商业模式新生代.pptx
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新商业模式创新设计PPT课件
驱动产业升级
新商业模式的出现可以推 动整个产业的升级和变革， 促进经济发展。
新商业模式的定义与特点
定义
新商业模式是指企业在价值主张、关键业 务、核心资源、渠道通路和客户关系等方 面进行创新组合，形成的新型经营方式。
4. 高效运营
新商业模式追求高效运营，降低成本并提 高盈利能力。
1. 以客户为中心
新商业模式强调客户的需求和体验，以提 供更好的产品和服务满足客户需求。
电动汽车
特斯拉通过创新的技术和设计，推出了高性能的电动汽车，改变 了人们的出行方式。
直销模式
特斯拉采用直销模式，直接与消费者建立联系，提高了销售效率。
能源一体化
特斯拉将电动汽车、可再生能源和能源储存整合在一起，形成了一 个完整的能源生态系统。
05
新商业模式创新的挑战与机 遇
面临的挑战
传统思维限制
05
02
核心要素
蓝海战略强调价值创新，通过创造新的价值 主张和顾客群体，打破现有的竞争格局。
04
2. 价值创新
通过重新定义产品或服务，创造独特 的价值主张，满足目标顾客的需求。
06
4. 实现共赢
建立共赢的合作关系，与合作伙伴共同分享商 业价值。
平台化商业模式设计方法
定义
平台化商业模式设计方法是一种基于平台经济的商业模 式创新方法，通过构建一个平台生态系统，实现资源共 享和价值共创。
4. 价值共创
激发平台参与者的创新活力，共同创造价值，实现共赢 。
共享经济商业模式设计方法
定义
共享经济商业模式设计方法是一种基于互联网和移动互联 网的商业模式创新方法，通过将闲置资源进行共享，实现 资源的优化配置和价值的最大化。
《商业模式新生代》课件
2
小鹏汽车
拼接创新商业模式，采取全息电商模式，实现线上线下一体化，提供差异化的产 品与服务。
3
蘑菇租房
采用电子合同、担保金、信用额度等多种措施实现租房安全与方便，以此获得消 费者的信任和口碑。
商业模式的未来趋势
数字化、智能化
随着科技的发展，数字化和 智能化将贯穿于未来的商业 模式。
跨界融合
不同产业之间的跨界融合会 带来新的商业模式，创造更 多的商业机会。
商业模式的分类
经典商业模式
基于传统产业的商业模式，如B2B、B2C、 O2O等。
创新商业模式
通过创新来改变市场竞争格局，如共享经济、 预付费模式、跨越式发展等。
平台模式
通过搭建平台为各方提供价值，如电商平台、 社交媒体等。
联盟模式
企业联合形成联盟，共同开拓市场，如共同电 子商务、共同研发等。
商业模式的创新
共享经济
共享经济是一种新型的经济 模式，是未来商业模式的发 展趋势。
结束
商业模式的创新和变革是时代发展的必然，也是企业持续竞争的重要动力。
1 个性化定制
通过满足消费者个性化需求、提供差异化服务来增强企业竞争力。
2 区块链技术
通过区块链技术保障数据安全，解决中介环节信任问题，改变传统商业模式。
3 人工智能技术
通过人工智能技术实现智能化、自动化，提高生产效率和服务体验。
商业模式的应用案例
1
网易云音乐
以免费音乐服务为主要经营模式，实现与音乐版权方的合作共赢。
商业模式的发展历程
1
互联网时代的商业模式
2
以信息技术和互联网为基础，打
模式开始出现。
3
传统商业模式
商业模式画布培训课件商业模式新生代
都要付给苹果公司30%的平台版权费
免费商业模式—概念
在免费商业模式中，至少有一个关键的客户群体是可以持续免费地享受服务的。新的模式使得免费提供服务成为可 能。不付费的客户成为可能。不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中的另一个客户群体。 解析：广告收益。
开放商业模式—概念
开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统的配合而创造和获取价值的企业。这种模式可以是“由外而内”地于企 业内部尝试来自外部的理念，或者“由内而外”的向外部合作伙伴输出公司无用的理念或资产。
市场
以雇员为中心，呵护创 高度服务导向，顾客第 聚焦成本，强调标准化，
意明星
一心态
可预期性和生成效率
长尾商业模式—概念
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对 较少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得医院可观，它不同于传统模式，以销售少数 的明星产品负担起绝大部分的收益。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时厂会对传统零售模式下已经发生的生成和 物流产生影响
收入 来源
乐高工厂的目标在于从大量的客户设计产品中创 造小的收益。这为传统的大销量零售收益增加了 可贵的补充。
多边平台商业模式—概念
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于平台中某一群体的价值在于平台中 其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户 数量的增加，这种现象被称为网络效应。
9 成本结构
Cost Structure
成本结构取决于经济模式中的各项元素
重要 合作
你的 分析
成本 结构
免费商业模式—概念
在免费商业模式中，至少有一个关键的客户群体是可以持续免费地享受服务的。新的模式使得免费提供服务成为可 能。不付费的客户成为可能。不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中的另一个客户群体。 解析：广告收益。
开放商业模式—概念
开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统的配合而创造和获取价值的企业。这种模式可以是“由外而内”地于企 业内部尝试来自外部的理念，或者“由内而外”的向外部合作伙伴输出公司无用的理念或资产。
市场
以雇员为中心，呵护创 高度服务导向，顾客第 聚焦成本，强调标准化，
意明星
一心态
可预期性和生成效率
长尾商业模式—概念
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对 较少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得医院可观，它不同于传统模式，以销售少数 的明星产品负担起绝大部分的收益。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时厂会对传统零售模式下已经发生的生成和 物流产生影响
收入 来源
乐高工厂的目标在于从大量的客户设计产品中创 造小的收益。这为传统的大销量零售收益增加了 可贵的补充。
多边平台商业模式—概念
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于平台中某一群体的价值在于平台中 其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户 数量的增加，这种现象被称为网络效应。
9 成本结构
Cost Structure
成本结构取决于经济模式中的各项元素
重要 合作
你的 分析
成本 结构
商业模式新生代v31[1]
![商业模式新生代v31[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/01933f2bcf84b9d528ea7ae9.png)
[Osterwalder (2010) Busine商ss业Mo模de式l G新en生era代tiovn3，1[即1]《商业模式新生代》]
案例：更好理解商业模式
为:
由:
设计
设计
“佛教”有商业模式？ 重要伙伴
政权统治者 寺庙建筑师
关键活动 寺庙建设 传道
价值主张
客户关系
客户细分
互助-家族、教 众之间影响
6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励 客户参与到全新和创新产品的 设计和创作
2 自助服务 为客户提供自助服务 所需要的所有条件
客户关系 类型
5 社区 利用用户社区与客户或 潜在客户建立更为深入的 联系，如建立在线社区
客户需求略有不同,细分 群体之间的市场区隔有所 不同,所提供的价值主张也 略有不同
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商业模式新生代v31[1]
9个构造块——价值主张
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价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
商业模式新生代v31[1]
价值主张来源于“定位”
愿景
竞争优势 定位 市场机遇
商业模式新生代v31[1]
你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？
重点是在于 1、左脑思考，基于功能与逻辑： （1）使用价值：为客户提供有价值的产品或是服务 （2）独特性：区格化的核心卖点，客户才选择你（人无我有， 人有我优） 2、右脑思考，基于用户体验：好的价值主张的提炼逐渐从功 能性，往体验上发展（形容词） 3、描述简洁，易于传播：最多三个核心价值主张
开明人士 共产国际
为: 设计
关键活动
价值主张
军队的组建 理念传播 经费筹集
核心资源
工农红军 共产主义理念
案例：更好理解商业模式
为:
由:
设计
设计
“佛教”有商业模式？ 重要伙伴
政权统治者 寺庙建筑师
关键活动 寺庙建设 传道
价值主张
客户关系
客户细分
互助-家族、教 众之间影响
6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励 客户参与到全新和创新产品的 设计和创作
2 自助服务 为客户提供自助服务 所需要的所有条件
客户关系 类型
5 社区 利用用户社区与客户或 潜在客户建立更为深入的 联系，如建立在线社区
客户需求略有不同,细分 群体之间的市场区隔有所 不同,所提供的价值主张也 略有不同
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商业模式新生代v31[1]
9个构造块——价值主张
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价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
商业模式新生代v31[1]
价值主张来源于“定位”
愿景
竞争优势 定位 市场机遇
商业模式新生代v31[1]
你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？
重点是在于 1、左脑思考，基于功能与逻辑： （1）使用价值：为客户提供有价值的产品或是服务 （2）独特性：区格化的核心卖点，客户才选择你（人无我有， 人有我优） 2、右脑思考，基于用户体验：好的价值主张的提炼逐渐从功 能性，往体验上发展（形容词） 3、描述简洁，易于传播：最多三个核心价值主张
开明人士 共产国际
为: 设计
关键活动
价值主张
军队的组建 理念传播 经费筹集
核心资源
工农红军 共产主义理念
商业模式新生代商业画布参考幻灯片
如果客户是商业模式的心脏，收 入来源就是动脉。
? 通过客户一次性支付获得的交 易收入。
? 经常性收入来自客户为获得价 值主张与售后服务而持续性支 付的费用。
商业画布9个构造块（Building Blocks ）
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
每个商业模式都需要核心资源， 这些资源使企业组织能够创造和 提供价值主张、接触市场、与客 户细分群体建立关系并赚取收入。
核心资源可以分为以下几类：
? 实体资产 ? 知识资产 ? 人力资源 ? 金融资产
2020/3/30
13
KA 关键业务
关键业务构造模块用来描绘为了确保 其商业模式可行，企业必须做的最重 要的事情。
CH 渠道通路
渠道通路构造块用来描绘公司是如何 沟通、接触客户细分而传递其价值主 张。
通过那些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在何如接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
我们可以区分直销和非直销渠道， 也可以区分自有渠道和合作渠道。
CR
KP
VP
CS
KR
CH
C$
2020/3/30
R$
19
2020/3/30
20
2020/3/30
21
领诺顾问公司商业模式
2020/3/30
22
苹果Ipod/iTunes 商业模式
2020/3/30
23
第一章
商业画布
2020/3/30
完
24
谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？
? 通过客户一次性支付获得的交 易收入。
? 经常性收入来自客户为获得价 值主张与售后服务而持续性支 付的费用。
商业画布9个构造块（Building Blocks ）
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
每个商业模式都需要核心资源， 这些资源使企业组织能够创造和 提供价值主张、接触市场、与客 户细分群体建立关系并赚取收入。
核心资源可以分为以下几类：
? 实体资产 ? 知识资产 ? 人力资源 ? 金融资产
2020/3/30
13
KA 关键业务
关键业务构造模块用来描绘为了确保 其商业模式可行，企业必须做的最重 要的事情。
CH 渠道通路
渠道通路构造块用来描绘公司是如何 沟通、接触客户细分而传递其价值主 张。
通过那些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在何如接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
我们可以区分直销和非直销渠道， 也可以区分自有渠道和合作渠道。
CR
KP
VP
CS
KR
CH
C$
2020/3/30
R$
19
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20
2020/3/30
21
领诺顾问公司商业模式
2020/3/30
22
苹果Ipod/iTunes 商业模式
2020/3/30
23
第一章
商业画布
2020/3/30
完
24
谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？
商业模式新生代ppt.pptx
提供物
提供什么?
财务
客户
为谁提供?
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
page 4
[参见《商业模式新生代》机械工业出版社华章经管]
基础设施
重要 伙伴
商业模式框架
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
客户 细分
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
持续改进。
用户行为的结果。
用户行为本身。
右脑
感性
沟通战略愿景的工具 电子表格或幻灯片。
原型，影片或情节。
描述工具 团队成员及合作方式 工作模式
文字。 各领域的专业人士，各司其职。 稳定的工作，流程式，朝九晚五。
用图片解释或让测试者直接体验原 型。
“T型”专家，一种主要能力及其 他次要能力，重视团队合作。
VS 解决问题的途径
确认方法 获取信息方法
左脑 阶段性
理性
关注的焦点
商业角度
设计角度
确定的理论，建立在“求证”的基 础上。
客户的意见：定性和定量相结合。
交互与迭代式，建立在反复试验和 修正错误的基础上。
客户的行为：通过直接观察或可用 性测试。
市场和用户行为分析。
直接观察并分析用户行为。
战略阶段的完成意味着产品设计阶 段的开始。
page 7
CH 渠道通路（Channels） 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟 通、接触其客户细分而传递其价值主张
page 8
CR 客户关系（ Customer Relationships） 客户关系构造块用来描绘公司与特定客evenue Streams） 收入来源构造块用来描绘公司从每个客 户群体中获取的现金收入
《商业模式新生代》网络营销分析胡楠月【】号PPT课件
2020/1/10
9
5）读者分享、书评、铺货渠道
/repaste/129676778_6278138178.html
（开心网视频分享）
/10710629.html (京东商城 书评、铺货渠道)
/product.aspx?product_id=22464970
2020h/1t/1t0p:///pinglun/2911842.aspx?bt=6 （琅琅比价网 书评1）0
6）各大网络媒体报道 (软文)
凤凰网
/it/detail_2011_10/30/10264424_0.shtml
龙源期刊网
2020/1/10
5
3）博客、微薄、播客、轻博客 主力推广
形式一：博客（2个）
/ （新浪博客）
/66455282_d.html （和讯博客）
(以此书为博客主题，进行软文推广)
形式二：微薄（4个）
《商业模式新生代》网络营销分析
胡 楠 （Elva）
2020/1/10
1
一、《商业模式新生代》网络营销策略 二、公司网络营销下一步可以借鉴的方式目录20 Nhomakorabea0/1/10
2
一、《商业模式新生代》网络营销分析
《商业模式新生代》、播客、轻博客 主力推广 4）网络试读 5）读者分享、书评、铺货渠道 6）各大网络媒体报道
2020/1/1（0 视频已库（6个）
/view/9d9073f7f90f76c661371a4c.html (PPT\Word7343521s1p1.html (土豆网播客）
(以视频分享形式 进行传播)
形式四：轻博客（2个）
/tj/74ba0763330000qe.html （新浪轻博客）
《商业模式新生代》课件
02
传统商业模式
传统商业模式的特点
01
02
03
标准化生产
传统商业模式通常采用标 准化生产方式，通过大规 模生产降低成本，提高效 率。
实体销售
传统商业模式依赖于实体 销售渠道，如零售店、专 卖店等，直接面向消费者 。
广告宣传
传统商业模式通过广告宣 传来吸引消费者，提高品 牌知名度和市场占有率。
传统商业模式的优势与局限
盈利模式
盈利模式是指组织如何通过为客户创造价 值来获取利润的方式，包括定价策略、销 售方式、成本结构等方面。
关键活动
关键活动是指组织在创造价值过程中需要 完成的核心业务活动，如生产、销售、研 发等。
关键合作伙伴
关键合作伙伴是指组织在创造价值过程中 需要的合作伙伴，如供应商、分销商等。
关键资源
关键资源是指组织在创造价值过程中需要 的关键资源，如人力、物力、财力等。
虚拟现实与增强现实技术
新生代商业模式将虚拟现实和增强现 实技术应用于产品和服务中，提升用 户体验和互动性。
新生代商业模式的应用案例
Uber与Airbnb
共享经济模式的代表，通过共享车辆和房屋资源，提供便捷、低成本 的出行和住宿服务。
阿里巴巴与京东
平台化电商模式的代表，通过构建电商平台生态系统，连接供应商和 消费者，实现商业价值的最大化。
数字化转型
个性化服务
全球化市场
可持续发展
借助大数据、云计算等技术，新生代 商业模式可以实现更高效的运营和精 准的市场定位。
借助互联网和跨境电商，新生代商业 模式可以拓展全球市场，实现更大的 商业价值。
新生代商业模式的未来趋势
智能化运营
借助人工智能、机器学习等技术，实现智能化的决策和运营管理。ຫໍສະໝຸດ 线上线下融合消费者需求多变
商业模式新生代_图文
回目录
商业模式构造图（9块图）
KA 关键业务 KP 重要合作
KR 核心资源
C$ 成本结构
CR 客户关系 CS 客户细分 VP 价值主张 CH 渠道通路 R$ 收入来源
回目录
问
• 我们正在为谁创造价值？ • 谁是我们最重要的客户？
• 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接 触和服务的不同人群或组织
• 客户构成了任何商业模式的核心
• 描绘公司从每个客户群体中获取的现金收 入
• 如果客户是商业模式的心脏，那么收入来 源就是动脉
• 收入方式有资产销售、使用收费、订阅费
用、租赁收费、授权收费、经纪收费、广
告收费等，每周收入来源都可能有不同的
定价机制
回9块图
问
• 我们的VP需要什么样的KR？ • 我们的CH需要什么样的KR？ • 我们的CS呢？RS呢？
• 投入时间，探索多种商业模式
4 实施 • 交流和参与
• 最佳项目管理
• 积极性降低、减弱
• 执行
• 快速调整商业模式的能力和意
愿
• 平衡好旧模式与新模式
5 管理 • 分析环境
• 目光长远
• 成为成功的牺牲品，满足
• 持续的评估你的商业模式
• 积极主动
于现状而未能及时做出调
• 换一个角度思考你的商业模式 • 商业模式的管理
• 行业影响因素：供应商和其他价值链成员、利益相关者、竞争对手、行业新进入者、 替代性产品和服务
• 重要趋势：技术趋势、监管法规趋势、社会和文化趋势、社会经济趋势
回目录
• 宏观经济影响因素：全球市场情况、资本市场、商品和其他资源、经济基础设施
• 如同身体检查，定期评估商业模式是一种 重要的管理工具
《商业模式新生代》
商业模式定义：企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理.1.画布:9种构造块1.客户细分群体-企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体.大众市场：具有大致相同的需求和问题客户利基市场：供应商-采购商类型区隔化市场：对市场变量进行区隔多元化市场：经营一个以上行业的拓展战略多边平台：将一个以上有明显区别又相互依赖群体集合2.价值主张-通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求.新颖、性能、定制化、把事情做好、设计、品牌、价格、成本消减、风险抑制、可达性、便利性.3.渠道通路-通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张.认知.我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？评估.我们如何帮助客户评估公司价值主张？购买.我们如何协助客户买特定产品和服务？传递.我们如何把价值主张传递给客户？售后.我们如何提供售后支持？4.客户关系-在每一个客户细节市场建立和维系客户关系.5.收入来源-收入来源产生于成功提供给客户的价值主张.问题：怎么样的价值能够让客户各客户分群真正愿意付款？两种收入来源：通过客户一次性支付获取的交易收入.经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用.收入方式：资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、版权收费、经纪收费、广告收费定价机制：固定定价和动态定价.6.核心资源-提供和支付先前描述要素所必备的重要资产.核心资源分类：实体资产、人力资源、金融资产.7.关键业务-确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情.关键业务分类：制造产品、问题解决、平台/网络.8.重要合作-让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络四种合作关系类型：在非竞争之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方--供应商关系三种动机有助于创建合作关系商业模式的优化和规模经济的运用风险和不确定性的降低特定资源和业务的获取9.成本结构-商业模式上述要素所引发的成本构成成本驱动.侧重于在每个地方尽可能地降低成本.采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包.价值驱动.成功结构特点：固定成本、可变成本.规模经济：企业享有产量扩充所带来的成本优势.范围经济：企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势.2.式样非绑定式商业模式三种理论基础：客户关系型业务【亲近客户价值信条，范围经济是关键】产品创新型【专注产品领先，速度是关键】基础设施型业务【注于卓越运行，规模是关键】长尾式商业模式关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对于而言卖得都少.长尾模式需要降低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获利.多边平台商业模式：将两个或更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合一起的平台.设计多边商业模式客户定位构建单边价值和多边价值对接建立用户信任机制设定付费方和补贴方建立用户关系机制免费式商业模式三种模式：1.基于多边平台的免费产品或服务2.带有可选收费服务的免费基本服务3.“诱钓”模式，即使用免费或廉价的初始产品或服务来吸引客户重复购买. 开放式商业模式企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的所有知识和资源(创意、技术等)，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
C$
R$
左脑/效率
回9块图
CR 客户关系
问
• 每个CS希望我们与其建立什么关系？ • 哪些关系已经建立起来了？ • 这些关系成本如何？ • 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
• 用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型
• 客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取、客户维系、提升销 售额
• 商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验
• 定价机制有两种主要的形式：固定定价和动态定价
• 固定定价多根据静态变量而预设价格的定价，动态定价则根据市场情 况变化而调整的定价
回9块图
KR 核心资源
问
• 我们的VP需要什么样的KR？ • 我们的CH需要什么样的KR？ • 我们的CS呢？RS呢？
• 用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素
设 计
式 样
画
战
布
略
后 记
展 望
流 程
回目录
商业模式定义
描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理
回目录
9个构造块
CS
VP
CH
CR
R$
KR
KA
KP
C$
• CS-客户细分：企业或机构服务的一个或多个客户分类群体 • VP-价值主张：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求 • CH-渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张 • CR-客户关系：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系 • R$-收入来源：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张 • KR-核心资源：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产… • KA-关键业务：通过执行一些关键性的业务活动，运转商业模式 • KP-重要合作：有些业务需要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得 • C$-成本结构：商业模式上述要素所引发的成本构成
回9块图
R$ 收入来源
问
• 什么样的价值能让客户愿意付费？ • 他们现在付费买什么？ • 他们是如何支付费用的？ • 他们更愿意如何支付费用？ • 每个收入来源占总收入的比例是多少？
• 描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入 • 如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉
• 收入方式有资产销售、使用收费、订阅费用、租赁收费、授权收费、 经纪收费、广告收费等，每周收入来源都可能有不同的定价机制
《商业模式新生代》
亚历山大.奥斯特瓦德【瑞士】 伊夫.皮尼厄【比利时】 王帅 毛心宇 严威 翻译
目录
• 导言
• 01 画布：商业模式定义/9个构成块/商业模式画布
• 02 式样：非绑定式商业模式/长尾式商业模式/多边平台/免费式/开放式商业模式
• 03 设计：客户洞察/创意构想/可视思考/原型制作/故事讲述/情景推测
回目录
商业模式构造图（9块图）
KA 关键业务 KP 重要合作
KR 核心资源
C$ 成本结构
CR 客户关系 CS 客户细分 VP 价值主张 CH 渠道通路 R$ 收入来源
回目录
CS 客户细分
问
• 我们正在为谁创造价值？ • 谁是我们最重要的客户？
• 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织
• 用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
• 价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户 困扰或者满足了客户需求
• 每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体 的需求；价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列
• 价值主张可以是定量的，也可以是定性的
• 价值主张要素：新颖、性能改善、定制化、把事情做好、设计、品牌 /身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性
回9块图
C$ 成本构成
问
• 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ • 哪些KR话费最多？ • 哪些KA花费最多？
• 用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本
• 区分两种商业模式成本结构类型有必要，即成本驱动和价值驱动，很 多商业模式介于两种类型之间
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商业模式画布
KP
KA
VP
CR
CS
KR
CH
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KP 重要合作
问
• 谁是我们的重要伙伴？ • 谁是我们的重要供应商？ • 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ • 合作伙伴都执行哪些关键业务？
• 用来描绘让商业模式有效运作所需要的供应商与合作伙伴的网络
• 很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源
• 合作关系有四种类型：在非竞争者之间战略联盟关系、在竞争者之间 的战略合作关系、为开发新业务而构建的合资关系、为确保可靠供应 的购买供应关系等
• 核心资源可以分为实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心 资源可以是自有的，也可以是公司租赁的活从重要伙伴那里获得的
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KA 关键业务
问
• 我们的VP需要哪些KA？ • 我们的CH需要哪些KA？ • 我们的CR呢？R$呢？
• 用来描绘为确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情
• 任何商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务是企业得以成功运 营所必须实施的最重要的动作
• 04 战略：商业模式环境/评估商业模式/商业模式视角下的蓝海战略/管理多个商业模式
• 05 流程：商业模式设计流程
• 展望：展望
设
• 后记：本书来自哪里/参考文献
计
式 样
画
战
布
略
后 记
展
流
望
程
导言
• 深入理解商业模式本质的洞察力 • 商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值
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1.画布篇
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CH 渠道通路
问
• 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ • 我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？ • 哪些渠道最有效？ • 哪些渠道成本效益最好？ • 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
• 用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张
• 渠道通路包含以下功能：提升公司产品和服务在客户中的认知、帮助 客户评估公司的价值主张、协助客户购买特定产品和服务、向客户传 递价值主张、提供售后客户支持等
• 客户构成了任何商业模式的核心
• 为了更好的满足客户，企业需要把客户分成不同的细分区隔，每个细 分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和共同的属性
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VP 价值主张
问
• 我们该向客户传递什么样的价值？ • 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ • 我们正在满足哪些客户需求？ • 我们正在提供给客户细分群体哪些产品和服务？