企业战略规划与市场营销管理概述

公司
产品
密苏里·太平洋铁路公 我们经营铁路 司
施乐公司
我们生产复印设备
标准石油公司 哥伦比亚电影公司
我们出售汽油 我们制作电影
市场导向定义 我们是人与货物的运 送者
我们帮助改进办公效 率
我们提供能源
我们经营娱乐
不列颠百科全书 开利公司
我们出售百科全书
我们从事信息生产和 传播事业
我们生产空调器和暖 我们为家庭提供舒适
•认识和界定公司使命
• 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化 工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客 提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收 益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环 境的义务。” • 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服 务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企 业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们 也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目 标。”
发展成长战略
•密集 • 规划 •式成长 • 成长
• 战略
•一体 •化成长
•多角化成长
• •
场 市新 原 有
•密集式成长
（Intensive Growth）
•产
•品原有
新
市场渗透
Marketpenetration
市场开发
产品开发 Productdevelopment
多角化
Market-
Diversification
在建立客户满意度标准的同时，通过执行
我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战
略，提高我们的市场占有率和盈利率。
长虹集团的使命
• 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴 民族工业为己任。
• 公司产品目标：创世界名牌。
• 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。 立足四川、占领西南、走向全国、进军 世界。
2.确定企业的目标
•供应 商
•企业
•水平一体 化
•竞争 者
•批发 商
•零售 商
•顾客
• 一体化增长战略是指一个企业把自己的 业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻 求更多的市场机会。
•（1）后向一体化
•——公司向后控制供应系统，具体可以通 过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实 现对它的供给来源取得控制权。 •案例：中石油收购尤尼科失败，宁夏美利 纸业投资40亿元，在中卫、中宁两个县建设 50万亩造纸林基地。
企业目标是企业任务的具体化。它是企 业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长 时期的生产经营活动的预期结果。
企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯ Ｉ＝利润额／投资总额）、销售增长率、市 场占有率提高、产品创新等。
3.鉴别和评价战略方案
★ 稳定发展 ★ 发展 ★ 紧缩战略 ★ 抽资战略 ★ 产品投资组合战略
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企业战略规划与市场营销管理概述
•优点： • 专业化，有利于实现规模经济； 在行业或市场上建立起较强的竞争力。
•风险： • 由于产品、市场范围有限，发展 总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子 里。
•一体化成长 （Integrative Growth）
•后向一体 化
•前向一体 化
•前向一体 化
•SBU－2 •战略
•SBU－3 •战略
•财会政策
•人事政策
•生产经营 •管理政策
•R＆D政策
战略业务单位（Strategic Business Units ，SBUs）
• 就是企业值得为其专门制定一种经营战略 的最小经营单位。
• 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否 存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向， 保证切实可行
•——通过采取更加积极有效、更富进取精神的 市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产 品的销售量，从而实现企业业务的增长。
•案例：蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的 投资。
•（3） 产品开发
•——通过向现有市场提供多种改型变异产品， 满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业 业务的增长。
•案例：可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、 五粮醇。
•案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇 淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。
• （2） 横向多角化
•——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增 加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻 求新的增长。
•案例：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、 洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。
业务组合分析的第二步是管理部门评估企业各个战略业务 单位的经营效果，以便做出资源配置决策。
评价企业业务单位的方法有BCG（市场增长率/市场占有 率矩阵）和GE（多因素投资组合矩阵）。
•5.波士顿咨询集团矩阵
•
该分析矩阵用相对市场份额和产业销售
增长率两个指标来分析企业的各个分部的差
别。
– 相对市场份额（Relative market share position )
development
• 密集化增长战略是在一个特定市场的 全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在 的市场机会。
•（1） 市场渗透
•——通过采取更加积极有效、更富进取精 神的市场营销措施，努力在现有市场上扩 大现有产品的销售量，从而实现企业业务 的增长。
•案例：长虹的成功与创维的失败。
•（2） 市场开发
优点： 扩张企业规模，提高企业的收益述
评，降低交易费用。
风险： 增加了企业运营的行业风险，分散
了企业的资源。
•多角化成长 （Diversification Growth）
•市
•场现有
新
• •
术 技新 现 有
水平多角化 Horizontal diversification
同心多角化 Concentric diversification
•狗类
10x
高
1.0x
低
0.1x
相对市场占有率
•BCG-－波士顿矩
•高
阵
•明星类
•问题类
•
市
场
增
长 率
•金牛类
•瘦狗类
•低
•高
•相对市场占有率
•低
• 1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市 场份额。这类单位属于前途命运未卜的，有 两种可能性：一是发展明星类；一是下降为 狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星， 还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重 考虑并及时作出决策。
企业战略规划与市场营 销管理概述
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2020/11/10
企业战略规划与市场营销管理概述
学习目标
• 了解企业战略的含义与特点 • 明确企业总体战略规划的程序与内容 • 把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方
法 • 认识市场营销的管理过程 • 掌握市场营销组合的内涵及特点 • 能够运用ＳＷＯＴ分析法
业务发展战略
适用于
拓展战略
问题类、明星类
维持战略 收割战略 放弃战略
金牛类
前景暗淡的金牛类、 狗类、问题类
狗类、问题类
• 例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析
同行业最 业务单位 市场增长 销售额 大竞争者
率 （万元） 的销售额
A
18%
10
40
B
20%
ห้องสมุดไป่ตู้
30
10
C
6%
6
15
D
4%
5
50
全部资产分块售出。又称结业清理。
三、产品投资组合战略方案
1.战略业务单位（SBU)的特征 (1)它是单独的业务或一组有关的业务 (2)它有不同的任务 (3)它有其竞争者 (4)它有认真负责的经理 (5)它掌握一定的资源 (6)它能从战略计划中得到好处
(7)
•2.划分战略经营单位
•公司企业战略
•SBU－1 •战略
•2.特点
• 长远性
•指导
•企业战略 • 全局性 •特点 • 可调整
• 抗争性
• 客观性
•3.企业战略层次划分
•职能战略 •经营战略
•企业总体战略
•职能部门战略、财务、生产、 营销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等
•经营单位战略、竞争战略、事 业部、子公司、目标、任务、特
色、战略点、组合方案等
•3.经营单位战略规划的过程
•确定 •目标
•形成 •战略
•制定 •计划
•外部环 •境分析
•内部环 •境分析
•SWOT分 析
•经营单位 •任务分析
•执行 •计划
•反馈和 •控制
•４.规划投资组合
进行业务组合分析的第一步是鉴定企业的关键业务，即战 略业务单位（SBU—strategic business unit)
综合多角化 Conglomerate
diversification
• 多角化增长战略也叫多元化，是企业所属的行 业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力 ，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展， 扩大业务范围，实行跨行业经营。
•（1） 同心多角化
•——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分 利用企业现有的技术和营销人员。
•单一业务组合
•多业务组合
•组合规模决策
•资源关联组合 •市场关联组合
•多角化组合
• 实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展 战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。 防御型战略有：
– 合资经营（joint venture)
– 合作经营(cooperative arrangements)：合作研究与开 发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产
•企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、
发展规模、投资决策等等
二、企业战略规划过程
• • • •
认 识 和 界 定 企 业 使 命
区 分 战 略 经 营 单 位
规
规
划
划
投
成
资
长
组
战
合
略
•企业规划总体战略的步骤
•1.规定企业任务
• 企业任务（使命）：企业观念与企 业宗旨。需考虑这些主要因素： •(1)企业历史和突出文化特征 •(2)企业的业主和最高管理层的意图 •(3)企业周围环境的发展变化 •(4)企业的资源情况 •(5)企业的核心能力和优势
– 收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金， 压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。
– 剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多 资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业 的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。
– 清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业
一、企业战略的含义与特点
1.基本概念 2.特点
•制定战略 •外部环境 •因素
•制定战略 •组织、资 源、文化、 管理
•制定战略
•任务
•
目标
• 战略
• 政策
•实施战略
•规划 • • 程序 • 执行
预算
•评价与控制
•业绩
•反 馈 系 统
企业战略管理模式
1.基本概念
企业为实现各种特定目标以求自身 发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到 企业发展中带有全局性、长远性和根本性 的问题。
为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公 司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为 高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。
– 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10 ％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为 低增长率。
20%
•？ • 明星
•问题
高
类
类
市
场
增 10%
长
率
低
•金牛类 0
炉
的气候
• 奥迪斯电梯公司
•
我们的业务使命是：以比世界上
任何一家同类公司都要高的可信度，
为任何一家客户提供一种将人和物上
下左右做短距离移动的搬运工具。
• 康柏计算机公司
•
成为所有客户细分市场上个人电
脑和个人电脑服务最主要的供应商。
• 麦当劳公司
•
麦当劳公司的目标是占领全球的食品
服务业。在全球范围内处于统治地位以及
• 2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市 场份额。企业必须大量投资以支持其发展。 待其市场增长率降低时，这类业务单位就由 “现金使用者”变为“现金提供者”，即 “金牛类”。
3. 金牛产品：这类单位能为企业提供高额 利润，可用来支持其他单位的存与发展。 这类单位愈多，则企业的实力愈强。
4.瘦狗产品：这类单位有可能自给自足，也 有可能亏损。但不可能成为大量利润的源 泉，因而不应再追加投入。更多的时候采 取收缩战略，如结业清算、剥离、削减等。
• （3） 复合多角化
•——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新 技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前 途的部门和领域。
•案例：日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产 润滑油。
优点： 可以拓展企业经营边界，增强
企业竞争优势。
风险： 资源分散。
•一体化 •专业化 •多元化
•组合结构决策
•（2） 前向一体化
•——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其 产品的加工和销售取得控制权至所有权。
•案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔 收购科龙。杉杉西服开直营店。
（3） 水平一体化
•——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规 模，或与同类企业实行合资经营。
•案例：中国网通收购香港电讯盈科20%的股权，全 力拓展海外业务。联想并购IBM全球PC业务。欧莱 雅收购小护士。