战略性计划与计划实施
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23
• 目标管理
目标管理MBO含义 由美国著名管理学家彼得·F·德鲁克于
一 体 成长 化 战略I： 战 核心 略 能力 企业 内扩 多 张元 化 战 略
前向一体化 Forward integration
后向一体化 Backward integration
横向一体化 Horizontal integration
同心多元化
concentric diversification
4
本章教学重点
• 战略环境分析 • 滚动计划 • 目标管理
5
本章教学难点
• 网络计划技术 • 目标管理
6
第一节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
环境研究的内容与目的
•扬长避短 •趋利避害 •满足顾客
7
• 一、外部一般环境
– 政治环境 – 社会环境 – 经济环境 – 技术环境 – 自然环境
市场竞争地形图
10
二、行业环境
行业竞争结构分析
1. 行业内现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手的发展动向研究
11
二、行业环境
行业竞争结构分析
2. 入侵者研究 行业进入障碍 行业产品价格水平 行业对入侵者的报复能力 入侵者对报复的估计
规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策
20
企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型 战略I 战
略
市场开发 (market development)
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
产品开发 (product development)
通过减少ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适21宜 的业务。
第三节 计划的组织实施
• 目标管理 • 滚动计划法 • 网络计划技术
22
• 目标管理
Management By Objectives 目标的含义：期望的成果
12
二、行业环境
行业竞争结构分析
3. 替代品生产商研究 判断那些产品是替代品 判断那些替代品可能对本企业经营构成威胁
13
二、行业环境
行业竞争结构分析
4. 买方的讨价还价能力
是否大批量购买
✓ 是否是买方重要投入
是否具有替代品
✓ 买方是否采取“后向一
其转移成本的大小
体化”
所占购买额中的份额 ✓ 买方行业获利情况
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
成长 战略II： 即核 心能 力企 业外 扩张
战略联盟
(strategic alliance)
虚拟运作 (virtual operation)
出售核心产品 (core products saling)
防御 战略
收缩战略 (retrenchment)
剥离战略 (divestiture)
管理学
sxyliurong@
1
第五章 战略性计划与 计划实施
2
本章教学目的与要求
• 认识计划的重要性 • 了解计划的类别 • 掌握基本的制定计划的步骤与方法 • 了解战略计划的基本内容 • 了解目标管理的含义与应用意义 • 掌握滚动计划的制定
3
本章教学内容
• 战略计划 • 网络计划与滚动计划 • 目标管理
8
• 二、行业环境
– 行业竞争结构分析 1. 行业内现有竞争对手研究 2. 入侵者研究 3. 替代品生产商研究 4. 买方的讨价还价能力 5. 供应商的讨价还价能力
9
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方讨价 还价能力
行业竞争对手 现有竞争对手
买方讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
特色优势 differentiation
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
目标聚焦
Cost or differentiation focus
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
✓ 买方对产品是否具有充
足的信息
14
二、行业环境
行业竞争结构分析
5. 供应商的讨价还价能力
要素供应方行业的集中化程度
要素替代品行业的发展状况
本行业是否是供方集团的主要客户
要素是否是该企业的主要投入资源
要素是否存在差别化或转移成本是否低
供应商是否采取“前向一体化”
15
• 三、竞争对手
混合多元化
conglomerate diversification
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控 制。 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或 加强对他们的控制。 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
– 不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行 业的企业
– 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 – 因战略实施而自然进入本行业的企业 – 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买
方或供方
16
四、企业自身
辅助活动
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场营销 和销售
服 务
利润 利润
基本活动
17
五、顾客
– 总体市场分析 – 市场细分 – 目标市场确定 – 产品定位
18
第二节 战略性计划选择
• 基本战略 • 成长战略I • 成长战略II • 防御战略
19
分类
基本 战略
企业可选择的各种战略类型（1）
战略
成本领先 overall cost leadership
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等 价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而 将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长 方面外包出去。 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品 或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生 产者作进一步的生产加工。
• 目标管理
目标管理MBO含义 由美国著名管理学家彼得·F·德鲁克于
一 体 成长 化 战略I： 战 核心 略 能力 企业 内扩 多 张元 化 战 略
前向一体化 Forward integration
后向一体化 Backward integration
横向一体化 Horizontal integration
同心多元化
concentric diversification
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本章教学重点
• 战略环境分析 • 滚动计划 • 目标管理
5
本章教学难点
• 网络计划技术 • 目标管理
6
第一节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
环境研究的内容与目的
•扬长避短 •趋利避害 •满足顾客
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• 一、外部一般环境
– 政治环境 – 社会环境 – 经济环境 – 技术环境 – 自然环境
市场竞争地形图
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二、行业环境
行业竞争结构分析
1. 行业内现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手的发展动向研究
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二、行业环境
行业竞争结构分析
2. 入侵者研究 行业进入障碍 行业产品价格水平 行业对入侵者的报复能力 入侵者对报复的估计
规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策
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企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型 战略I 战
略
市场开发 (market development)
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
产品开发 (product development)
通过减少ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适21宜 的业务。
第三节 计划的组织实施
• 目标管理 • 滚动计划法 • 网络计划技术
22
• 目标管理
Management By Objectives 目标的含义：期望的成果
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二、行业环境
行业竞争结构分析
3. 替代品生产商研究 判断那些产品是替代品 判断那些替代品可能对本企业经营构成威胁
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二、行业环境
行业竞争结构分析
4. 买方的讨价还价能力
是否大批量购买
✓ 是否是买方重要投入
是否具有替代品
✓ 买方是否采取“后向一
其转移成本的大小
体化”
所占购买额中的份额 ✓ 买方行业获利情况
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
成长 战略II： 即核 心能 力企 业外 扩张
战略联盟
(strategic alliance)
虚拟运作 (virtual operation)
出售核心产品 (core products saling)
防御 战略
收缩战略 (retrenchment)
剥离战略 (divestiture)
管理学
sxyliurong@
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第五章 战略性计划与 计划实施
2
本章教学目的与要求
• 认识计划的重要性 • 了解计划的类别 • 掌握基本的制定计划的步骤与方法 • 了解战略计划的基本内容 • 了解目标管理的含义与应用意义 • 掌握滚动计划的制定
3
本章教学内容
• 战略计划 • 网络计划与滚动计划 • 目标管理
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• 二、行业环境
– 行业竞争结构分析 1. 行业内现有竞争对手研究 2. 入侵者研究 3. 替代品生产商研究 4. 买方的讨价还价能力 5. 供应商的讨价还价能力
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潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方讨价 还价能力
行业竞争对手 现有竞争对手
买方讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
特色优势 differentiation
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
目标聚焦
Cost or differentiation focus
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
✓ 买方对产品是否具有充
足的信息
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二、行业环境
行业竞争结构分析
5. 供应商的讨价还价能力
要素供应方行业的集中化程度
要素替代品行业的发展状况
本行业是否是供方集团的主要客户
要素是否是该企业的主要投入资源
要素是否存在差别化或转移成本是否低
供应商是否采取“前向一体化”
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• 三、竞争对手
混合多元化
conglomerate diversification
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控 制。 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或 加强对他们的控制。 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
– 不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行 业的企业
– 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 – 因战略实施而自然进入本行业的企业 – 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买
方或供方
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四、企业自身
辅助活动
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场营销 和销售
服 务
利润 利润
基本活动
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五、顾客
– 总体市场分析 – 市场细分 – 目标市场确定 – 产品定位
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第二节 战略性计划选择
• 基本战略 • 成长战略I • 成长战略II • 防御战略
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分类
基本 战略
企业可选择的各种战略类型（1）
战略
成本领先 overall cost leadership
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等 价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而 将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长 方面外包出去。 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品 或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生 产者作进一步的生产加工。