企业生命周期的发展阶段.pptx
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企业生命周期
领导带头遵守 制度在全公司范围的全面执行 聘请职业经理
明确职业经理和企业创使人的职责分工，协调矛盾 开始由集权向分权转变 明确企业内部权限划分 强化市场部门建立 强化R&D部门建设 建立用以鼓励创新的制度 建立加速创新的新品开发和推广流程
3.2 生命周期的整合方法
稳定期
6.扩大相关市场定义 刺激发展需求
官僚期
企业再造
3.2 生命周期的整合方法
孕育期
市场导向的产品发展
✓ 产品概念的市场测试 ✓ 市场导向的产品发展 ✓ 客户选择和价值提供 ✓ 确定盈利模式
保证产品的市场可行性
企业领导人的素质要求
✓ 有创新精神 ✓ 敢于承担风险
确保企业顺利诞生
3.2 生命周期的整合方法
婴儿期
销售扩张
✓ 销售组织建设 ✓ 销售区域扩展 ✓ 客户发展 ✓ 产品系列化
PAEi 壮年期
稳定期 PAeI 贵族期 pAeI
pAEi 青春期
PaEi 学步期
Paei 婴儿期 paEi 孕育期
夭折
P---
创业空想
--E-
过早老化
PA--
壮志未酬的企业家
P-E-
创始人或家族陷阱
P-E-
官僚期 -A-I&-A--
死亡
2.2 CAPI
ap
a
p
capi
ia
ip
i
a=职权，制定决策的权利，批准与否决的权利 p=权力，惩罚和奖励的能力 i=影响力，不运用职权和权力促使他人行动的能力
2.2
模糊
孕育期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期 稳定期 贵族期 官僚期
死亡
成长阶段
衰退阶段
2.2 衰退的原因
明确职业经理和企业创使人的职责分工，协调矛盾 开始由集权向分权转变 明确企业内部权限划分 强化市场部门建立 强化R&D部门建设 建立用以鼓励创新的制度 建立加速创新的新品开发和推广流程
3.2 生命周期的整合方法
稳定期
6.扩大相关市场定义 刺激发展需求
官僚期
企业再造
3.2 生命周期的整合方法
孕育期
市场导向的产品发展
✓ 产品概念的市场测试 ✓ 市场导向的产品发展 ✓ 客户选择和价值提供 ✓ 确定盈利模式
保证产品的市场可行性
企业领导人的素质要求
✓ 有创新精神 ✓ 敢于承担风险
确保企业顺利诞生
3.2 生命周期的整合方法
婴儿期
销售扩张
✓ 销售组织建设 ✓ 销售区域扩展 ✓ 客户发展 ✓ 产品系列化
PAEi 壮年期
稳定期 PAeI 贵族期 pAeI
pAEi 青春期
PaEi 学步期
Paei 婴儿期 paEi 孕育期
夭折
P---
创业空想
--E-
过早老化
PA--
壮志未酬的企业家
P-E-
创始人或家族陷阱
P-E-
官僚期 -A-I&-A--
死亡
2.2 CAPI
ap
a
p
capi
ia
ip
i
a=职权，制定决策的权利，批准与否决的权利 p=权力，惩罚和奖励的能力 i=影响力，不运用职权和权力促使他人行动的能力
2.2
模糊
孕育期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期 稳定期 贵族期 官僚期
死亡
成长阶段
衰退阶段
2.2 衰退的原因
企业生命周期ppt课件
2
2
1、尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者， 从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认 为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、 衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演 化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征， 即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似 生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和 选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长 提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关 系。
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8
8
爱迪思对企业生命周期的概括为研究管理打开了一个新 的视窗。必须注意的是：企业所处的生命阶段，不以时间长 短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百 年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态 龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生 机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业 年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：
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10
10
4、陈佳贵(1998)根据企业的规模将企业的生命周期 划分为孕育期､求生存期､高速成长期､成熟期､衰退期 和蜕变期六个阶段｡与多数研究将死亡作为企业生命 周期的终点不同,他认为企业进入衰退期后,存在两种 前途:一是衰退;二是蜕变｡所谓蜕变就是指“企业的 经济形体､实物形体和产品都会发生巨大的变化,这种 变化是革命性的脱胎换骨的变化”
1、孙建强(2003) 认为收入增长率､市场占有增长率､科技成果
转化增长率､现金收益增长率、成本降低率与 规模扩张率是对企业发展影响较大的因素,并可 以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重, 据此确定企业所处的生命周期阶段｡此方法分 为两步,第一步,构建指标函数I｡通过对指标函数 I的比较,判别企业处于生命周期的哪个阶段｡其 构造指标函数I为
2
1、尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者， 从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认 为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、 衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演 化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征， 即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似 生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和 选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长 提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关 系。
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爱迪思对企业生命周期的概括为研究管理打开了一个新 的视窗。必须注意的是：企业所处的生命阶段，不以时间长 短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百 年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态 龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生 机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业 年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：
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4、陈佳贵(1998)根据企业的规模将企业的生命周期 划分为孕育期､求生存期､高速成长期､成熟期､衰退期 和蜕变期六个阶段｡与多数研究将死亡作为企业生命 周期的终点不同,他认为企业进入衰退期后,存在两种 前途:一是衰退;二是蜕变｡所谓蜕变就是指“企业的 经济形体､实物形体和产品都会发生巨大的变化,这种 变化是革命性的脱胎换骨的变化”
1、孙建强(2003) 认为收入增长率､市场占有增长率､科技成果
转化增长率､现金收益增长率、成本降低率与 规模扩张率是对企业发展影响较大的因素,并可 以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重, 据此确定企业所处的生命周期阶段｡此方法分 为两步,第一步,构建指标函数I｡通过对指标函数 I的比较,判别企业处于生命周期的哪个阶段｡其 构造指标函数I为
企业发展的几个阶段与常见问题PPT课件
时间； 3、没有成功和失败的经验,制订
计划和战略只能是纸上谈兵.
在创业期企业家的失误
过早的授权
1、在创业期,不存在权利与责任的 授予；
2、由1个愿意演独幕剧的人来领 导是非常需要的；
3、不可能有人代替创业者.
在创业期企业家的失误
机会优先；
1、1切都视作机会,是创业后期的 最大失误；
2、企业步入病态的微型企业联 合体；
需要相当多的管理而Y
不需要太多的领导[愿 景管理]。
第二部分 创业期的成功要素及失误
由创新启动创业
企业负责人的1个新思维、新想法、 好主意,并坚信由此提供的产品或服 务将有很大的市场需求. 1）公司发展或开拓市场的需求； 2）投资或就业； 4）干1番事业.
在创业期企业成功的关键
界定客户偏好的能力；
2、人与人、部门与部门之间的 关系模糊不清；
3、推卸工作,争夺资源.
领导危机的主要表现
员工缺乏对公司发展方向的了解 ；
1、快速增长与不充分的沟通相结 合,员工感到焦虑；
2、谣言盛行,但很少有人真正知 道进行某种变革的真正原因；
3、沟通瘫痪.
领导危机的主要表现
缺少称职的管理人员；
1、有大量冠以经理头衔的人,但缺 乏真正的经理；
2、不是选择最有能力的人来承 担领导工作,而是由拥有所有权的最 多的人来接管企业.
创业期企业家的失误
缺乏正确承担义务的班子
创业者所承担的义务丧失
资金不足的陷阱 行动导向和缺乏计划和制度 过早的授权和分权
创业者陷阱 创业者遥控 因人设事的企业
缺乏连续性和重点
快速成长
被动的销售导向
机会优先
创业前期
创业后期
领导危机是增长的问题而不是生 存的问题；
计划和战略只能是纸上谈兵.
在创业期企业家的失误
过早的授权
1、在创业期,不存在权利与责任的 授予；
2、由1个愿意演独幕剧的人来领 导是非常需要的；
3、不可能有人代替创业者.
在创业期企业家的失误
机会优先；
1、1切都视作机会,是创业后期的 最大失误；
2、企业步入病态的微型企业联 合体；
需要相当多的管理而Y
不需要太多的领导[愿 景管理]。
第二部分 创业期的成功要素及失误
由创新启动创业
企业负责人的1个新思维、新想法、 好主意,并坚信由此提供的产品或服 务将有很大的市场需求. 1）公司发展或开拓市场的需求； 2）投资或就业； 4）干1番事业.
在创业期企业成功的关键
界定客户偏好的能力；
2、人与人、部门与部门之间的 关系模糊不清；
3、推卸工作,争夺资源.
领导危机的主要表现
员工缺乏对公司发展方向的了解 ；
1、快速增长与不充分的沟通相结 合,员工感到焦虑；
2、谣言盛行,但很少有人真正知 道进行某种变革的真正原因；
3、沟通瘫痪.
领导危机的主要表现
缺少称职的管理人员；
1、有大量冠以经理头衔的人,但缺 乏真正的经理；
2、不是选择最有能力的人来承 担领导工作,而是由拥有所有权的最 多的人来接管企业.
创业期企业家的失误
缺乏正确承担义务的班子
创业者所承担的义务丧失
资金不足的陷阱 行动导向和缺乏计划和制度 过早的授权和分权
创业者陷阱 创业者遥控 因人设事的企业
缺乏连续性和重点
快速成长
被动的销售导向
机会优先
创业前期
创业后期
领导危机是增长的问题而不是生 存的问题；
企业生命周期 Corporate Lifecycles
8146091.doc1.企業生命週期圖2.企業生命週期(I )──成長階段2.1企業追求期2.1.1創業的種子企業生命週期中的第一個階段，稱為追求期(courtship)。
( P23 )企業在追求期，最重要的是創業的構想與該構想的未來性。
( P23 )成功創辦企業，我們不僅需要好的構想、市場和資金，我們更需要產品的鬥士(product champion)，在企業成立之後，不眠不休的鬥士。
( P26 )在企業追求期，創辦人的主要動機必須是滿足市場需求，創造附加價值。
( P27 )矢志滿足潛在需求的創業家，必然是產品導向，事實上，他不是去滿足預料中的市場，他是去教育市場，改變市場行為。
( P29 )2.1.2萌芽的養分企業誕生後，承諾的堅定程度決定企業的存活。
( P27 )企業誕生所需的承諾，與它所冒的風險相當。
創業的風險越高，它所需要的承諾也就越多。
( P25 )為什麼一個人會做如此堅定的承諾？什麼東西讓他想成為企業的創辦人或產品鬥士？最堅定的承諾來自情感上對創業構想的認同，對市場遠景的認同。
創辦人必須親自感受到某種市場需要，他要為滿足這個需求而興奮。
( P27 )成熟的企業創辦人信心堅定，態度務實。
他們承諾深，彈性也大，能從經驗中學習。
企業創辦人可以說是合理的不理性，他們一方面有幾近瘋狂的強烈信念，一方面也聽得進道理。
( P31 )2.1.3追求期的正常與異常現象正常現象不正常現象興奮，但經現實模擬測試未經現實模擬測試創辦人的承諾堅定務實創辦人的承諾不夠堅定務實承諾與風險相當承諾與風險不相適應產品導向，堅信應有的附加價值創辦人維持對企業的控制利潤導向，只考慮投資報酬創辦人對企業的控制力受到威脅 (P33 )2.2企業嬰兒期2.2.1推動搖藍的手企業嬰兒有位一個禮拜工作七天，一天工作十五個小時，凡事一手包辦的創辦人，是正常的，也是有益的。
( P47 ) 企業嬰兒期，最重要的是行動。
企业快速发展阶段以及持续快速发展ppt课件
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
（4）老化阶段
①企业增长乏力，整体竞争能力和 获利能力全面下降，资金紧张，既缺 乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞 争性；
②企业内部官多人多，官僚风气浓 厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互 相推脱责任的情况经常发生；
规模上运作，从事简单再生产，尽管能有效生存但 却不符合持续发展的要求。持续发展追求的是几代 人相传的成功，是百年的基业。 第二，持续发展要求企业决策者处理好眼前生存和 未来发展的辩证关系，企业今天的运作要为企业的 明天考虑。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
学习目标
◆ 知识目标： 了解持续发展战略的内涵，理解企业不同 发展阶段的特征。掌握核心能力、产业 结构、价值转移、企业文化和企业机制 等基本概念。
◆技能目标： 学会分析企业持续发展的问题与因素， 能够运用所学的理论知识对企业成长和 发展等问题及相关案例进行分析。
②需要对企业的核心能力进行适 当的转移、调整和提升，促使企业 进行较大的战略调整或转型。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
4.1.2 全球化发阶段
1.一般性发展阶段发生变化
2.企业全球化发展阶段
（1）企业全球化第一阶段——出口或进口。
企业发展生命周期及各阶段对应的组织结构
企业发展生命周期及各阶段对 应的组织管理
企业发展的不同阶段
Hale Waihona Puke 企 业 发 展 阶 段重点目标 规范程度 组织形式 授权形式 领导风格 绩效激励
初创阶段
生存 不规范 扁平型 中央集权 家长式 主观印象
成长阶段
成熟阶段
跨越阶段
成长 初步规范 职能型 上层集权 权威指令 主观印象
稳定
激发创新活力
规范化
规范化、持续创新
职能型或事业部型
矩阵结构
有控制的分权
有控制的分权
分权 规范的考核和激励制度
分权协作
绩效激励引导 创新和发展
企业发展不同阶段对应的组织结构变化
企业战略变化
单一产品 / 区域市场
简单组织 松散不规范
幼小
多元产品 / 跨地区市 场
事业部型组 织
授权协调
职能型组织 规范授权
内部秩序危机
成长
管理控制危机
成熟
跨领域(行业) 跨地区(国家) 创新型组织
优化协作
失去活力危机
再 兴
经营环境变化
企业发展的不同阶段
Hale Waihona Puke 企 业 发 展 阶 段重点目标 规范程度 组织形式 授权形式 领导风格 绩效激励
初创阶段
生存 不规范 扁平型 中央集权 家长式 主观印象
成长阶段
成熟阶段
跨越阶段
成长 初步规范 职能型 上层集权 权威指令 主观印象
稳定
激发创新活力
规范化
规范化、持续创新
职能型或事业部型
矩阵结构
有控制的分权
有控制的分权
分权 规范的考核和激励制度
分权协作
绩效激励引导 创新和发展
企业发展不同阶段对应的组织结构变化
企业战略变化
单一产品 / 区域市场
简单组织 松散不规范
幼小
多元产品 / 跨地区市 场
事业部型组 织
授权协调
职能型组织 规范授权
内部秩序危机
成长
管理控制危机
成熟
跨领域(行业) 跨地区(国家) 创新型组织
优化协作
失去活力危机
再 兴
经营环境变化
企业生命周期理论
• 企业生命周期理论的研究视角较为单一
企业生命周期理论的发展趋势与创新
发展趋势
• 企业生命周期理论的深入研究和发展
• 企业生命周期理论与其他管理理论的融合和创新
• 企业生命周期理论的应用领域不断拓展
创新
• 研究方法的创新：采用定量和定性相结合的研究方法
• 理论体系的创新：构建更加完善的企业生命周期理论体系
• 企业文化建设：培育企业文化，提高企业凝聚力和创新能力
成熟期企业的市场维护与产品创新策略
市场维护策略
产品创新策略
• 客户关系管理：加强客户关系管理，提高客户满意度和
• 技术创新：加大技术研发投入，提高产品技术水平
忠诚度
• 商业模式创新：创新商业模式，提高产品附加值和市场
• 品牌建设：加强品牌建设，提高企业知名度和美誉度
• 20世纪90年代至今：企业生命周期理论的拓展与应用阶段
企业生命周期理论的研究进展
• 企业生命周期的阶段划分与特征研究
• 企业生命周期各阶段的营销策略与管理挑战研究
• 企业生命周期理论的实践应用案例分析
• 企业生命周期理论的局限性与未来发展趋势研究
企业生命周期阶段的特征与影响因素
初创期阶段的特征与影响因
D O C S S M A RT C R E AT E
企业生命周期理论及其在管理中的应
用
CREATE TOGETHER
DOCS
01
企业生命周期理论的基本概念与原理
企业生命周期的定义与阶段划分
企业生命周期的定义
• 企业生命周期是指企业从创立到衰退的整个过程
• 企业生命周期反映了企业的发展阶段和特点
业务重组策略
• 业务剥离：剥离低效业务，减轻企业负担
企业生命周期理论的发展趋势与创新
发展趋势
• 企业生命周期理论的深入研究和发展
• 企业生命周期理论与其他管理理论的融合和创新
• 企业生命周期理论的应用领域不断拓展
创新
• 研究方法的创新：采用定量和定性相结合的研究方法
• 理论体系的创新：构建更加完善的企业生命周期理论体系
• 企业文化建设：培育企业文化，提高企业凝聚力和创新能力
成熟期企业的市场维护与产品创新策略
市场维护策略
产品创新策略
• 客户关系管理：加强客户关系管理，提高客户满意度和
• 技术创新：加大技术研发投入，提高产品技术水平
忠诚度
• 商业模式创新：创新商业模式，提高产品附加值和市场
• 品牌建设：加强品牌建设，提高企业知名度和美誉度
• 20世纪90年代至今：企业生命周期理论的拓展与应用阶段
企业生命周期理论的研究进展
• 企业生命周期的阶段划分与特征研究
• 企业生命周期各阶段的营销策略与管理挑战研究
• 企业生命周期理论的实践应用案例分析
• 企业生命周期理论的局限性与未来发展趋势研究
企业生命周期阶段的特征与影响因素
初创期阶段的特征与影响因
D O C S S M A RT C R E AT E
企业生命周期理论及其在管理中的应
用
CREATE TOGETHER
DOCS
01
企业生命周期理论的基本概念与原理
企业生命周期的定义与阶段划分
企业生命周期的定义
• 企业生命周期是指企业从创立到衰退的整个过程
• 企业生命周期反映了企业的发展阶段和特点
业务重组策略
• 业务剥离：剥离低效业务，减轻企业负担
《企业生命周期理论》PPT课件
婴儿期业 务
资金支 持
少年期业 务
• 出生期、婴儿期业务可以放在成年年期业务 之下进行管理，一方面可以帮助成年年期业 务保持创新精神，另一方面，出生期和婴儿 期业务还可以得到成年期业务的业务支持和 功能支持
• 少年期业务可以进行独立发展
D.生命周期各阶段的企业发展策略
面对不同发展阶段的企业应该实施 相应的发展策略
死亡期
企业应该处理好各阶段发展中的关
键问题，并应随时注意发展过程中
的可能问题
发展中的关键问题
可能的问题
出生期
• 概念付注实施
• 创业空想
婴儿期
• 市场的争夺
• 因资金流枯竭而死亡
少年期
• 企业的有效控制
• 过广多元投资导致现金流枯竭
青年期
• 管理制度与流程的建立
• 管理失控 • 企业老化
• 企业内部权力 斗争
确保企业顺利诞生
婴儿期企业应该注意保持资金平衡
销售扩张策略
• 销售组织建设
资金平衡
• 建立现金流控制体系(每周资金运作汇报)
销售成长
防止资金枯竭
少年期企业应强化市场策略的制定
市场策略制定
• 整体市场策略的制定
销售控制
• 销售组织控制
强调创新精神
防止销售失控
青年期企业应引入规范的组织管理 体系
创新 精神 巩固
强化创新部门建设
• 强化市场部门建立
建立创新机制
• 建立加速创新的新品开发和推广流程
成年期的企业需要再次活化创新精 神
扩大相关市场定义 刺激发展需求
创新人才的引入和任用
市场机会的全面识别
创新精神的活化
鼓励授权
死亡期企业只有通过系统的企业再 造来获得重生
资金支 持
少年期业 务
• 出生期、婴儿期业务可以放在成年年期业务 之下进行管理，一方面可以帮助成年年期业 务保持创新精神，另一方面，出生期和婴儿 期业务还可以得到成年期业务的业务支持和 功能支持
• 少年期业务可以进行独立发展
D.生命周期各阶段的企业发展策略
面对不同发展阶段的企业应该实施 相应的发展策略
死亡期
企业应该处理好各阶段发展中的关
键问题，并应随时注意发展过程中
的可能问题
发展中的关键问题
可能的问题
出生期
• 概念付注实施
• 创业空想
婴儿期
• 市场的争夺
• 因资金流枯竭而死亡
少年期
• 企业的有效控制
• 过广多元投资导致现金流枯竭
青年期
• 管理制度与流程的建立
• 管理失控 • 企业老化
• 企业内部权力 斗争
确保企业顺利诞生
婴儿期企业应该注意保持资金平衡
销售扩张策略
• 销售组织建设
资金平衡
• 建立现金流控制体系(每周资金运作汇报)
销售成长
防止资金枯竭
少年期企业应强化市场策略的制定
市场策略制定
• 整体市场策略的制定
销售控制
• 销售组织控制
强调创新精神
防止销售失控
青年期企业应引入规范的组织管理 体系
创新 精神 巩固
强化创新部门建设
• 强化市场部门建立
建立创新机制
• 建立加速创新的新品开发和推广流程
成年期的企业需要再次活化创新精 神
扩大相关市场定义 刺激发展需求
创新人才的引入和任用
市场机会的全面识别
创新精神的活化
鼓励授权
死亡期企业只有通过系统的企业再 造来获得重生
《企业生命周期理论》课件
管理策略
1 创业期
2 成长期
争取尽可能多的市场份额，培养好团队 并尝试新的业务模式。
更专业的管理团队、优化高效的业务流 程和保证员工培训等工作。
3 成熟期
4 衰退期
提高产品质量和不断创新，控制成本并 优化供应链。
减小固定成本、重新定位公司、收购和 并购，并开发新的市场。
理论意义
了解企业生命周期理论的意义在于，随着企业不断发展，公司的策略也在相 应地改变，应该削减或增加某些方面的资源，以便完成企业的目标。
四个发展阶段
企业生命周期理论可以分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
创业期
特点：创业者充满激情、能克服困难，但没 有明确的管理策略。
成长期
特点：快速扩张，市场占有率增长，但在管 理上需要更专业的管理团队。
成熟期
特点：市场占有率达到峰值，但公司创新能 力和成长速度下降。
衰退期
特点：市场需求下降，公司陷入困境，管理 上需要削减成本，重新审视并重新定位。
衰退期
4
削减成本和重新审视公司定位
总结
企业生命周期理论是为管理层提供一种方法去评估企业和发展阶段。
优点
• 提供准确的定性和定量描述 • 提供特定阶段的管理方向 • 帮助企业设置更加明确的目标
缺点
• 企业可能会难以进行简单划分 • 生命周期长度难以预测 • 缺乏具体的定量数据支持
实际应用
企业应根据自己所处的不同生命周期阶段采取不同的熟期，应该加强创新和产品开发。在衰退期，应该削减不必要 的成本，重新审视公司定位并寻找新的市场。
1
创业期
团队建设和业务尝试
成长期
2
专业管理和流程优化
3
成熟期
企业生命周期的发展阶段(ppt 37页)
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理 的问题
• 并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象 • 此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制
引入职业经理 • 同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授 • 但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结果是严
-7-
B. 生命周期各阶段的特征，发展关键要素以及可能的问题
-8-
企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施
孕育期发展模型
孕育期
婴儿期 责任承担，勇于实施
流于空想
特征以及可能问题
• 企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 • 领导人的勇气和风险意识是发展的关键 • 此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的 • 但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结
如何推动企业可持续成长 – 工具与方法 –
-1-
内容 页码
A. 企业生命周期概述
3
B. 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题
8
C. 生命周期内在推动因素分析
17
D. 生命周期各阶段的企业发展策略
28
-2-
A. 企业生命周期概述
-3-
企业的发展有其特定的生命周期，并且在其成长过程中存在着许多发展上的陷阱
– 企业领导人缺乏足够的工作热情
- 10 -
处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上
学步期发展模型
学步期
青春期
追求主业的收入 与利润持续成长
企业有7个生命阶段,你知道吗
从创业公司发展成为规模庞大的组织，成长中的企业在不同阶段会有不同的特征，面临不同的挑战和机遇。
大多数企业意识不到自身经历的成长阶段；他们经历着成长的烦恼，却不知该如何应对；他们会错过每个阶段独有的最佳机会。
企业的持续成长需要什么？每个阶段最大的挑战和机会是什么？不同阶段最适合的领导和管理风格是什么？企业的生命周期通常有7个阶段（见图1）。
当然，每个组织和市场都是不同的，有些企业会选择保持小型化，有些则会发展成庞大的规模，之后很可能会再分裂成小公司，而小公司则再次成长。
就像从大本营出发的登山者，穿越平缓山麓所需的技能、装备和步伐，将完全不同于攀登冰峰。
图1企业的7个生命阶段尽管每个生命阶段在一定程度上取决于企业的创建时间、规模和绩效，但它也会反映企业的结构和复杂性。
有些企业会迅速演化，有些则发展缓慢，还有些会跳过某些阶段。
有些企业演化后仍然规模很小，甚至可能是虚拟的，而有些大企业则可能仍然相当原始。
你或许能想到几个对应的实例。
它们面临的挑战是不同的。
小企业想要提高知名度，占领新市场，赢得客户群，确保有足够的现金流来维持生存，并有望蓬勃发展。
大企业也面临同样艰巨的挑战——要想方设法地保持创新精神，找到新的市场，带领组织继续向前。
各个生命阶段的目标是不同的，因此途径也不一样。
不像自然界，企业的发展几乎不可能依赖自然进化，它要求领导者谨慎地思考，积极地追求，做出艰难的选择，实行果断的管理。
从一个阶段进入下一个阶段将需要变革——战略、人员、活动、领导，甚至所有权等各方面的变革。
在企业寻求发展的过程中，有些变革将是令人痛苦的。
创业者热爱自己一手建立的混乱但充满人情味的小世界。
小团队不想被拆散，不希望被强加给更多的结构和流程。
大企业不喜欢被迫做出选择，不想砍掉某些产品线，不想撤离某些市场，不希望被迫裁员。
然而，我们必须进化和发展，因为每个生命阶段都会带来新的成长机会。
额外的投资使得企业可以扩大业务范围，招聘更多员工，启动新的商业冒险。
《企业生命周期》课件
02
定义与特点
添加 标题
企业生命周期是指企业从创立到消亡的过 程，包括初创期、成长期、成熟期和衰退 期四个阶段。
添加 标题
每个阶段都有其独特的特点和挑战，需要 企业采取不同的战略和措施来应对。
添加 标题
初创期：企业刚刚成立，需要快速成长和 扩张，面临的挑战包括资金短缺、市场开 拓等。
添加 标题
成长期：企业已经具有一定的规模和市场 份额，需要加强内部管理和外部竞争，面 临的挑战包括人才流失、市场竞争等。
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
建立良好的 客户关系和 品牌形象
成长期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 扩大生产规模，提高生产效率 加强品牌建设，提高品牌知名度
加强人才培养，提高员工素质 加强财务管理，提高资金利用率 加强风险管理，防范市场风险
成熟期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 变化
提高产品质量，增强市场竞争 力
加强成本控制，提高经济效益
发展
成熟期企业文化建设
企业文化：强调 创新、团队协作 和持续改进
员工培训：注重 员工技能提升和 职业发展
企业文化活动： 举办各种文化活 动，增强员工凝 聚力
社会责任：积极 参与社会公益活 动，提升企业形 象
衰退期企业文化建设
企业文化的重要性：在衰退期，企业文化是企业持续发展的重要因素 企业文化的转变：在衰退期，企业文化需要从追求利润转向追求可持续发展 企业文化的传承：在衰退期，企业文化需要传承和发扬，以保持企业的核心竞争力 企业文化的创新：在衰退期，企业文化需要不断创新，以适应市场的变化和需求
策略：聚焦核 心业务，快速 迭代，持续创
定义与特点
添加 标题
企业生命周期是指企业从创立到消亡的过 程，包括初创期、成长期、成熟期和衰退 期四个阶段。
添加 标题
每个阶段都有其独特的特点和挑战，需要 企业采取不同的战略和措施来应对。
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初创期：企业刚刚成立，需要快速成长和 扩张，面临的挑战包括资金短缺、市场开 拓等。
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成长期：企业已经具有一定的规模和市场 份额，需要加强内部管理和外部竞争，面 临的挑战包括人才流失、市场竞争等。
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汇报时间：20XX/01/01
建立良好的 客户关系和 品牌形象
成长期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 扩大生产规模，提高生产效率 加强品牌建设，提高品牌知名度
加强人才培养，提高员工素质 加强财务管理，提高资金利用率 加强风险管理，防范市场风险
成熟期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 变化
提高产品质量，增强市场竞争 力
加强成本控制，提高经济效益
发展
成熟期企业文化建设
企业文化：强调 创新、团队协作 和持续改进
员工培训：注重 员工技能提升和 职业发展
企业文化活动： 举办各种文化活 动，增强员工凝 聚力
社会责任：积极 参与社会公益活 动，提升企业形 象
衰退期企业文化建设
企业文化的重要性：在衰退期，企业文化是企业持续发展的重要因素 企业文化的转变：在衰退期，企业文化需要从追求利润转向追求可持续发展 企业文化的传承：在衰退期，企业文化需要传承和发扬，以保持企业的核心竞争力 企业文化的创新：在衰退期，企业文化需要不断创新，以适应市场的变化和需求
策略：聚焦核 心业务，快速 迭代，持续创
企业生命周期
广西中铁亿品传媒有限公司
9
2.3企业生命周期之老化阶段 2.3企业生命周期之老化阶段
稳定期的行为特征 *对成长的期望不高 对成长的期望不高 *对占领新市场、获取新技术的期望越来越少 对占领新市场、 对占领新市场 *开始沉醉于往日的辉煌，面对构筑发展远景失 开始沉醉于往日的辉煌， 开始沉醉于往日的辉煌 去兴趣 *对变革产生疑虑 对变革产生疑虑 *工作中听话的人受到表扬 工作中听话的人受到表扬 *对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣 对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣
广西中铁亿品传媒有限公司 6
2.2企业生命周期之再生与成熟阶段 2.2企业生命周期之再生与成熟阶段
再生与成熟 1）青春期：脱离创业者的影响而再生，其显著 ）青春期：脱离创业者的影响而再生， 特征是矛盾、 特征是矛盾、内部斗争与缺乏连续性
正常情况 *合伙人与决策制定者之间、管理 与开拓型人之间发生冲突 *暂时丧失远见 *创业者控制企业 *激励机制滋长了错误的行为 *授权摇摆不定 *制定的政策没有坚持 *董事会加强了对管理人员的控制 不正常情况 *倒退回学步期，或陷入创业者 （家族）陷阱 *开拓型人离去，行政型人掌权 *创业者被排挤出企业 *企业下滑而员工却因表现好获奖 *权力的变更频繁使日常工作瘫痪 *相互之间的信任与尊重迅速丧失 *董事会解雇了创业型人才
广西中铁亿品传媒有限公司 17
3.企业生命周期总结 3.企业生命周期总结
成长阶段 *责任和权力不相匹配 *管理人员左右企业 *管理人员驾御企业的冲劲 *领导风格改变导致企业行为改变 *需要管理顾问 *销售导向 *销售（利润）目标 老化阶段 *权力与责任不匹配 *企业左右管理人员 *管理人员受到企业惯性的驱使 *要想企业行为改变，制度必须改变 *需要“斗胆直言”者 *利润第一 *权力游戏
企业发展时间线时间轴PPT
1998
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2004
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2013
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2016
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企业发展
2010年
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2014年
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2016年
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2025年
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企业发展时间线
Enterprise development time
l
i
n
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历史沿革
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Enterprise development
2010-2012 单击此处添加文本
2010-2012 单击此处添加文本
2010-2012 单击此处添加文本
企业发展
Enterprise development
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2
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4
企业发展
Enterprise development
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企业发展时间线
Enterprise development time
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2018
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2014
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企业发展生命周期ppt课件
发展期、扩 大（500万- 低（2-5倍） 低 张期、成熟 5亿） 期
4
几个问题
• 我们想扮演什么角色？天使、VC还是PE？ • 我们想投资创业企业的哪一个阶段？ • 我们的可用投资额是多少？我们对单个项目投资资金
有什么要求？ • 我们的投资标准是什么？对投资标的有什么具体要求？
5
PE（私募股权投资）的优势
有私募基金管理人资格有标准的组织体系及投融资管理团队可以参与到一些准上市公司的投资可以以母基金形式投资一些顶级的基金4可以以私募的形式募集别人的资金来投资项目同时参与收益分成pe私募股权投资的优势2021精选pptpe投资的组织结构监控和顾问普通合伙人寻找投资项目谈判交易筛选投资机会监控和顾问收获投资结果私募股权投资基金私募股权投资基金7080的利润99资本有限合伙人养老金计划大公司捐赠基金个人人寿保险公司年度管理费232030的利润尽力管理和1的资本投资回报权资本投资和尽力辅助投资组合公司价值创造2021精选pptpe投资全过程pepe投资投资四环节四环节pepe投资投资四环节四环节募集资金募集资金项目退出项目退出投资项目投资项目增值服务增值服务2021精选pptpe投资资本项目选择流程112021精选ppt选项的四个步骤工作步骤行业分析和扫描行业分析和扫描项目锁定及成筛项目锁定及成筛尽职调查及谈判尽职调查及谈判投资与决策工作内容请教专家建立人脉关系研究报告分析请教专家建立人脉关系企业访谈审阅bp考察公司外围调研关键投资条款创业团队与合伙人外围调研关键投资条款签订创业团队与合伙人的全体见面合伙人表决意见形成决策企业内外部调查合伙人表决意见形成决策可能的再次谈判法律文件签订122021精选ppt行业分析和扫描进行行业分析和扫描主要是回答三个问题产业链是否已经构成或将如何构成132021精选ppt处于不同发展时期关注的重点企业发展阶段种子期创业期成长早期成长晚期成熟期标志初步的商业计划进入市场获得收入规模收入并高速成长规模利润建立竞争优势成为行业的主导者之一pe关创始人的商业经验产品或服务的市场需求确认市场需求切制定和执行业务计划战略的有效性规模扩张和取得竞争优152021精选ppt重点关注领域172021精选ppt此课件下载可自行编辑修改此课件供参考
企业发展历程时间轴PPT图表
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企业发展历程时间轴
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《企业生命周期理论》PPT课件
4
创业企业生命周期簇论
1
中国企业正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛，又不 断消亡，不断上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。
中国家族企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生 机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用 也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩.
在经过为时不长、但发展迅速的膨胀发展阶段，并具备 了大踏步前进的条件和能力之时却停滞不前，有的迷失 了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从 此江河日下、迅速衰败。
12．5年。企业短寿似成了“全球病”。
8
中国企业的平均寿命
根据有关学者调查研究结果表明 ：为2－3岁。以有 中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验 区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家企业， 同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一年营业时 段的企业占总量的80％，存续三年的占70％，存续七 年的占50％，存续十年的只有30％。1988年以前成立 的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、 北大方正、清华紫光等几十家。中关村的企业“长不 大”，已成为一大怪现象。
36
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶 段”较短。“激变阶段”同上述战略转 折点一样，实际上是企业的发展过程中 组织或管理上遇到的危机点，是危险与 机会并存的地方，是企业发展过程中的 管理陷阱。企业能否顺利完成变革跳过 不同的陷阱，决定了企业是保持持续发 展，还是就此结束自己的生命。
37
中小企业发展过程中的五大陷 阱
在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的家族企业为什 么总是强大不起来？是什么原因制约着中国企业的进一 步发展？
2
引论
我们介绍斯坦梅获的四阶段模型、 葛雷纳的企业成长模型、 邱吉尔和刘易斯的五阶段模型、 爱迪恩的十阶段模型、 弗莱姆兹的七阶段理论。
创业企业生命周期簇论
1
中国企业正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛，又不 断消亡，不断上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。
中国家族企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生 机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用 也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩.
在经过为时不长、但发展迅速的膨胀发展阶段，并具备 了大踏步前进的条件和能力之时却停滞不前，有的迷失 了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从 此江河日下、迅速衰败。
12．5年。企业短寿似成了“全球病”。
8
中国企业的平均寿命
根据有关学者调查研究结果表明 ：为2－3岁。以有 中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验 区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家企业， 同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一年营业时 段的企业占总量的80％，存续三年的占70％，存续七 年的占50％，存续十年的只有30％。1988年以前成立 的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、 北大方正、清华紫光等几十家。中关村的企业“长不 大”，已成为一大怪现象。
36
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶 段”较短。“激变阶段”同上述战略转 折点一样，实际上是企业的发展过程中 组织或管理上遇到的危机点，是危险与 机会并存的地方，是企业发展过程中的 管理陷阱。企业能否顺利完成变革跳过 不同的陷阱，决定了企业是保持持续发 展，还是就此结束自己的生命。
37
中小企业发展过程中的五大陷 阱
在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的家族企业为什 么总是强大不起来？是什么原因制约着中国企业的进一 步发展？
2
引论
我们介绍斯坦梅获的四阶段模型、 葛雷纳的企业成长模型、 邱吉尔和刘易斯的五阶段模型、 爱迪恩的十阶段模型、 弗莱姆兹的七阶段理论。
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果是严重的 – 对市场需求估计过于乐观 – 对利润的追求会扼杀新的企业 – 缺乏敢担风险的领导者
-9-
SHA-4301-05227-06-13-y.PP
婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
特征以及可能问题
婴儿期
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注
– 太早的授权使企业运作失控
– 企业领导人缺乏足够的工作热情
- 10 -
SHA-4301-05227-06-13-y.PP
处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上
学步期发展模型
学步期
青春期
追求主业的收入 与利润持续成长
• 多元化投资陷阱 • 企业失控
特征以及可能问题
• 学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场 地位，其生存有了保障
学步期
• 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没 授权
• 资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键
• 但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题：其结 领导者的热情及资金平衡 是严重的
– 资金不恰当地投在长线项目里
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
– 以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运状态 – 讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性
• 管理制度与流程的建立
• 企业创新精神的培养与巩固
可能的问题 • 创业空想
• 因资金流枯竭而死亡
• 分权而造成企业失控 • 过广多元投资导致现金流枯竭
• 管理失控 • 企业老化
• 企业内部权力斗 争
• 企业老化
-5-
SHA-4301-05227-06-13-y.PP
企业在发展的不同阶段将表现出不同的目标追求…
SHA-4301-05227-06-13-y.PP
为了保证其顺利成长，企业应该处理好各阶段发展中的关键问题，并应随时注意发 展过程中的可能问题
孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期
发展中的关键问题
• 责任与风险的承担 • 概念付注实施
• 资金流的有效运转 • 市场的争夺
• 收入与利润的双重成长 • 企业的有效控制
• 收入与利润 的成长
• 市场份额
• 内部规范运作 • 运作效率提升 • 收入与利润成 • 收入与利润 长 的成长
• 财务绩效
• 销量成长 • 资金的平衡
• 投资回报
• 内部的权 斗争
• 市场需求 的满足
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
-6-
SHA-4301-05227-06-13-y.PP
• 企业进入• 建立了一定 • 管理成熟 盈利阶段 市场地位 而规范
• 收入与利• 但内部管理 • 市场地位 润步增加 尚未跟上 显著
-4-
• 收入与利 • 企业内部 润稳定， 优越感强 成长停滞 • 做事讲求 程序规范 • 企业收入 开始下滑
• 内部管理制度 制约了企业灵 活性和竞争力
• 企业在市场上 地位迅速下滑
-7-
SHA-4301-05227-06-13-y.PP
B. 生命周期各阶段的特征，发展关键要素以及可能的问题
-8-
企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施
孕育期发展模型
孕育期
婴儿期 责任承担，勇于实施
流于空想
特征以及可能问题
• 企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 • 领导人的勇气和风险意识是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结
• 此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升 上，追求收入和利润的双重成长
• 此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持 灵活性所必须的
• 但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其 结果是严重的
– 领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造 成现金流枯竭，主业得不到支持
– 过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控 制体系，将会造成企业失控
• 并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象
• 此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制 引入职业经理
• 同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授
• 但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结果是严
– 规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾，领导 首先打破制度，从而使管理失控局面持续下去
A. 企业生命周期概述
-3-
企业的发展有其特定的生命周期，并且在其成长过程中存在着许多发展上的陷阱
企业成长阶段
失去创新
企业老化
管理失控
企业衰退阶段
资金枯竭
多元化投资
空想
孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期
• 有创新的 概念并开 始实施
• 概念为市 场接受
• 企业收入 迅速成长
- 11 -
SHA-4301-05227-06-13-y.PP
处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理/业务运作机制，并建立起相应的 管理制度与流程，而企业领导人应带头遵守
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理 的问题
… 同时企业在成长和衰退阶段也有着不同的行为模式
成长阶段
• 个人成功源于承担风险 • 紧缩的现金流 • 对于行动和效果的关注 • 任何事只要不被禁止就可以做 • 把问题看成机会 • 营销导向 • 企业成长是第一位
衰退阶段
• 个人成功源于规避风险 • 过于充裕的现金流 • 对于行为规范和做事方式的关注 • 任何事只要不被批准就不能做 • 把机会看成问题 • 财务导向 • 个人在企业中的地位是第一位
如何推动企业可持续成长 – 工具与方法 –
-1-
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内容 页码
A. 企业生命周期概述
3
B. 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题
8
C. 生命周期内在推动因素分析
17
D. 生命周期各阶段的企业发展策略
28
-2-
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– 职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使企业失去 精神，提前时入老化阶段
– 过份的权力斗争会使企业产生离心力
- 12 -
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管理能力的提升会使企业进入盛年期，此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以 避免进入稳定期
盛年期发展模型 持续保持盛年期
-9-
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婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
特征以及可能问题
婴儿期
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注
– 太早的授权使企业运作失控
– 企业领导人缺乏足够的工作热情
- 10 -
SHA-4301-05227-06-13-y.PP
处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上
学步期发展模型
学步期
青春期
追求主业的收入 与利润持续成长
• 多元化投资陷阱 • 企业失控
特征以及可能问题
• 学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场 地位，其生存有了保障
学步期
• 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没 授权
• 资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键
• 但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题：其结 领导者的热情及资金平衡 是严重的
– 资金不恰当地投在长线项目里
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
– 以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运状态 – 讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性
• 管理制度与流程的建立
• 企业创新精神的培养与巩固
可能的问题 • 创业空想
• 因资金流枯竭而死亡
• 分权而造成企业失控 • 过广多元投资导致现金流枯竭
• 管理失控 • 企业老化
• 企业内部权力斗 争
• 企业老化
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企业在发展的不同阶段将表现出不同的目标追求…
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为了保证其顺利成长，企业应该处理好各阶段发展中的关键问题，并应随时注意发 展过程中的可能问题
孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期
发展中的关键问题
• 责任与风险的承担 • 概念付注实施
• 资金流的有效运转 • 市场的争夺
• 收入与利润的双重成长 • 企业的有效控制
• 收入与利润 的成长
• 市场份额
• 内部规范运作 • 运作效率提升 • 收入与利润成 • 收入与利润 长 的成长
• 财务绩效
• 销量成长 • 资金的平衡
• 投资回报
• 内部的权 斗争
• 市场需求 的满足
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
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• 企业进入• 建立了一定 • 管理成熟 盈利阶段 市场地位 而规范
• 收入与利• 但内部管理 • 市场地位 润步增加 尚未跟上 显著
-4-
• 收入与利 • 企业内部 润稳定， 优越感强 成长停滞 • 做事讲求 程序规范 • 企业收入 开始下滑
• 内部管理制度 制约了企业灵 活性和竞争力
• 企业在市场上 地位迅速下滑
-7-
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B. 生命周期各阶段的特征，发展关键要素以及可能的问题
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企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施
孕育期发展模型
孕育期
婴儿期 责任承担，勇于实施
流于空想
特征以及可能问题
• 企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 • 领导人的勇气和风险意识是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结
• 此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升 上，追求收入和利润的双重成长
• 此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持 灵活性所必须的
• 但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其 结果是严重的
– 领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造 成现金流枯竭，主业得不到支持
– 过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控 制体系，将会造成企业失控
• 并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象
• 此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制 引入职业经理
• 同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授
• 但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结果是严
– 规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾，领导 首先打破制度，从而使管理失控局面持续下去
A. 企业生命周期概述
-3-
企业的发展有其特定的生命周期，并且在其成长过程中存在着许多发展上的陷阱
企业成长阶段
失去创新
企业老化
管理失控
企业衰退阶段
资金枯竭
多元化投资
空想
孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期
• 有创新的 概念并开 始实施
• 概念为市 场接受
• 企业收入 迅速成长
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处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理/业务运作机制，并建立起相应的 管理制度与流程，而企业领导人应带头遵守
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理 的问题
… 同时企业在成长和衰退阶段也有着不同的行为模式
成长阶段
• 个人成功源于承担风险 • 紧缩的现金流 • 对于行动和效果的关注 • 任何事只要不被禁止就可以做 • 把问题看成机会 • 营销导向 • 企业成长是第一位
衰退阶段
• 个人成功源于规避风险 • 过于充裕的现金流 • 对于行为规范和做事方式的关注 • 任何事只要不被批准就不能做 • 把机会看成问题 • 财务导向 • 个人在企业中的地位是第一位
如何推动企业可持续成长 – 工具与方法 –
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内容 页码
A. 企业生命周期概述
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B. 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题
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C. 生命周期内在推动因素分析
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D. 生命周期各阶段的企业发展策略
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– 职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使企业失去 精神，提前时入老化阶段
– 过份的权力斗争会使企业产生离心力
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管理能力的提升会使企业进入盛年期，此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以 避免进入稳定期
盛年期发展模型 持续保持盛年期