事业部制与组织变革

供过于求
军工
业
营销主导型
供不应求 生产主导型
直线职能制
事业部制
啤酒 业
资本运作型
控股制
组织形式
1.4 主要组织模式对比
组织模式
直线职能制
事业部制
控股制
产生时代 19世纪末、20世纪初
20世纪20年代
20世纪五六十年代
适用范畴 中小型企业
大型专业化公司
多元化集团公司
使用环境
单一产品或项目 市场环境供不应求
事管理
总部审批或协调
中高层干部人事管理；年度计划外的用人指标； 年终考核奖惩方案；人力资源管理基本制度
信息资源 市场反馈机制；信息收 品牌推广；CIS；信息化投资建设；信息及无形
集整理渠道
资产管理基本制度
财金资源 年度计划内的预算开支； 全面预算管理预算外开支；计划外流动资金补充；
限额内的费用审批
财务管理基本制度
上述管理体制实行统一指挥、垂 直领导和专业分工的原则，职责清晰、 效率提高。在第一次世界大战中，协 约国40%的火药来自杜邦，到1918年， 公司资产达3亿美元
2.2 通用汽车的事业部创新
GM: 2003年销售额1953亿美元，列世界500强第9位（2002年为第2位）
美国通用汽车公司80年前的发明 斯隆先生的事业部组织模式 整合别克、卡迪拉克、雪佛来、道奇等不同品牌 跨国公司、集团公司的主流组织模式
为支持企业战略转型和适应市场竞争，对 企业原有的组织结构（含管理部门和业务 部门）进行系统性、根本性的改变，并带 来业务流程、管理流程的重组或优化
1.2 企业危机阶段论
借助外力 突破瓶颈
整体上没有强有 力的职能部门和 组织权威；企业 家个人领导，呕 心沥血。
领导危机
第一阶段： 职能改造
▪职能体系较完备 ，形式上授权，但 经常干预和变化； ▪ 泛家族化高度集 权，职业经理难以 发育，总经理疲惫 不堪。
各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互 比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其 他事业部兼并
划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度 引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据 解决集权与分权矛盾，培养企业家
业务权限划分
事业部自定
.
人力资源 基层干部及普通员工人
黑高
企
工色效无
重
业财人程炸炸烟销点
发务事技药药操售原
展部部术操操作部料
部
部作作部
部
部部
杜邦成立于1799年，早期实行单 人决策制，“亨利将军”72岁仍不要 秘书，亲自写过25万封信。后来，相 继有两位副董事长累死
20世纪初，借助当时兼并浪潮， 建立了统一的杜邦公司，完成“功能 型管理体制”整合和创新：在管理职 能分工基础上，建立生产、销售、原 料供应、职能和决策等部门；并在职 能部门基础上，设立统一的总办事处， 控制生产、采购、人事等活动
生产运作 生产方式；指挥调度； 设备大修；调用；重要设备更换、添置 设备维护
物资采购 采购计划、采购渠道、 一次性物料采购超过限额；统一招标；物料质量
供应商
评定制度
市场营销 外部产品定价；市场拓 产品价格体系与政策；经营品种；硬性区域划分；
展
客户资源争夺；重点工程统筹
事业部“放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立 集团总部“集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现
2.3 事业部制运作要点
定位 管控原则 内部竞争 主要意义
事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场 责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的 职能，每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程
在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企 业高层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部 均为利润中心，独立核算，事业部间经济往来遵循等价交换原 则，内部结算
2.4 事业部主要切割方式
事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似 分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位 （法国情况例外）
组织危机
第二阶段： 组织变革
▪ 战略管理与 资源整合没有 纳入正轨，未 形成持续的战 略发展能力。
决策危机
第三阶段： 资源整合
▪ 机构臃肿，文牍主义 盛行，市场反映迟钝， 客户服务意识弱化。
官僚危机
第四阶段： 文化革命
“国务院与IBM （中国）公司”
1.3 市场格局与组织模式
供求关系
垄断竞争
家电
业
多元化产品或业务 市场环境供过于求
多元化业务/产业结构 市场环境垄断竞争
主要特点
“军队式”管理，企业最 高层集经营决策、生产指 挥于一身，高度集权，下 属单位没有经营自主权
按产品、地域或顾客划分 为不同的业务单元，独立 核算，在统一的战略部署 指导下自主经营
Fra Baidu bibliotek
设立若干（控股）子公司和参 股企业，母公司靠控股权进行 管控，分为”单纯性“和”混 合型“两种
母公司有可能对子公司“失 控”，过度多元化放大经营风 险
关键因素 组织变革
组织变革+战略管理
组织变革+战略管理+企业文化
1.5 组织变革系统工程
组织变革意义
运作机制的平台 战略转型的关键 流程再造的龙头 资源整合的载体 文化提升的基础
变革时机选择
成功变革前提
领导成员精疲力竭 管理阶层职责不清 企业业绩徘徊不前 经营规模高速成长 精英人员流失加速
主要优势
命令统一，运行高效，便 于资源高度集中配置
下属单位自主权加大，高 便于不同产业或市场领域进出、 层领导得以考虑战略问题， 风险规避和控制更多的资源
集权与分权有机统一
主要弊端
业务单位没有积极性，市 各事业部本位主义倾向， 场反映迟钝，“大企业病” 最终经营风险无法回避 蔓延，高层陷入具体事务， 无力于战略决策
公司治理相对稳定 广泛发动反复论证 监控流程同步强化 多元业务公平竞争 薪酬考核系统变革
二、如何运作事业部
2.1 杜邦公司的“单人决策制” 2.2 通用汽车的事业部创新 2.3 事业部制运作要点 2.4 事业部主要切割方式
2.5 相关案例
2.1 杜邦公司的“单人决策制”
执行委员会 总办事处
董事会 总裁
事业部制与组织变革
目录
一、组织变革的重要意义 P4 二、如何理解事业部 P10 三、事业部变革实操案例 P23
一、组织变革的重要意义
1.1 何谓组织变革？ 1.2 企业危机阶段论 1.3 市场格局与组织模式 1.4 主要组织模式对比 1.5 组织变革系统工程
一、 组织变革的重要意义
1.1 何谓组织变革？