分销渠道管理论文

分销渠道管理论文
国际分销渠道管理
关键词：国际分销渠道;渠道管理;代理理论;管家理论
本文将运用企业理论中两个理论——委托代理理论和管家理论来分析成功的的特征，探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担代
理人角色抑或管家角色。

一、有关文献
1.出口。

出口是最简单、成本最低的国际参与战略。

当然，它并非总是最有利的战略。

然而，出口是企业开始国际化或试探新市场
的一种方式。

绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况
下仍继续出口(Cullen，2003)。

2.战略联盟。

近来的许多研究表明，很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。

企业进入国外目标市场时，因当地市
场基本上被当地经销网络所控制，企业往往需要和当地分销商合作。

企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高
企业在国外市场业绩的保证。

合资企业和战略联盟方面的研究已经
深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。

选择合适的合作伙伴是联盟
成功的关键(Harrigan，1985;Geringer，1991)。

当合作伙伴提供互补型资源时，联盟比较容易成功。

此外，成功的联盟还依赖于联盟
各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett，1992)。

与伙伴
企业合作的同时，应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish，1995;Glaister、Buckley，1998)。

冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。

冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展，而后者对于维持长期关系
又是必要的(Buckley、Casson，1998)。

目标上的分歧是存在于联盟
企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是
联盟失败的一个主要原因。

当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展(Anderson、WEitz，1989)。

目标一致也提供了
一定程度的稳定性(Inkpen、Beamish，1997)。

4.代理理论与管家理论。

跨国公司(委托人)为了在国外市场达到预期目标，往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司(代理人)。

代理理论认为，由于代理人和委托人的目标不同、对待风险的态度
存在差异，代理人可能在行动上有偏差。

结果，委托人需要确保代
理人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling，1976)。

代
理理论被用来解释，企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩
张时合作各方企业的行为方式。

虽然代理理论已经得到广泛接受，但代理理论越来越受到一种新的理论——管家理论(StewardshipTheory)的挑战(Donaldson、Davis，1991)。

从人性假设层面，代理理论把人看作经济人，委托
人和代理人为了追求各自的目标，只履行那些对自己有益的义务，
而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人，委
托人与代理人会寻求合作、双赢，而非控制;从激励机制方面，代理
理论认为代理人的激励是外生的(extrinsic)，而管家理论则强调代
理人的激励是内生的(intrinsic)。

因此，代理理论强调委托人要尽
可能掌控代理人的行为，采取显性激励机制，确保代理人以委托人
利益最大化方式行事。

而管家理论则认为管家将会采取合作方式，
而不是自利式行为(Davis等，1997)。

根据该理论，合作伙伴可以
像企业内部的管家行事。

这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利
益行事，而不是仅追求他们自己的目标。

尽管Davis等(1997)承认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与代理理论来理解复杂的过程。

在跨国公司网络中，随着
环境的变化，各种委托人—代理人或委托人—管家关系也会发生相
应的变化。

总之，代理理论和管家理论为分析和探讨国际分销商的
角色定位提供了有价值的分析工具。

二、
1.确保厂商战略目标的相容性。

战略目标的相容性是指(生产)企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。

如果力求生产企业和
分销商拥有共同的战略目标，会促使相类似的合作伙伴建立联盟。

结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益，但在战略地位上没
有真正的互补性，或没有实现综合利用的潜力，是很少能够建立稳
固的联盟的。

所以，战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡
献的相似性，而常常来自于互补性，也就是说合作伙伴在战略地位
和贡献方面要存在差异而不是类似(Doz、Hamel，1998)。

在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。

生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常
抱怨生产企业的支持不够，因而双方冲突不断。

这种冲突实际上是
由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。

企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识，更重要的是他们各自的目
标要协调。

这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思
维模式和沟通技巧(Hamel等，1989;Parkhe，1991)。

战略目标的相
容性将使分销渠道管理更容易，这也是成功的前提条件。

对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。

虽然子公司应当不折不扣地执行国际
企业总部的战略，但是总部的目标和战略传播也并非易事。

这种企
业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer，1981)。

如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。

这和代理理论相悖。

代
理理论认为代理人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销
商(代理人)很难达成长期的合作关系。

相反，管家理论却认为分销
商将是生产企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长
远利益。

国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。

所以，这种特质与管家理论相一致。

2.采取情境式决策模式。

情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。

生产企业和当地分销
商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以
战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告
等)应归拥有私人信息的一方掌控。

这和代理理论相冲突。

代理理论
假定代理人占有信息优势，并在贯彻计划时有自己的偏好，可能会
寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。

为了控制代理人的
机会主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。

而根据管家理论，分销商可以发展成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。

当地分销商的动
机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致，凭借其熟悉的市场运
作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。

3.精心设计激励机制。

分销商(代理人)只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。

因此，生产企业在东道国
的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。

我
们知道，完善的激励机制并不存在，理想的激励机制应使分销商能
为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因
素(如委托人自身问题)而受指责。

然而，有时很难分析出生产企业
在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。

因此，激励机制应是定制的(tailor-made)，以保证双方按约定执行。

激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。

后者往往被国际分销
商所看重。

这种行为模式与管家理论相冲突，但与代理理论相一致。

代理理论认为代理人的激励是外生的(extrinsic)，而管家理论则强
调代理人的激励是内生的(intrinsic)。

精心设计的、经过充分沟通
的激励机制可以预防机会主义行为，在代理理论中是一种重要的控
制机制。

根据代理理论，按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激
励机制将会大大提高代理人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt，1989a)。

4.采取恰当的绩效评估。

绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。

生产企业必须对分销商的工作
情况有一个系统的、及时的了解。

绩效评估对于尤其关键。

关于企业在国外市场的销售业绩评估标准，实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售
额增长幅度。

有的学者建议采用销售利润率比较法，比较企业在国
外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的
则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones，2003)。

尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的影响，比如外部环境、企业的内部资源状况等。

在不同竞争环境下，分销商付出同样程度的努力所取得的销售
业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时，分
销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩，因此用企业产品在
当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合
分销商对企业绩效贡献的客观事实。

同时，外部环境、企业内部资
源状况等因素超出了分销商的控制范围，用企业销售业绩替代分销
商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担，不符合经济学中
的“最优风险分担”原理。

因此，委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标，还需辅之以非量化指标，比如网络贡献(contributiontonetworkinggains)。

Doz和Hamel(1998)提出用平
衡计分卡来评估联盟的绩效。

平衡计分卡平衡了关于股东和客户的
外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡
了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业
绩驱动因素指标。

运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局
部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。

三、结论
本文采用代理理论和管家理论分析。

运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征：(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境
式决策模式，拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励
机制;(4)采取恰当的绩效评估。

这四个特征贯穿于的整个过程。

前
两种特征与管家理论一致，后两种特征与代理理论相一致。

这些都
表明，单纯依靠代理理论或管家理论将会限制对问题的深刻理解，
多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。

为了实现
最佳的国际绩效，分销商必须身兼企业的“代理人”和“管家”。

在当今全球经济一体化的形势下，生产企业与分销商的伙伴关系是
一项重要的无形资产，知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。

参考文献：
1.PavlosDimitratos.ManagementofInternationalizationVentu res,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”?C olinWheeler，FrankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：
FirmStrategiesandManagement.PalgraveMacmillan，2003：138-149.
2.(美)YvesDoz，GaryHamel.联盟优势.北京：机械工业出版社，2004：55-84.
3.(美)JohnCullen.跨国管理：战略要径.北京：机械工业出版社，2003：154-157.
4.李钦.关于选择与管理国际分销渠道的探讨.现代管理科学，2004，(1).
点击下页还有更多>>>分销渠道管理论文。