绩效管理之平衡计分卡概述.pptx

5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
4、围绕战略协同组织
从协同的角度来看，，战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同 的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共 享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能，获得“1+1>2"的效应，在横向上将组织 中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益 相关者协调和整合起来。
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机 结合，并能协调好各个指标之间的系统框架，这就是决 定了平衡计分卡的产生具有必然性
1992年，卡普兰和 诺顿在《哈佛商业
评论》上发表了一 篇论文——《平衡 计分卡——驱动业 绩的衡量体系》，
标志着最初用于衡
量组织绩效的平衡 计分卡正式问世
（二）平衡计分卡的发展脉络
目录
一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素
平衡计分卡具有自身的鲜明特点，和功能定位。了解这 些特点及功能，不仅可以将平衡计分卡与其他管理理论 和工具有效区分开来，而且能够与伪平衡计分卡划清界 限，例如KPI平衡计分卡和利益相关者ห้องสมุดไป่ตู้衡计分卡等，同 时，还有助于我们在平衡计分卡的设计与实施过程中准 备把握其内在本质，发挥这一管理工具比较优势和应有 的作用。
经过不断的持续调研，在2008年 推出了他们的平衡计分卡系列的第 五本著作《平衡计分卡战略实践》 （简称《战略实践》),描述了公司 怎样在战略与运营之间建立强有力 的链接，使得员工的日常工作能支 持战略目标
至此，平衡计分卡理论发生了根本性的变化，已 完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面 涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及运 营相链接等诸多环节，演变成一个严谨的六阶段 战略管理理论体系。
同时，两位创始人经过对实践一线的管理经验的 总结，在2000年推出了《战略中心型组织——如何 利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁 荣》（简称《战略中心型组织》），系统阐述了 建立战略中心型组织的五个基本原则，为该理论 的继续发展找到了新的支点。
3.开发战略地图以描述战略
1992年，卡普兰和诺顿在最初的《平衡计分卡——驱动 业绩的衡量体系》一文中提倡采用一套的、由四个层面 组成的衡量指标体系，以改善组织业绩
绩效管理 之
平衡计分卡
目录
一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素
（一）平衡计分卡的产生
传统的绩效衡量模式产生于工业经济时代，立足于事后 评价，关注企业自身状况，重视表面科技安的短期绩效， 并且以财务指标为主。
随着知识经济的兴起，无形资产对企业获取核心竞争优 势的影响日益扩大，其模式也暴露出了滞后性、封闭性、 抽象性和功利性等缺点。非财务指标的重要性也不断的 提升，对此，将财务指标和非财务指标有机结合的做法 便成为企业业绩衡量的发展趋势。
战略管理工具 绩效管理工具 管理沟通工具
第一、实现对战略的可视化描述 第二、通过战略地图和平衡计分卡建立了协同机制 第三、将战略和运营进行链接
平衡计分卡不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面 性和滞后性，而且对与目标管理、关键绩效指标等绩 效管理工具也在目标制定、行为引导、绩效提升等方 面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成 提供有力的保障
随后，他们在《哈佛商业评论》2000年9~10月号发表了 《战略遇到困难了吗？绘制战略地图》一文，论述了平 衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供 了战略地图的通用模版。
2004年，两位创建者出版了平 衡计分卡系列的第三本书《战 略地图——化无形资产为有形 成果》（简称《战略地图》） 创造性解决了化无形资产为有 形成果的技术路径问题，廓清 了传统的战略管理理论中存在 于战略制定和战略执行之间的 模糊地带。
经过20年的努力，两位创始人对平衡计分卡不断发展， 丰富和完善，形成了一批极具价值的研究成果，这些成 果集中反映了两位创始人的思想轨迹，也体现了平衡计 分卡的理论演变脉络
1.构建平衡计分卡以衡量战略
通过对平衡计分卡的不断完善和改进，逐渐的从一个改良的绩效衡 量系统演变成了一个核心的管理系统。并且很多公司还将其运用到 包过制定个人和团队目标、薪酬制度、资源分配、预算编制和计划 以及战略反馈和学习等众多管理模块中。
1.始终以战略为核心
（1）战略衡量 （2）战略管理 （3）战略描述 （4）战略协同 （5）连接战略与运营
2.重视协调一致
逻辑上 体系上
明晰协同思路 整合协同主体
机制上
保障协同效果
3、强调有效平衡
财务指标
平衡
长期目标
平衡
外部群里评价指标
平衡
客观判断指标
平衡
前置指标
平衡
非财务指标 短期目标 内部群里评价指标 主管判断指标 滞后指标
为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡 计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡 创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是 平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管 理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工 具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产 生的衍生价值提供了技术指导。