进双方的商务运作。

第二，建立互联网时代的经销渠道。

联想电脑公司拥有近千家分销商、经销商及代理商，如今也致力于互联网时代分销体系的建设。

于1999年6月正式开通了电子商务系统和
专门用于专卖店的信息管理系统。

案例2：2000年2月8日到10日，黑客在三天的时间里连续袭击了互联网上的包括雅虎、美国有线新闻等在内的五个最热门的网站，并造成这些网站瘫痪长达数小时。

技术
人员发现，黑客使用了一种叫“拒绝服务”的入侵方式，在不同的计算机上同时用连续
不断的服务器电子请求来轰炸雅虎网站。

面对猛烈的攻击，技术人员只能看着泛滥成灾
的电子邮件垃圾死死堵住了用户们上网所需的路由器。

[中南财大2007年研] 结合案例，试分析信息技术对管理工作的影响。

六、论述题
29、论述卓越的管理学者德鲁克（已故）在1954年提出了用来设定目标的SMART原则：具体的；可测量的；可实现的，相关的；有时限的；这些原则在今天是否仍然适用？请予以讨论。

参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。

虽然对组织绩效的研
究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织
总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。

从这些研究中，得到的基本结论有：①一般
来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务
结果。

②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡
献更大。

③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环
境的影响通常是更关键的。

政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削
弱了计划对组织绩效的影响。

④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般
组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。

2、【答案】C
【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活
动和行为的反应规律性的科学。

这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此
组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

3、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消
息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参
与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。

组织成员的
高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

4、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。

其中
全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛
浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

5、【答案】C
【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织
做了其有义务做的事，并没有额外的行为。

道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守
的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。

社会响应是指企业为满足普遍的社
会需要而从事社会活动。

社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对
社会有利的方式实施行动的意图。

6、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。

这种丰富化增加
了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。

在工作丰富化的基础上，工人在完成任
务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。

7、【答案】D
【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。

A项，需
求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C 项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。

8、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。

计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。

计划
工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。

9、【答案】B
【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织；③指挥；④协调；⑤控制。

10、【答案】B
【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

高
度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另
一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的
工作拥有较大的自主权。

二、名词解释
11、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。

该理论将最高管
理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。

当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。

该论断认为正是管理者决定组
织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组
织中管理者的决策和行动。

与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理
层无法控制的诸方面因素的影响。

12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。

在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。

管理者的决策受到
组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。

承诺升级是指不断加强
对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

13、答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。

其含义有：①管理存在于组织之中，是为了实现组织
目标而服务的。

②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活
动所构成的，这些活动称为管理的职能。

③管理活动既强调目的（“做正确的事”）又注
重过程（“正确地做事”）。

有效地管理就是要效果与效率兼重，“正确地去做适当的事情”。

14、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间
建立独特联系的能力。

一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决
方案。

创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。

创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。

当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

15、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。

在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。

员工团队
以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的
责任。

在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。

16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。

它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。

组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。

17、答：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。

产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。

实际上，任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。

差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。

它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。

18、答：管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。

虽
然该方格有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，
1），即低度关心生产，低度关心员工）。

②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工）。

③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工）。

④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工）。

⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工）。

在这五种风格中，研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好。

但遗憾的是，该方格并没有回答什么使得管理者成为一个有效领导者这一问题，它仅仅提供了一个将领导风格概念化的框架。

事实上，并没有实质的证据支持在任何情况下（9，9）领导风格都是最有效的这一结论。

三、简答题
19、答：（1）美国人口最主要的发展趋势
①总人口。

美国人口总量快速增加，且82%的增加来自移民及其在美国出生的后代。

②种族／民族群体。

预期人口的组成会发生改变，白人所占比例会下降，西班牙裔和亚洲裔美国人的百分比预计将翻一番。

③老龄化。

老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。

美国的人口发展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。

这些趋势包括越来越多的
移民工人（更加年轻，更有可能是女性或有色人种）和劳动力老龄化。

面对如此多样化的
人口，组织应该重视人们带入工作场所中的差异。

（2）全世界人口变化的主要趋势①世界总人口不断增长，预计到2050年将达到90亿，然后在这个点保持稳定或者达到峰值。

这个转变的主要原因是国家在经济上发展后出生率
会下降。

然而，在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的发展中国家，出生率
仍然很高。

②老龄化的人口。

世界人口正在以空前的速度老龄化。

65岁及以上的老年人人数很快就
会在历史上首次超过5岁以下的儿童人数。

与此同时，到2040年，世界上80岁及以上
人口会增加233%。

这种人口学的转变会重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。

20、答：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。

作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。

有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。

控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。

（1）控制的必要性
控制之所以重要，原因有三：①这是可以知道目标是否实现，如果没有实现，原因何在的
唯一方法；②控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更方便地进行员工授权；③控制帮
助保护一个组织及其资产。

（2）控制过程
控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整
不合理标准的三步过程，具体如下：
①第一步：测量实际绩效
管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。

测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。

管理者需要采用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。

大部分的工作活动都
能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。

②第二步：比较实际绩效和标准
通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。

确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效
与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。

③第三步：采取管理行动采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。

a．纠正实际绩效。

根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动：
直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。

彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。

b．修改标准。

如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。

注意，当绩效
没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。

21、答：霍桑实验是1924—1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。

霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。

为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研
究小组进驻霍桑工厂，进行试验。

该实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人
小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。

（1）霍桑实验的主要结论①梅奥提出，工人是“社会人”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多
层次、多方面的。

因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。

②正式组织中存在着“非正式组织”。

梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内
每个成员的行为。

“非正式组织”对组织既有利，也有弊。

③新的领导方式在于提高职工的满意度。

梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。

为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。

在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技
术性技能；另一方面，为实现满足成员精神需要的目标，而确保成员间的自发性合作，使
每个人获得心理的满足，即发挥社会性技能。

（2）霍桑实验对管理实践的意义
①梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。

②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。

③霍桑实验说明，领导者在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。

综上所述，霍桑研究在管理史上非常重要。

22、答：管理者有必要了解工作群体的社会网络和社会关系。

因为一个群体中的非正式社会关系既可能有帮助，也可能阻碍该群体效率的提高。

（1）关于社会网络的研究表明，当人们为完成某项工作需要帮助时，他们更愿意选择一位友好的同事，更甚于一位更有能力的同事。

（2）那些人际相互关联度更高的团队能够更好地实现目标，并且更乐于聚在一起。

（3）组织正逐渐意识到了解团体内的社会网络所带来的实际效益。

23、答：（1）管理跨度的定义与发展趋势
①管理跨度是指管理者能够直接领导的下属人数。

管理跨度影响着组织的管理者数量和组织层级。

当组织人员规模一定的时候，管理跨度越大，组织层级越少，组织结构越呈扁平化；管理跨度越小，组织结构呈金字塔状。

②管理跨度的发展趋势——变宽。

组织呈现出宽管理跨度的趋势——组织结构越来越扁平化，原因如下： a．宽管理跨度可以减少组织的管理人员数量，进而节约管理费用。

b．扁平化的组织有利于信息在组织中的快速传递，减少信息失真的可能性。

c．员工拥有较大的自主权，可以调动工作的积极性和工作热情。

d．与官僚式组织的僵化和刻板相比，扁平式组织更加灵活。

（2）影响管理跨度的因素
①工作能力。

主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解、迅速地执行，从而可以提高管理效率。

同样，如果下属人员的工作能力较强，受过良好的系统培训，则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题，减少向上司请示和占用上司时间。

这样，主管人员的管理跨度便可适当宽些。

②下属工作的近似性。

如果下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。

这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。

③计划的完善程度。

给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实施计划。

只有计划制定得明确，既有通向期望目标的路径，又有执行过程中政策许可的范围，下级才能及时
理解上级的意图与策略，这时管理者的幅度就可以适当地放宽。

④主管所处的管理层次。

处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。

需要决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管
人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。

⑤信息手段的配备。

信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理的跨度有一定的影响，沟通越有效则幅度越宽。

信息技术的发达，可以借助于各种手段来加速信息传播。

管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。

⑥工作地点的近似性。

不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通，从而会影响主管直属人员的数量。

⑦工作环境。

一般情况下，环境变化得越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属的时间和精力却越少，因为他们必须花更多的时间去了解环境的变化，考虑应变的措施。

因此，环境越不稳定，
各层主管人员的管理幅度越会受到限制。

24、答：（1）标杆比较的含义
标杆比较又称标杆管理，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中
的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际
状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并
持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。

（2）标杆比较的主要步骤
①确定标杆控制的项目。

标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。

若一个企业的生产成本高于竞争对手，那么它可以选择成本管理作为
标杆管理的项目；若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手，那么它就可以选择研发能
力作为对象。

一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。

②确定标杆控制的对象和对比点。

这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。

标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通
常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。