三星集团发展案例分析

三星集团发展案例分析

一、三星集团概况

三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。

二、三星集团发展历程

（一）起步阶段（1938年～1969年）

1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。

（二）产业时代（1970年～1979年）

整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。

（三）进入全球技术市场（1980年～1989年）

七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。

1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。

（四）迈上世界舞台（1990年～1993年）

二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会，三星在1993年提出来“新经营”规划。

（五）“新经营”时代 （1994年～1996年）

“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新进行定位的阶段。

（六）引领数字时代（1997年～至今）

数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。

三、启示与借鉴

三星集团的真正崛起，只用了十多年的时间，现三星品牌价值已上升至全球第22位；三星公司的股票占韩国股票总市值的17%，被誉为韩国股市的“晴雨表”。三星成功的经验，质朴而简易，是很多企业家能想到、却不能持之以恒坚持做到的。一个真正成功的企业，有许多方面可以学习借鉴，下面分十个部分，从不同的侧面作一归纳。

（一）实施高端品牌战略

20世纪70年代，三星只是一家贴牌生产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机。亚洲金融危机爆发之前，只注重产品的数量而非质量，企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市场份额。亚洲金融危机之后，三星明白了“进军高端市场是三星品牌迅速提升”的主要途径。

三星调整经营战略重点，从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。三星高层领导意识到：必须打造出世界一流的产品，即品牌卓越、不断创新、能够引领新潮流的产品，使品牌形象产生质的飞跃。三星公司努力提高产品的价格，高定价能带来两个方面的收益：一是利润回报的增加，二是品牌形象的提升。

决定走高端路线之后，三星将产品从世界各国的大型连锁超市中撤出，撤出了大众消费品市场，转而搬进品牌商店和专业商店。与此同时，三星将目标完全锁定在了一些拥有高利润、高附加价值的尖端产品上，对于一些利润较低、没有太大增长前景的业务进行了彻底的清理，从这些业务领域里坚决退出。

在确定了品牌优先的战略举措之后，三星实施了一系列令人目眩的营销动作。从参加奥运会到赞助各种体育赛事，从媒体广告到选择产品代言人等，品牌加广告宣传，迅速提升了三星公司的品牌形象。值得一提的是三星的奥运会TOP10宣传营销计划。国外研究机构测算，企业进行普通宣传投资，投入1亿美元，品牌知名度会提高1%，但如果赞助奥运会，会提高3%，这是三星多年来热衷于体育营销的重要原因之一。

（二）高瞻远瞩的战略路径

战略路径主要包括四个方面：一是维持现有业务；二是通过现有产品或者更新产品来进一步渗透现有的细分市场；三是通过向现有的细分

市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场；四是通过推出新的细分市场，从而实现多元化经营。

三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝贵的技术实力。

1998年，在三星集团提出“二次创业”，立志要将三星公司建成21世纪超一流的企业。此后，三星大规模调整了原有的业务结构，在巩固原有半导体业实力的基础上，不断向高科技领域转型。

长期以来“重数量轻质量”的观念制约了三星持续增长的后劲，为打破旧局面，李建熙喊出“除了老婆和孩子一切都要变”、“改变才能生存”等口号。1993年，李建熙宣布了“新经营运动”计划，由此拉开了十多年的品质经营革命。三星人为彻底改变“数量经营”旧理念，以高品质、高标准塑造三星产品的新形象。他们引进了六西格玛质量管理方法，组织人力对所有客户人员进行礼仪等方面的培训等等。三星产品质量终获大幅度的提高，赢得了消费者的青睐。

“新经营运动”给三星带来了质量上的飞跃，但还有两个关键遗憾：一是过于关注产品质量而忽视了对自身品牌及形象的塑造，二是贸然挺进了许多陌生领域，遭到挫败。1997年，亚洲金融危机时，三星最高负债额高达180亿美元。之后，三星进行了又一次的革新，对原有业务进行了大规模压缩，对各类产品的库存大幅度削减，精减机构、裁减冗员，将主要精力放在核心业务上，同时将目光从产品质量转移到以品牌经营为主的高端品牌路线上来。

（三）孤注一掷的战略选择

面对全世界汹涌澎湃的信息化革命浪潮和日渐明朗的产业升级、结构调整的全球化趋势，三星清醒地认识到自身与世界先进企业之间的