激励员工超我动力解析

如何激发员工超我动力
文/江泽利
建立良好的激励与约束机制，早已成为管理者的共识。

曾有一位同学在他自己创办的企业内，针对员工最期望得到的激励方式，搞了一次民意调查，结果发现中层以下管理者较倾向于加薪，女职工更偏好为子女上补充医疗保险，中轻年职工认为升职更有效，年轻职员希望组织活动多些，少部分员工要求多给些培训学习的机会，还有少部分的人选择充分授权。

激励是激励机制的一个重要部分但不是全部，激励与约束往往结伴同行，就如同有奖就得有罚一样。

通过激励措施鼓励员工正确做事，更鼓励员工做正确的事；通过约束员工不正确的行为，惩罚员工做错的事。

以此引导员工规范行为，做利于机构的事。

管理专家陈惠湘先生认为，激励包含有三层意思，一是给做事的人充分的权力；二是给做事的人提供成就感、满足感的机会；三是给有功者提供必要的物质满足。

万向集团战略与发展首席代表夏伯尧先生把激励机制概括为薪资激励、股权分配激励和企业文化激励三个方面，而企业文化激励又概括为理念共鸣激励、企业目标激励、企业形象激励、发展前景激励；作为机会激励和文化氛围激励六项。

我认为，企业文化激励是激发员工超我动力的最好方法，而薪资激励是激发员工自我动力的常规方式。

人的行为受两大动力体系所驱动。

一是“自我动力”，即，基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了个人的生存、发展甚至自我价值的实现而产生的动力
系统，在这一系统作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我需要。

普通人对激励的理解都只是停留在“自我动力”层面，但真正的激励是要激发员工达到另一个更高的层面，那就是员工的“超我动力”。

超我动力是基于“超个人取向”或“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为目的是实现社会价值、社会理想，维护的是社会利益，满足的是社会需要。

如果说“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯
“自我”需要而产生的动力的话，那么“超我动力”就是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益和需要而产生的动力。

只有“自我动力”和“超我动力”有机结合，才能构成人的主要动力体系。

这两大动力的关系，决定了人的行为方向。

当“自我动力”超过“超我动力”时，人的行为表现为将自己的利益与目的凌驾于组织利益与目的之上；当“超我动力”超过“自我动力”时，人的行为表现为以组织目标与利益为主。

企业制定激励机制和约束机制，就是要想办法将两大动力系统维持在较高的水平并共同指向组织目标。

既要激发员工自我动力，以满足其个人需求；也要激发员工超我动力，以实现组织目的。

“自我动力”的启动，主要靠个人利益，即，设置一种机制与环境，当员工行为过程符合要求、行为结果有利于组织目标时，就能达
到满足自身需要的目的；当员工行为过程不符合要求、行为结果有害于组织目标时，其自身的需要就不能满足甚至有所损害。

这种机制与环境就是企业的管理制度以及由制度构成的制度体系。

它们的主要功能是满足人的三个期望：报酬期望、成就期望、机会期望，提供对人的三个激励，报酬激励、成就激励和机会激励。

“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。

人之所以成为人，就是因为他（她）有这种完全超越个人利益的直接社会化的人格要素。

把分散存在于每个员工心理中的这种人格要素，结合企业目标进行整合，使之指向企业目标，理所当然地应该成为管理的一个重要手段，而这个手段就是企业精神、理念、价值观、宗旨等的提炼与强化，也就是一般所说的企业文化的核心层。

它的主要功能就是最大限度地整合全体员工的理想追求，道德追求，价值追求，提供深层次的文化激励。

尤其是知识型员工较集团的企业总部，更应侧重于“超我动力”激励。

1、综合利用报酬激励、成就激励和机会激励，“三位一体”激发员工自我动力。

（1）在公司报酬制度方面，为知识型员工提供较高的工资奖金等经济报酬不是最重要的激励手段，知识型员工更为关注来自管理者的尊重、理解和信任。

在我看来，获得尊重、理解和信任比取得高薪要重要。

这就需要我们的激励措施在公平合理的分配机制下，更多一些关注员工生活，帮助员工成长。

（2）在成就激励制度方面，管理者应坚信，获得成就感是知识型员工最为强大的内驱力。

员工成就感主要来源于自我满足，但其满足程度的大小，却受两个因素的影响。

一是组织给予员工工作成果中个人贡献的体验，二是个人工作成果与他人工作成果的比较，从而获得的优势体验。

前者要求管理者给知识型员工较大的工作自主权，建议将知识型员工划分成较小的工作团队，让他们在相互促进、相互激励、彼此合作下相对独立去完成工作；后者要求管理者重视成就激励环境的塑造，通过考核、评比，适时表扬，适度公布评比结果，奖优罚劣，优胜劣汰。

（3）在机会激励方面，管理者应该懂得，知识型员工非常重要的一种心理期望，那就是能从事与自己职业定位和职业兴趣相符的工作。

这就要求管理者对知识型员工从招聘到使用的各环节，做到人岗匹配。

招聘前，管理者必须对组织需求岗位进行细致分析，了解岗位特点，人才需求和条件；招聘过程中，应该尽量采用较为科学考评方式，如心理测试、素质测试等，更多了解应聘人员的素质；录用后，要对员工进行必要的培训与试用；必要时进行岗位的动态调整，作好职业生涯的辅导；在学习培训、职务晋升等方面，提供公平的机会。

2、通过企业文化建设激励员工的超我动力
知识型员工较强的超我使他们具有更强的社会化动机。

追求社会
进步、理想主义、人格完美、崇尚使命感成为潜藏于知识型员工内心的潜在动力。

如果企业有意识地加以引导，利用企业精神、企业价值
观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识型员工的文化内驱力指向企业目标。

知识型员工明白，薪水是他们生存的基本诉求，但并不认为工作
只是为了谋生。

他们需要接受、认可，尊重、信任，寻找到归宿感。

接受和认可是满足他们价值感的外在体现，尊重和信任是他们创新的动力源泉。

实施文化管理，赋予知识型员工更多的自主性。

知识型员工的工
作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。

赋予知识型员工更大的自主性和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。

3、重视知识型员工差异，关注其个性化需求。

知识型员工间，因不同的教育背景、不同的心理结构、不同的人
生经历，所必然形成的个体差异性，以及知识型员工与非知识型员工之间的差异性。

这种差异性必然形成他们不同的需求结构。

公司管理者应正视知识型员工与非知识型员工，以及各类型员工中个体的差异性，制定针对不同员工个体需求结构的激励方案，以最大限度地调动每一位员工的积极性；兼顾整体，又要平衡局部，避免因差异化激励可能形成的负激励因素。