全聚德 战略分析
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目前相对精品餐 饮来说，现金流 较好，相对雄厚 产品质量可靠， 文化氛围较浓
在快餐上的产品 定位和创新能力 不足
产业发展，前期 资金投入巨大， 可能会带来短期 财务紧张 正餐价格偏高， 快餐没考虑顾客 的个性化需求
政策因素
加入 WTO 后， 对洋快餐实行 国民待遇 进入壁垒比较 低
财务资金
产业结构
提供服务
3、我们认为如果该战略不很成功，主要原因应该是：
◆ 保持低调，缺乏对市场的
细致分析，没有形成积极的 应对市场的整体营销策略；
◆ 地址选择定位存在问题； 任何一家年快餐的选址都会选在闹 市、商业区、娱乐区等人口流动多 的地方，而全聚德选在居民区，营 销地域范围过于狭小，不会形成规 模效益，居民的年龄、饮食结构、 个人偏好过于分散但又相对稳定， 不会形成从动效应。这应该是全聚 德比较失败的地方。 ◆ 标准化管理还未完全到位
◆直营回归
全聚德烤鸭需要精细化管理
1． 国内特许法律不健全 2． 品牌维护日显重要 3． 缺乏对加盟商有效的管控手段
全聚德快餐战略
1、 专家各执一词 2 、综合两派专家的意见，以试验性质开办一家快
餐店用以投石问路
◆阿德鸭快餐店无果而终 两难的决策环境的妥协 保持低调，缺乏对市场的细致分析，没有形成积极的应对市场的整体营销 策略 标准化管理还未完全到位，没有形成品牌优势 目标市场定位有偏差
2、认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略
“全聚德”实验性实施快餐战略是 综合了当时两方专家的意见，实际是 一种在两难的决策环境的妥协，这 种不积极的态度就会导致在实际运做 中的基调是保守和谨慎的，势必造成 对快餐的投入力度过小，也就不会形 成完整的营销策略，就不会形成一种 声势联动的效应。这除了“全聚德” 的决策层缺乏信心外，更重要的是他 们对市场需求、消费者特点、竞争者 状况等环境因素缺乏深入的了解和细 致的研究。
正餐策略在公司整体战略中具 有重要的地位和作用, 就现阶段 来讲，正餐战略应当是“全聚德 ”的龙头与核心，为全聚德创造 了大量的现金流，在成长 — 份 额矩阵属于金牛类，在市场竞争 中属于领先者地位.。历史悠久的 品牌来源于正餐，由正餐所产生 的品牌效应、无形资产势必会对 今后的其他相关产业带来深远的 影响 , 在扩大市场份额的同时, 需要保护市场份额,正餐恰好是保 护份额的基础.
北京全聚德集团的发展战略分析
三大产业发展战略可具体图标如下：
全聚德集团公司
正餐精品战略
产业发展战略
快餐战略
前门店 和平门店
生鸭养殖基地 大葱养殖基地
阿德鸭快餐店
宣武门店
其余各连锁店
鸭坯生产基地
食品加工工业
上一次介绍了全聚德的历史发展背 景，也分析了目前面临的机遇与挑战 ，特别是对全聚德的品牌的无形资产 做了详细的、浓重的描述。
原因是什莫？口味？企业文化不足?特许经营特点？
全聚德“南下水土不服”只是企业的表面现象。而 其企业症结的所在是内忧外患
◆ 内部原因 是企业在发展特许经营的过程中 ，对于加盟方的调查不够，毕竟在 那些城市全聚德没有开设过分店， 也不了解城市的人文环境、消费水 平等情况，短期的市场调研不能解 决门店以后的经营管理问题。尤其 是在门店的经营出现问题以后，总 部没有直接管理门店的权利，而只 能是在一旁干着急，当门店的经营 不符合总部要求时，只有迫不得已 取消合作，进而导致关门大吉了。 这样的闭店不仅对于企业的扩张不 利，也对总店的品牌形象产生不利 影响。 ◆外部的原因 是全聚德在特许经营过程中， 总部与分店的加盟方沟通不够， 在企业经营管理中，应当及时地 帮助门店进行产品定位的调整， 协助门店解决一些实际问题。另 外由于总部在加盟扩张方面准备 不足，不论是企业的特许连锁机 制还是自己的监管制度一直到门 店的配送系统都不足以满足企业 的高速连锁发展。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
我们用“SWOT”进行简单分析
外部因素 机会 产业趋势 中国改革开放， 加 入 WTO 快 餐 业 的巨大市场，食 品加工的潜在市 场 越来越趋于规范 和产业规模化 顾客偏好 消费者 / 顾客需求 的不断提高 威胁 对于洋快餐来 说，进入中国 市场已无任何 障碍 餐饮业竞争的 加剧 管理水平 内部因素 优势 借助外脑，战略 分析 注重内部培训， 管理水平不断提 高 精品正餐营销实 力较雄厚，信誉 很好 初步具备作业能 力的专业化和标 准化 劣势 缺少高水平的适 应新战略的管理 骨干
竞争程度
营销能力
不够灵活，缺少 创新能力
顾客要求个性 化的产品和服 务增多
作业能力
作业自动化、标 准化水平还没有 达到新战略的要 求
技术进步
硬件设备越来越 先进、自动化程 度高
政府关心支持和 对中式快餐市场 的培育 产业多元化发展 ，为公司带来新 的机遇
对于传统工艺 的挑战
研发能力
有一定的定型产 品，经验丰富的 技术人员和研发 人员
一、 环境分析 1. 政策、法律环境 2. 宏观经济情况 3. 文化饮食习惯等
正餐精品战略 2003年在“聚德 华天控股有限公司”挂牌仪式上 。姜俊贤在接受记者采访时说聚 德华天是全聚德搞连锁经营的关 键措施。全聚德的发展战略，就 是依靠连锁经营，成为“餐饮跨 国企业”，成为“中式正餐中的 麦当劳”。
我们认为“全聚德”在制定其发展战略时， 尽管考虑了一些环境因素，但对有些环境因素的 考虑并不充分，尤其是对目标市场的选择和消费 者的偏好、消费群体的分布等重要因素考虑不充 分甚至没有考虑。
在三个发展战略中，似乎均没 有明确考虑目标市场的选择，即 使是发展战略中分歧最大的是快 餐战略也不例外，比如说应该在 哪些地区和城市实施“正餐精品 战略”？ 在哪些地区和城市实施 “快餐战略”？因为不同地区的 消费者在购买力、消费观念、饮 食偏好等方面是有差异的，这些 都需要做深入的市场调研与分析 。
全聚德正餐精品外扩的成功与失败
1、 北上胜利，中扩的成功 2 、南下发展变成了“难下”
◆ 全聚德南下之难 南京店是因规模小，达不到集团精品战略的标准，于2000年2月15日 被集团主动关门； 成都店是因1999年6月30日合同到期而投资者实力不够正常终止； 杭州店因股东之间的纠纷而于2001年9月23日停业； 汕头店和深圳店因丢掉全聚德的特色而使经营陷入困境，分别于 2001年12月10日和2000年5月终止合同。
在快餐上的产品 定位和创新能力 不足
产业发展，前期 资金投入巨大， 可能会带来短期 财务紧张 正餐价格偏高， 快餐没考虑顾客 的个性化需求
政策因素
加入 WTO 后， 对洋快餐实行 国民待遇 进入壁垒比较 低
财务资金
产业结构
提供服务
3、我们认为如果该战略不很成功，主要原因应该是：
◆ 保持低调，缺乏对市场的
细致分析，没有形成积极的 应对市场的整体营销策略；
◆ 地址选择定位存在问题； 任何一家年快餐的选址都会选在闹 市、商业区、娱乐区等人口流动多 的地方，而全聚德选在居民区，营 销地域范围过于狭小，不会形成规 模效益，居民的年龄、饮食结构、 个人偏好过于分散但又相对稳定， 不会形成从动效应。这应该是全聚 德比较失败的地方。 ◆ 标准化管理还未完全到位
◆直营回归
全聚德烤鸭需要精细化管理
1． 国内特许法律不健全 2． 品牌维护日显重要 3． 缺乏对加盟商有效的管控手段
全聚德快餐战略
1、 专家各执一词 2 、综合两派专家的意见，以试验性质开办一家快
餐店用以投石问路
◆阿德鸭快餐店无果而终 两难的决策环境的妥协 保持低调，缺乏对市场的细致分析，没有形成积极的应对市场的整体营销 策略 标准化管理还未完全到位，没有形成品牌优势 目标市场定位有偏差
2、认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略
“全聚德”实验性实施快餐战略是 综合了当时两方专家的意见，实际是 一种在两难的决策环境的妥协，这 种不积极的态度就会导致在实际运做 中的基调是保守和谨慎的，势必造成 对快餐的投入力度过小，也就不会形 成完整的营销策略，就不会形成一种 声势联动的效应。这除了“全聚德” 的决策层缺乏信心外，更重要的是他 们对市场需求、消费者特点、竞争者 状况等环境因素缺乏深入的了解和细 致的研究。
正餐策略在公司整体战略中具 有重要的地位和作用, 就现阶段 来讲，正餐战略应当是“全聚德 ”的龙头与核心，为全聚德创造 了大量的现金流，在成长 — 份 额矩阵属于金牛类，在市场竞争 中属于领先者地位.。历史悠久的 品牌来源于正餐，由正餐所产生 的品牌效应、无形资产势必会对 今后的其他相关产业带来深远的 影响 , 在扩大市场份额的同时, 需要保护市场份额,正餐恰好是保 护份额的基础.
北京全聚德集团的发展战略分析
三大产业发展战略可具体图标如下：
全聚德集团公司
正餐精品战略
产业发展战略
快餐战略
前门店 和平门店
生鸭养殖基地 大葱养殖基地
阿德鸭快餐店
宣武门店
其余各连锁店
鸭坯生产基地
食品加工工业
上一次介绍了全聚德的历史发展背 景，也分析了目前面临的机遇与挑战 ，特别是对全聚德的品牌的无形资产 做了详细的、浓重的描述。
原因是什莫？口味？企业文化不足?特许经营特点？
全聚德“南下水土不服”只是企业的表面现象。而 其企业症结的所在是内忧外患
◆ 内部原因 是企业在发展特许经营的过程中 ，对于加盟方的调查不够，毕竟在 那些城市全聚德没有开设过分店， 也不了解城市的人文环境、消费水 平等情况，短期的市场调研不能解 决门店以后的经营管理问题。尤其 是在门店的经营出现问题以后，总 部没有直接管理门店的权利，而只 能是在一旁干着急，当门店的经营 不符合总部要求时，只有迫不得已 取消合作，进而导致关门大吉了。 这样的闭店不仅对于企业的扩张不 利，也对总店的品牌形象产生不利 影响。 ◆外部的原因 是全聚德在特许经营过程中， 总部与分店的加盟方沟通不够， 在企业经营管理中，应当及时地 帮助门店进行产品定位的调整， 协助门店解决一些实际问题。另 外由于总部在加盟扩张方面准备 不足，不论是企业的特许连锁机 制还是自己的监管制度一直到门 店的配送系统都不足以满足企业 的高速连锁发展。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
我们用“SWOT”进行简单分析
外部因素 机会 产业趋势 中国改革开放， 加 入 WTO 快 餐 业 的巨大市场，食 品加工的潜在市 场 越来越趋于规范 和产业规模化 顾客偏好 消费者 / 顾客需求 的不断提高 威胁 对于洋快餐来 说，进入中国 市场已无任何 障碍 餐饮业竞争的 加剧 管理水平 内部因素 优势 借助外脑，战略 分析 注重内部培训， 管理水平不断提 高 精品正餐营销实 力较雄厚，信誉 很好 初步具备作业能 力的专业化和标 准化 劣势 缺少高水平的适 应新战略的管理 骨干
竞争程度
营销能力
不够灵活，缺少 创新能力
顾客要求个性 化的产品和服 务增多
作业能力
作业自动化、标 准化水平还没有 达到新战略的要 求
技术进步
硬件设备越来越 先进、自动化程 度高
政府关心支持和 对中式快餐市场 的培育 产业多元化发展 ，为公司带来新 的机遇
对于传统工艺 的挑战
研发能力
有一定的定型产 品，经验丰富的 技术人员和研发 人员
一、 环境分析 1. 政策、法律环境 2. 宏观经济情况 3. 文化饮食习惯等
正餐精品战略 2003年在“聚德 华天控股有限公司”挂牌仪式上 。姜俊贤在接受记者采访时说聚 德华天是全聚德搞连锁经营的关 键措施。全聚德的发展战略，就 是依靠连锁经营，成为“餐饮跨 国企业”，成为“中式正餐中的 麦当劳”。
我们认为“全聚德”在制定其发展战略时， 尽管考虑了一些环境因素，但对有些环境因素的 考虑并不充分，尤其是对目标市场的选择和消费 者的偏好、消费群体的分布等重要因素考虑不充 分甚至没有考虑。
在三个发展战略中，似乎均没 有明确考虑目标市场的选择，即 使是发展战略中分歧最大的是快 餐战略也不例外，比如说应该在 哪些地区和城市实施“正餐精品 战略”？ 在哪些地区和城市实施 “快餐战略”？因为不同地区的 消费者在购买力、消费观念、饮 食偏好等方面是有差异的，这些 都需要做深入的市场调研与分析 。
全聚德正餐精品外扩的成功与失败
1、 北上胜利，中扩的成功 2 、南下发展变成了“难下”
◆ 全聚德南下之难 南京店是因规模小，达不到集团精品战略的标准，于2000年2月15日 被集团主动关门； 成都店是因1999年6月30日合同到期而投资者实力不够正常终止； 杭州店因股东之间的纠纷而于2001年9月23日停业； 汕头店和深圳店因丢掉全聚德的特色而使经营陷入困境，分别于 2001年12月10日和2000年5月终止合同。