管理咨询师常用分析工具

径
•8 •9
•关键路径经过改变后就 成为非关键路径
•经验：
•主要用于项目管理和流
程分析（实际中的）
•找出流程可以有效控制
的地方，但不是再造流程
，不是本质变革
分析问题的工具——价值树法
杜邦分析图（价值树） 举例
•定位高层管理者
•财务分析
•绩效分析
•所有者权益净利率
•资产净利率
•权益系数
•销售净利率•总资产周转率 •总资金 •所有者权益
•税后净利 •销售收入 •总资产 •所有者权益 •负债
•缺少营销人才 •人员培训不足
•渠道不畅 •选购不方便 •经营网点少
•渠道
•广告
•无形投入少 •品牌意识不足 •缺少营销策略 •进口产品快速进入
•地区支持企业进入
•竞争
•作用：
•对问题各侧面以及相对问 题进行研究
•对侧面问题进行逻辑排序
•培养从整体审视局部的眼 光
•标准： •鱼头为核心问题 •鱼刺为问题关键要素 •经验： •产用于质量类问题分析 •分析顺序先易后难
基准法
•操作步骤
•1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 •2、确立衡量绩 效的共同标准 •3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
•经验
•1、每个企业都 有自己 •的特点，不要 简单模仿 •2、运用标杆基 准法时候 •抓住主要表现 要素进行 •对比 •3、根据对比后 建立改进 •措施
✓运用理论来探索--假设与模型
✓关注边界与规则--理性协同
✓结构化与模板--可复制
•分析工具和 •方法的作用
✓ 迅速找到和解决问题的方法 ✓ 掌握思考工具，养成系统思维习惯 ✓ 形成问题思考的专业语言和能力
分析工具和模型的分类
模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。 模型分类 ✓以矩阵为基础的模型
•操作步骤
•1、会议的准备 ：
•让参加会议的 人对问题有足够 的了解
•2、会议召开： 5－10人为好， 人员多方面，多 专业，主持人主 要工作就是记录
•3、方案整理与 归纳：归类问题 ，精简问题细化 、具体化想法
•结构
•1、客户服务绩效 •2、产品服务绩效 •3、核心业务流程 •4、支持流程与绩 效 •5、雇员绩效 •6、供应商绩效 •7、技术绩效 •8、新产品创新绩 效 •9、成本与财务绩 效
•5、国家政策法规
目 录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
头脑风暴法
•原则
•1、不对任何想法 做批评鼓励想法天 马行空想法多多益 善 •2、尽可能综合并 发挥其他想法 •3、准备放弃自己 想法心态 •4、问题围绕主题 •5、鼓励激进想法
•类型
•1、企业远景规 划与战略选择 •2、产品概念， 未来发展，管理 问题，改善 •方法，改善程序 ，流 •程与价值链分析 •3、规划与故障 检修
管理咨询师常用分析工 具
2020年7月11日星期六
分析工具的作用
•管理咨询是 •科学+艺术
艺术
✓ 直觉思维--感知力与洞察力
✓ 内心世界的指导--互动
✓ 通过体验来探索--经验
✓ 关 默注契关系，凭借情感--共识和心理
✓ 个人表现与创造--难以模仿
科学
✓理性思维--事实与数据
✓外部世界的指导--工具和方法
•具体细化子子问题可以假 设，然后验证
•鱼骨图最为分析问题主要 原因的基础平台
举例
•1
分析问题的工具——关键路径法
•2 •4 •7
•作用：
Leabharlann Baidu•3
•把一项工作的几个部分 整合起来，对整个项目进
行有效的统筹和调度
•确保资源最少，效果最
大
•5
•6
•10 •标准： •在各个路径中找出路径
和精力最长的称为关键路
程
分析工具必须以对应的信息资料为基础
•明确目的,从容易的 地方开始确定资源:
•1、需要什么样的资 料
•2、什么时候需要资 料
•3、可能的资料来源 在哪里？
•4、需要花费的时间 ，成本都是多少
•5、哪些信息最重要 •6、信息可靠性要求 和程度如何
•资料收集计划： •1、确定要解决的 •问题 •2、解决问题假设 •3、需要做的分析 •4、需要支持的数 •据和资料
•收集资料信息的类型： •1、产品信息：产品畅销程度，产 品技术，各竞争对手产品主要特点
，产品线、产品价格（消费者认同
程度，厂家目的，价格弹性）
•2、消费者信息：消费者结构，消 费者变化，消费者期望，消费者购
买习惯，消费者购买力
•3、市场信息：商业讯息，心理预 期，行业发展状况，地区经济发展
状况
•4、竞争者信息和企业内部信息： 管理，财务，生产，产品四方面
分析工具模型的使用
“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子” 在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。 咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果
。 我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组
合使用 无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过
以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决 策所依据的信息。 设计特征 ✓变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。 ✓刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。 ✓区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等 优点：一图诉千言 ✓以字母缩写为基础的模型,例如：SWOT、4P、PETS等 ✓以问题/主题型为基础的模型 ✓确定这些类型模型的好坏是没有意义的。 ✓根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。
•实施
•(见下页)
问题树分析法(续)
•组织结 构
•战
•略
•实施
•运行体 系
•责任
•权力
•利益 •规章制
度 •人员
•主要职能 •团队配合
•支持 •监督 •短期 •长期
•素质
•培训
•流出 •不良人员
•招进 •优秀人员
•观念
•技能
分析问题的工具——鱼骨图
东京大学：伊什卡瓦创建
•举例 •市场分额减少
•人员
分析问题的工具——问题树
•根本问题（如：“本末倒置”）
•
核心问题
•
二级问题
•
三级问题点
•
末端问题
•求证
•论证
问题树分析法
•目标制定
•决策程序 •决策方式
•决策依据
•问题不同， •决策层次不同 •小问题分权
•规划
•大问题集权
•董 •事 •会
•战 •略
•信息收集
•消费者
•目标修订
•竞争对手
•信息利用