管理学与人力资源管理

《管理学与人力资源管理》

第一章企业的利益相关者

利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体，包括：内部利益相关者和外部利益相关者

内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。

----雇员：高水平的报酬，雇佣期限，晋升前景，福利。

----管理者：报酬，资本价值，晋升前景，销售率。。

----股东/所有者：股息收入，资本价值。。。。。

----现实消费者：价格，质量，品牌形象和信誉。。

----供应商：贷款支付期限。。。。。

外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。

----本地社区：污染、安全

----政府：税收

----环境/公众：业务活动对环境的影响

----潜在消费者：是否值得购买

第二章管理过程

1、管理的定义：管理是五个管理基本职能的运作过程，即计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制

2、权威、职权、责任与授权的概念

权威：执行任务的法定权利或能力，权威能够被授予，也被看职权。

权威有四个类型：

法定权威（来自组织内部的规则）

个人权威（来自个人的个性）

名誉权威（来自于知识）

经济权威（来自于从经济环境中获得的权利）

职权：能够使某人承担指定任务的能力

责任：一个人确保恰当地完成任务或工作的职责，授权不授责，如果工作没完成，就是保证合适完成这项工作的人错过授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。授权在组织中普遍存在，因为一个管理者要维持对所有员工的控制是不可能的，授权也是一种激励员工的工具。

有效授权的条件：

---必须清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。

---被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。

---经理必须为下属犯错误作好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。

---经理必须信任下属。

---经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。

---经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让他们组织成员了解所发生的授权过程。

3、直线经理和职能关系

直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。

直线结构的特点：

第一，容易理解和操作

第二，具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链

第三，具有清晰的责任划分和权威分配

第四，可以产生稳定的、易于控制的组织。

职能关系（职能管理结构）：

1，与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威2，由直线经理对副职或助手进行指派而产生，但他们一般对下属没有直线权威，权威由直线经理保留。

4垂直命令链和水平控制幅度（管理层次与管理幅度）

垂直命令链——纵深：从组织层级结构顶层向底部传递的权力序列

水平控制幅度——扁平：向顶头上司直接汇报工作的下属人数

管理幅度太宽的缺点：

第一，直接监督困难，可能导致失去控制

第二，非正式的小组产生非正式的领导角色

第三，激励、士气和产量可能受到影响

管理幅度太窄的缺点，管理可能变的昂贵和浪费：

第一，增加管理和行政成本

第二，引起潜在的决策延误

第三，意味着太多的监督，可能抑制积极性

5、职能管理结构

当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理结构随之产生

6纵深和扁平结构

纵深结构：组织的管理层次多但管理幅度窄，管理者与较少的下属保持联系，晋升机会较多，层级结构等级较多扁平结构：组织的管理层次少而且控制幅度宽，管理者与较多下属保持联系，晋升机会很少，层级结构层级很少7、计划、组织、激励与控制

管理活动包括P0DSCRB

P：计划是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动

O：组织是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动

D：指挥是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动

S：人员安排是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动

C：控制是一种测量进展及纠正偏差的活动

R：报告是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动

B：预算是一种为生产过程建立财务指标，并分配合适的资金以进行生产的活动

8明茨伯格的七角色模型

研究的是管理者是什么，重要的是管理者承担的角色，管理者角色很宽，明茨伯格认为以下7种最重要

企业家-----涉及计划和承担风险

资源分配者----涉及组织和协调

首脑/领导---涉及激励和协调

联络者/传播者—涉及协调与沟通

监督者---涉及控制

发言者/谈判者---设计激励与沟通

麻烦处理者---涉及激励与协调

第三章管理理论概述

一、古典管理理论

1、法约尔（现代经营管理之父）

六项关键活动：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动

十四条管理原则：

（1）劳动分工：分工有助于工作进展

（2）权力发布命令的法定权力，必须与责任紧密联系在一起

（3）纪律：组织和员工共同遵守的与现存正式和非正式协议一致的制度

（4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作

（5）指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划

（6）个人利益服从集体利益：应该追求集体利益

（7）报酬：工资必须能够被雇员和组织双方认为是公平的

（8）集权：集权是所有组织的固有特征

（9）等级性：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列

（10）秩序：每件东西都有其位置，而每件东西都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的职位上

（11）公平：对待雇员必须做到“善意与公道的结合”

（12）人员稳定：应当给予雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员

（13）首创精神：鼓励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神

（14）集体精神：一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应该受到鼓励

2、泰罗（科学管理之父）

致力于改善车间工人的任务完成情况，改进工作方法从而提高工作效率

（1）逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力

（2）职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人

（3）例外管理：管理者应该把时间用来处理有问题的地方

科学管理方法实施存在的不利因素：

（1）降低了工人劳动技术要求，大大增加了工人雇佣机会的不确定性

（2）所引入的制度使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动者的社会性

（3）这种制度需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化

（4）要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力

3、厄威克的管理原理

（1）目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本原因

（2）专业化原则：组织内部的每个群体只能履行一项职能

（3）协调原则：组织过程主要是为了确保对工作或努力的有效协调

（4）权力原则：组织内的每一个群体必须有一个最高领导者，组织要有清晰的权力序列

（5）职责原则：上级对下级的行为绝对负责

（6）明确性原则：所有职位的职、权利以及与别的职位的相互关系都应该分别明确界定

（7）一致性原：授予上级的权力应该与其负有的责任相符

（8）控制幅度原则：没有一个上级应该对5-6人以上的下属负责

（9）平衡原则：组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大（10）连续原则：组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境

4、布里奇的管理观点

他认为，管理是通过计划和控制组织活动以达到共同目标的一种社会过程。为了获取成功企业要有正确的组织结构，包含4大关键要素：1，明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责

2，确定应该如何授权；3，协调这些职权的履行；4，保持高昂的士气。

二、行为科学学派

1、古典管理思想学派和行为科学学派的区别

（1）古专注于研究组织机构和组织方法，行对工作场所的人的因素感兴趣

（2）古的研究者大多是专业的管理者，行的研究者多为学术界人士

2、梅奥（行为科学学派的奠基人）“社会人”

霍桑效应：条件的改变对生产效率几乎没有影响，如果工人自以为是某个特殊组织的一员，他们的行为就会改变

霍桑实验的结论：

（1）单个工人不应该被当作个体来对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织（2）所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。