成本管理中的战略性思维2

成本管理中的战略性思维2
成本领先战略的要求
➢ 生产销售达到一定规模
➢ 企业在行业内的总成本最低，不仅包括 生产成本，还包括开发、服务、销售、 广告等方面的费用
➢ 企业面临着持续降低成本的压力
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成本领先战略主要特点：
➢ 不断降低成本 ➢ 努力将给客户造成的不方便降到最低 ➢ 没有大量研发费用的投入 ➢ 不为特殊需求生产特殊产品 ➢ 追求市场份额 ➢ 集中决策
关系
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•三种战略模式的关系
•价格 •聚集战略 •差异战略
•成本领先战略
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•市场占有率
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成本与战略的关系
1. 企业在进行战略选择时，成本是必须考虑的要 素之一
2. 成本控制可以配合企业的战略实施，成本优势 是企业竞争优势的重要组成部分
生产过程中的八大浪费
1. 过多的生产 2. 过多的库存 3. 过多的搬运 4. 不合格品 5. 多余的加工 6. 多余的动作 7. 等待 8. 过多的管理人员
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•价值链重构的背后
2. 降低成本
➢ 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争 基础提供了可能，通过业务流程再造，去 掉或减少不能增加客户价值的活动，将会 大大降低企业的运营成本，提高劳动生产 率
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策略性成本与非策略性成本
➢ 对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意 好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时， 你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真 正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱
➢ 对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据 表明它必须存在，就要设法剔除
•否
•是否切合企业 需求？
•是
•否
•企业增加价值 •非附加价值
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如何增加增值活动减少非增值活动?
将每天的工作分为三类: 1 能增加收入或削减成本的工作 2 维持目前收入和运营所必需做的工作 3 别人希望你做但对利润毫无帮助的工作
原则: - 干完第一类工作再干第二类 - 干完第二类工作再干第三类 - 有选择地干第三类工作
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如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren
1.瓶颈资源决定着整个企业的产量收益
2.调查哪些环节有大量库存等待加工，找到瓶 颈环节
3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑
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6. 客户服务部通知你来取车
7. 财务部负责向你收款并开发票
➢ 每个部门、每位员工都在努力做好自己应完成的 工作，然后移交给流程链条上的下一个部门
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•价值链重构的背后
1. 增加收入
➢ 价值链重构提供了改变公司业务流程、提 高客户满意度的机会，因为客户通常愿意 为得到更快捷的服务和及时收到货物而支 付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高 效的业务流程有助于企业独特竞争优势的 形成
4.采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力
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缓解瓶颈制约的一般方法
1. 消除瓶颈工序的闲置时间
2. 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产 品,不加工那些只增加库存的零部件和产品
3. 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转 移到非瓶颈机器或设备上生产
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3. 降低成本应以不影响企业的战略实施为前提 ➢ 不能因为降低成本而牺牲企业的差异化战略和
目标聚集战略 ➢ 实施成本领先战略不能牺牲质量、时间和进度
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•小结：
➢ 三种战略模式及其特点 ➢ 成本领先战略的三个陷阱 ➢ 成本与战略的三个关系
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增值活动与非增值活动
什么是增值活动？ - 能为客户/企业创造价值的活动
1. 是不是目标客户所需要的? 2. 从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，
它真正的价值是多少? 3. 市场上是否有其它更重要的价值? 4. 要付出多少代价来创造这个价值？ 5. 价值是否会随着需求的改变而改变？
➢ 市场补缺者
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目标聚集战略
要求：利基市场
➢ 在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求 其在目标市场上的成本优势
➢ 开发目标市场上客户的特殊需求，追求差 异优势
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目标聚集战略主要特点：
1. 不会有庞大的客户群 2. 有周到的产品服务项目 3. 愿意为个别客户提供解决方案 4. 有深入广泛的行业经验 5. 不计较个别生意的得失，与客户建立长期合作
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•成本领先战略的三个陷阱
•成本领先战略
•局限于 •生产成本
•恶性 •价格战
•忽视 •差异化
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差异化战略
➢ 在行业中独树一帜，以独特的产品/服务特征 ，向客户提供与竞争对手不同的独特价值
➢ 通过突出产品/服务某方面的特征，满足客户 需求
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如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren
3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产 计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就 不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳 动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能 增加库存，不会增加产量收益
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价值链重构中的成本分析
➢ 价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争 优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制 的基础
➢ 价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源 的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的 成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动 中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会 计分类相一致
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影响企业战略的成本动因
1.策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的 支出
2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的 所有花费
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什么是核心竞争力?
1. 能创造顾客认可的附加值
2. 能提供具有差异化的竞争优势
3. 能为企业的持续发展做出贡献
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2020/11/18
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•培训目标
1. 从战略的角度对成本管理进行重新定位 2. 探讨更具策略性的成本管理方法 3. 掌握成本与绩效考核的有效衔接方式
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•
培训框架
1. 成本与战略
2. 成本与竞争优势
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缓解瓶颈制约的一般方法
4. 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产 量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非 瓶颈产量对产量收益没有任何影响
5. 提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产 低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代 价更大
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成本与竞争优势
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如何获得成本优势?
1. 重构价值链 2. 控制成本动因
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•企业的价值链
•基础管理设 施
•人力资源
•客
•物料采购 •生产制 造
•储运发 送
•市场营 •销售服务 销
•财务管理
•户
•技术与产品研 发
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➢战略：是我们与竞争者争夺顾客的方法
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战略的背后
➢ 如何在商战中取胜?
1. 战略关乎全局，战略的成败关乎全局成 败
2. 战略面向未来，对整体竞争格局在未来 相当长时期内的发展演变起着指导作用
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企业的三种战略模式
1. 成本领先战略 2. 差异化战略 3. 目标聚集战略
➢ 较高的销售价格
如果溢价超过额外成本，或由于市场份额的提 高使增加的收入超过为维持差异化而追加的成 本，可获得高于平均水平的利润
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目标聚集战略
➢ 通过细分市场，将目标瞄准某一特定的消 费领域，使企业的产品或服务满足该领域 顾客的特殊需求，从而赢得市场，排斥其 他竞争者，取得竞争优势
➢ 这些特征可以是时尚的外观、独特的产品设 计、品牌形象、技术特征、销售网络和用户 服务
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差异化战略的主要特点
➢ 大量研发费用的投入 ➢ 产品种类不多 ➢ 敢于投资 ➢ 行业标准的制定者
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差异化战略的要求
➢ 需支付额外的成本
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汽车修理厂的业务流程
1. 客户服务部同顾客签订汽车修理合同
2. 修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更 换，于是到库房领取
3. 库房发现没有现货于是通知采购部去买
4. 采购部派人将所需的零部件买来入库，库房通知 修理车间来办理领料手续
5. 修理车间将零部件更换以后通知客户服务部
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影响企业竞争力的两个时间
1.新产品开发时间 企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间
➢ 在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁 的今天，比竞争对手更早地推出新产品，能使企 业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本 也相对比较低
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结构性成本动因
- 与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关 的成本驱动因素
➢ 规模：在研发、制造、营销等方面的投资规模
➢ 范围：企业价值链的长度/宽度
长度
业务范围
宽度
规模
➢ 经验：员工熟练程度的积累
➢ 技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术
处理方式
➢ 多样性：提供给客户产品/服务的种类
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3. 成本与绩效考核
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成本与战略
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什么是战略？
➢战略由三个C组成：公司(corporation) ，竞争者(competitor)，顾客 (customer)
➢战略是这样一种方式，通过该方式，一 个公司在运用自己的实力来更好地满足 顾客需要的同时，将尽力使其自身区别 于竞争者
➢ 作业成本法
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•结构性/执行性成本动因
•成 本驱
动因 素
•执行 性成本 动因
•结构 性成本 动因
•员工责任 心能力利用 质量管理 作业量
•规模 范围 经验 技术 多样性
•成本 地位
•执行性成本动因
• - 与企业执行作业程序相关的成本驱动因素
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影响企业竞争力的两个时间
2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或 服务提供给顾客的时间
➢ 不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应 迟缓的公司更有机会获得成功
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影响客户需求反应时间的两个因素
1.顾客订购产品或服务时间的不确定性
2.瓶颈环节的加工能力 客户需求反应时间 = 接受定单时间+等候时间 +生产制造时间+交货时间
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成本领先战略
➢ 成本领先 = 降价 ?
➢ 企业运用一切可能的方式和手段，全力 以赴降低成本，力求成为行业中成本最 低者，通过以比竞争对手低的成本向消 费者提供相同的服务建立自己的竞争优 势
➢ 没有成本优势的降价不是成本领先战略 ，而是一场市场肉搏战
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•小结：
1、价值链重构
➢ 影响企业竞争力的两个时间 ➢ 瓶颈管理 – 制约理论
2、成本动因分析
➢ 策略性成本/非策略性成本 ➢ 增值活动/非增值活动
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成本与绩效考核
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增值活动与非增值活动
什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动
➢ 处理客户投诉时间 ➢ 验货时间 ➢ 搬运时间 ➢ 等待时间 ➢ 储存时间
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•增值活动判断
•作业活动 •是 •是否源自文库对需要？ •否
•是否切合客 户需求？
•是 •实际增加价值