第十章 人力资源管理
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让我干这么多活，可给我的
工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！
员工关心的三个主要薪酬决策问题
1. 工资水平：不同 组织中的 相同 工作对比
2. 工资结构：同一 组织中的 不同 工作对比
3. 个人间工资差别：从事相同 工作的 不同 个人之间的对比
10 薪酬管理
主要内容：
薪酬管理概述 职位薪酬体系 技能薪酬体系与能力薪酬体系 绩效薪酬与激励薪酬 员工福利
装窑工 烧窑工 切坯工 码垛工 筛沙子工 勤杂工
工资率
750
690
630
570
510
450
5）赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排出 薪额序。即将关键岗位的工资率进行分解，按比重 分配给各付酬元素。 例如，从上表可以看出，装窑工工资率为750元， 分配给五个元素的薪酬额分别为:技能225元，脑力 112元，体力150元，责任75元，工作条件188元。 据此可排出6种职务在同一因素上的高低顺序，即薪 额序。
参照其他企业的薪酬水平即时制定和调整本企业薪酬
描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成 “工资结构线”
将企业内相对价值相近的各项工作合并组合合成若干工资等级
修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略适时调整工资方 案
薪酬设计基本流程图
企业薪酬管理流程动态图
组织与人力资源战略
学习目标：
明确薪酬的基本内涵、构成及企业薪酬战略的制定； 了解薪酬设计的原则、程序； 通过对职位评价、薪酬调查、薪酬分级的介绍，学会薪酬 设计的基本方法； 理解并掌握绩效工资、激励性薪酬以及福利等各薪酬形式 的内涵和作用。
10.1薪酬管理概述
10.1.1 薪酬的内涵与构成 1.薪酬（compensation）的内涵： 员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得 的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平 的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳 动或劳务使用权后获得的报偿。 20世纪90年代，提出全面薪酬，既包括物 质收益，还包括心理收入、发展机遇等精神收 益。
此循环
• 配对比较排序法
职位分类法(classification method)
• 职位分类法，就是通 过制定出一套职位级 别标准，然后将职位 与标准进行比较，将 它们归到各个级别中 去
职位分类法的操作步骤 ： • 对职位进行工作分析，得到 职位描述和职位规范信息 • 建立一个评估小组对职位进 行分类 • 建立一个职位级别体系，建 立职位级别体系包括确定等 级的数量和为每一个等级确 定定义与描述 • 将组织中的各个职位归到合 适的级别中去
3）排出元素序， 即将各关键岗位按照不同的
工作元素作出比较，并分别作出等级排列。如按技能排列， 上述6个关键性岗位的排列秩序分别为:装窑工（1）、烧 窑工（2）、切坯工（3）、码垛工（4）、筛沙子工（5）、 勤杂工（6）。
4）确定关键岗位的正确工资率。
如下表，我们对上述6个关键性岗位确定工资率。
表 某砖厂6个关键性岗位工资率
• 产品市场的竞争 • 劳动力市场的竞争（劳动力的供求 状况） • 地区薪酬整体水平 • 行业薪酬整体水平 • 生活费用和物价水平
影响薪酬水平的主要因素
----内部因素
与职位相关的要素： 1、职务高低 2、职位特性
与人相关的要素
1、年龄 2、工龄 3、劳动者的技能水平
与绩效有关的要素：
一、薪酬概述
行销员 （2）
资深行销员 （3） 片区经理 （4） 销售中心经理 （5）
因素比较法：
1）选择适当的付酬元素。 付酬元素一般包括技能、
脑力、体力、责任、工作条件等5项因素。
2）确定关键岗位。选择在企业中涵盖面广，足以代表
不同难度的同类型岗位，一般选择15-30个，并对每个 岗位进行详细的岗位职责说明和岗位规格描述。下面 以某砖厂为例，选择6个关键性岗位:装窑工、烧窑工、 切坯工、码垛工、筛沙子工、勤杂工，分别以“装”、 “烧”、“切”、“码”、“筛”、“勤”代表。当 然要全面概括该砖厂的所有岗位，选取6个关键性岗位 是不够的，在此仅以此为例说明元素比较法的操作步 骤。
技能 因 薪 因 素 额 素 薪 序 序 225 207 126 114 76 45 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 脑力 因 薪 因 素 额 素 薪 序 序 112 143 63 138 51 108 3 1 5 2 6 4 3 1 5 2 6 4 体力 因 薪 因 素 额 素 薪 序 序 150 69 189 90 102 85 2 6 1 4 3 5 2 6 1 4 3 5 责任 因 薪 因 素 额 素 薪 序 序 75 168 94 57 153 140 5 1 4 6 2 3 5 1 4 6 2 3
10.1.2 薪酬战略
• 薪酬制度的战略支持角色：围绕组织发展战 略
薪酬水平与企业经营战略
企业战略
以投资促进 发展 保护市场 保护利润
收回投资并寻 找其它投资途 径
薪酬策略
奖励绩效
工资水平
高于平均水平的 工资与高中等个 人绩效奖相结合
平均水平的报酬与中 等个人、部门或企业 绩效奖相结合
刺激创业
重点奖励 管理技巧 着重成本 控制
组织结构
薪酬战略 职位设计 绩效管理战略
薪酬调查
工作分析
工作评价
员工贡献
绩效管理
薪酬决策
内部公平
外部竞争
薪酬分级
薪酬制度
薪酬结构
方案实施与控制
预算沟通
10.1.4 薪酬设计与管理应遵循的原则 • 公平性原则——内部一致性：公平理论 （根本原则） • 竞争性原则——外部竞争性 • 激励性原则——员工的贡献度 • 合法性原则
2.薪酬的构成： 基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、津贴 与福利
1）基本薪酬：雇主为已完成工作而支付的基本现 金薪酬。基本工资反映的是工作或技能的价值， 不能体现个体的差异。 2）绩效薪酬：对员工超额工作部分或工作绩效突 出部分所支付的奖励性报酬。 3）激励性薪酬：可变性薪酬，是一种提前将收益 分享方案明确告知雇员的方法。 4）福利与津贴：除工资之外的劳动报酬。
8）将待评岗位各付酬元素的工资 额相加，得到待评岗位整体工资率。
因素比较法：较为系统和完善的一种定量工作评价方 法。 优点：（1)可靠性比较高，并且根据评价结果可直接 得出相应的具体工资额，减少主观性； (2)付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故 较灵活，增加了企业操作过程中的灵活性。 缺点：（1）运用起来难度较高，需聘请专家指导方可 进行，因此成本较高。 （2）在评价过程仍不可避免地带有一定的主观 成分，又加之不易被员工理解，因此会对其公平性 产生怀疑。
工作条件
岗 位
工 资 率
750 690 630 570 510 450
因 素 薪
188 103 158 171 128 72
薪 因 额 素 序 序
1 5 3 2 4 6 1 5 3 2 4 6
装 烧 切 码 筛 勤
7）将待评岗位就不同付酬元素与关键 岗位逐一进行比较，并参考关键岗位各付 酬元素的工资额，确定待评价岗位在各付 酬元素上的工资额。
职位评价的方法
• • • • 职位排序法 职位分类法 因素比较法 要素计点法
职位排序法
• 职位排序法是最老、最原始也是最简单的一 种方法，就是由负责工作评价的人员，根据 其对企业各项工作的经验认识和主观判断， 对各项工作在企业中的相对价值进行整体的 比较，并加以排队。 排序法又可以划分为三种类型 ： • 直接排序法 • 交替排序法 ：找一个最好的，再找一个最差的，以
表10-5 销售人员类职位分级标准
等级
实习行销员 （1）
等级描述
不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业 务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指 导下洽谈业务、签订销售合同 在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范 围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销 员画报业务开展情况 担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指 导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活 动并组织实施 担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务 工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略 担任片区经理3年以上。 主持公司的产品销售和市场开拓工 作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公 司的营销计划
10.2 职位薪酬体系 10.2.1 职位评价的目的、概念和理论假设
• 职位评价目的 ： 1）比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序 列 2）为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准，使不同职位 之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。 • 职位评价的概念 是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗 位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专 门的人力资源管理技术。 • 职位评价的理论假设 ：每个职位性质、内容不同，但假设 具备可比性
人力资源管理中的薪酬体系
直接薪酬
（广义的工资）
基本工资（狭义的工资） 绩效工资（奖金、浮动工资） 成就工资：年功工资 津贴：职务津贴、工龄津贴、 岗位津贴等 各种激励：利润分享、股票增 值分享、净资产增值分享、职 位消费货币化
基本福利：保险、带薪假期、
外在薪酬
间接薪 酬
特殊福利：住房补 贴、交通补 贴、通讯设备等 服务
规模大，稳定发展的 品牌拉力大，专业化分工 成熟企业 更细，更强调团队内的协 作
高保障低激励的成熟阶 段
• 10.1.3 薪酬设计的基本流程图
薪酬设计基本流程
制定薪酬原则 工作分析 工作评价 薪酬调查 工资结构设计 工资定位分级
工资方案的实施 、控制和修正
主要职责
确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略 绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系 评估企业内各项工作对企业的相对价值
“薪酬”的历史演变过程：大致经历了从工资（wage）到薪 水（salary），再到薪酬（compensation），最后衍变出整体 薪酬（total rewards）的过程。 wage的主要支付对象是蓝领工人，以工作时间来计酬； salary主要是指脑力劳动者的收入，每经过一个固定的时 间段获得相对固定的报酬（例如月薪）； compensation主要侧重于组织与劳动者一方支付报酬，一 方付出劳动的交易关系； total rewards的概念主要是随着组织支付报酬形式的多样 化发展，薪酬的管理专家开始强调把劳动者从组织方获得的 所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中予以关注。
低于平均水平的报 酬同促进成本控制 的适当奖励相结合
联想集团薪酬模式变化的几个阶段
发展阶段
发展初期
特点
完全倚重于个人的能力开 展业务，希望藉此迅速扩 大规模 逐渐产生品牌拉力，此时 不仅看眼前销量，同时注 重基础工作的质量，以保 障持续稳定发展
薪酬模式
低保障同激励阶段
公司发展到一定 规模
保障与激励并重阶段
6）将元素序与薪额序进行比较，排序 不一致时要进行调整，使之完全吻合。调整 时有两种方法，一种是调整因素序，一种是 调整关键岗位各因素薪的分配比重，如果不 能通过调整达到完全一致，则该岗位不能作 为关键性岗位，应予以放弃或更换。 例：我们将以上6个步骤汇总后得到下表。
表
付酬因素
岗位工资率与因素分配及依薪与依因素排序
员工报酬体系
工作本身：职业安全感、成就感、挑战性工作、学习和
培训的机会、晋升空间、认可和地位
内在薪酬
工作环境：合理的制度和政策、好的工作氛围、舒适的
工作条件、便利的交通工具、志趣相投的同事
企业形象：企业有品牌、文化与价值观被社会认可、效
益好、产品受市场公认
• 本章主要讲以现金形式支付的工资（如基本工 资、绩效工资、激励工资）和间接地通过福利 （如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假 等）支付的薪酬。
薪酬构成
基本工资
（base wage）
反映的是工作或者技能本身 的价值。
用来承认员工超额工作行为和 绩效突出的工资。（永久性的 增加）
绩效工资
（performance wage）
薪
酬
compensation
激励工资来自百度文库
（incentives）
与业绩直接挂钩的薪酬（长 期/短期计划）。（一次性的）
津
贴(allowance) 福利与服务
对特殊劳动条件、环境下员 工付出的补偿 带薪休假、服务、保险等。
（benefits and services）
薪酬体系设计要素
3P-M 要素模式
市场 （MARKET）
职位 （POSITION）
人 （PEOPLE）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
影响薪酬水平的主要因素 -----外部市场因素
工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！
员工关心的三个主要薪酬决策问题
1. 工资水平：不同 组织中的 相同 工作对比
2. 工资结构：同一 组织中的 不同 工作对比
3. 个人间工资差别：从事相同 工作的 不同 个人之间的对比
10 薪酬管理
主要内容：
薪酬管理概述 职位薪酬体系 技能薪酬体系与能力薪酬体系 绩效薪酬与激励薪酬 员工福利
装窑工 烧窑工 切坯工 码垛工 筛沙子工 勤杂工
工资率
750
690
630
570
510
450
5）赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排出 薪额序。即将关键岗位的工资率进行分解，按比重 分配给各付酬元素。 例如，从上表可以看出，装窑工工资率为750元， 分配给五个元素的薪酬额分别为:技能225元，脑力 112元，体力150元，责任75元，工作条件188元。 据此可排出6种职务在同一因素上的高低顺序，即薪 额序。
参照其他企业的薪酬水平即时制定和调整本企业薪酬
描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成 “工资结构线”
将企业内相对价值相近的各项工作合并组合合成若干工资等级
修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略适时调整工资方 案
薪酬设计基本流程图
企业薪酬管理流程动态图
组织与人力资源战略
学习目标：
明确薪酬的基本内涵、构成及企业薪酬战略的制定； 了解薪酬设计的原则、程序； 通过对职位评价、薪酬调查、薪酬分级的介绍，学会薪酬 设计的基本方法； 理解并掌握绩效工资、激励性薪酬以及福利等各薪酬形式 的内涵和作用。
10.1薪酬管理概述
10.1.1 薪酬的内涵与构成 1.薪酬（compensation）的内涵： 员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得 的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平 的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳 动或劳务使用权后获得的报偿。 20世纪90年代，提出全面薪酬，既包括物 质收益，还包括心理收入、发展机遇等精神收 益。
此循环
• 配对比较排序法
职位分类法(classification method)
• 职位分类法，就是通 过制定出一套职位级 别标准，然后将职位 与标准进行比较，将 它们归到各个级别中 去
职位分类法的操作步骤 ： • 对职位进行工作分析，得到 职位描述和职位规范信息 • 建立一个评估小组对职位进 行分类 • 建立一个职位级别体系，建 立职位级别体系包括确定等 级的数量和为每一个等级确 定定义与描述 • 将组织中的各个职位归到合 适的级别中去
3）排出元素序， 即将各关键岗位按照不同的
工作元素作出比较，并分别作出等级排列。如按技能排列， 上述6个关键性岗位的排列秩序分别为:装窑工（1）、烧 窑工（2）、切坯工（3）、码垛工（4）、筛沙子工（5）、 勤杂工（6）。
4）确定关键岗位的正确工资率。
如下表，我们对上述6个关键性岗位确定工资率。
表 某砖厂6个关键性岗位工资率
• 产品市场的竞争 • 劳动力市场的竞争（劳动力的供求 状况） • 地区薪酬整体水平 • 行业薪酬整体水平 • 生活费用和物价水平
影响薪酬水平的主要因素
----内部因素
与职位相关的要素： 1、职务高低 2、职位特性
与人相关的要素
1、年龄 2、工龄 3、劳动者的技能水平
与绩效有关的要素：
一、薪酬概述
行销员 （2）
资深行销员 （3） 片区经理 （4） 销售中心经理 （5）
因素比较法：
1）选择适当的付酬元素。 付酬元素一般包括技能、
脑力、体力、责任、工作条件等5项因素。
2）确定关键岗位。选择在企业中涵盖面广，足以代表
不同难度的同类型岗位，一般选择15-30个，并对每个 岗位进行详细的岗位职责说明和岗位规格描述。下面 以某砖厂为例，选择6个关键性岗位:装窑工、烧窑工、 切坯工、码垛工、筛沙子工、勤杂工，分别以“装”、 “烧”、“切”、“码”、“筛”、“勤”代表。当 然要全面概括该砖厂的所有岗位，选取6个关键性岗位 是不够的，在此仅以此为例说明元素比较法的操作步 骤。
技能 因 薪 因 素 额 素 薪 序 序 225 207 126 114 76 45 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 脑力 因 薪 因 素 额 素 薪 序 序 112 143 63 138 51 108 3 1 5 2 6 4 3 1 5 2 6 4 体力 因 薪 因 素 额 素 薪 序 序 150 69 189 90 102 85 2 6 1 4 3 5 2 6 1 4 3 5 责任 因 薪 因 素 额 素 薪 序 序 75 168 94 57 153 140 5 1 4 6 2 3 5 1 4 6 2 3
10.1.2 薪酬战略
• 薪酬制度的战略支持角色：围绕组织发展战 略
薪酬水平与企业经营战略
企业战略
以投资促进 发展 保护市场 保护利润
收回投资并寻 找其它投资途 径
薪酬策略
奖励绩效
工资水平
高于平均水平的 工资与高中等个 人绩效奖相结合
平均水平的报酬与中 等个人、部门或企业 绩效奖相结合
刺激创业
重点奖励 管理技巧 着重成本 控制
组织结构
薪酬战略 职位设计 绩效管理战略
薪酬调查
工作分析
工作评价
员工贡献
绩效管理
薪酬决策
内部公平
外部竞争
薪酬分级
薪酬制度
薪酬结构
方案实施与控制
预算沟通
10.1.4 薪酬设计与管理应遵循的原则 • 公平性原则——内部一致性：公平理论 （根本原则） • 竞争性原则——外部竞争性 • 激励性原则——员工的贡献度 • 合法性原则
2.薪酬的构成： 基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、津贴 与福利
1）基本薪酬：雇主为已完成工作而支付的基本现 金薪酬。基本工资反映的是工作或技能的价值， 不能体现个体的差异。 2）绩效薪酬：对员工超额工作部分或工作绩效突 出部分所支付的奖励性报酬。 3）激励性薪酬：可变性薪酬，是一种提前将收益 分享方案明确告知雇员的方法。 4）福利与津贴：除工资之外的劳动报酬。
8）将待评岗位各付酬元素的工资 额相加，得到待评岗位整体工资率。
因素比较法：较为系统和完善的一种定量工作评价方 法。 优点：（1)可靠性比较高，并且根据评价结果可直接 得出相应的具体工资额，减少主观性； (2)付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故 较灵活，增加了企业操作过程中的灵活性。 缺点：（1）运用起来难度较高，需聘请专家指导方可 进行，因此成本较高。 （2）在评价过程仍不可避免地带有一定的主观 成分，又加之不易被员工理解，因此会对其公平性 产生怀疑。
工作条件
岗 位
工 资 率
750 690 630 570 510 450
因 素 薪
188 103 158 171 128 72
薪 因 额 素 序 序
1 5 3 2 4 6 1 5 3 2 4 6
装 烧 切 码 筛 勤
7）将待评岗位就不同付酬元素与关键 岗位逐一进行比较，并参考关键岗位各付 酬元素的工资额，确定待评价岗位在各付 酬元素上的工资额。
职位评价的方法
• • • • 职位排序法 职位分类法 因素比较法 要素计点法
职位排序法
• 职位排序法是最老、最原始也是最简单的一 种方法，就是由负责工作评价的人员，根据 其对企业各项工作的经验认识和主观判断， 对各项工作在企业中的相对价值进行整体的 比较，并加以排队。 排序法又可以划分为三种类型 ： • 直接排序法 • 交替排序法 ：找一个最好的，再找一个最差的，以
表10-5 销售人员类职位分级标准
等级
实习行销员 （1）
等级描述
不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业 务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指 导下洽谈业务、签订销售合同 在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范 围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销 员画报业务开展情况 担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指 导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活 动并组织实施 担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务 工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略 担任片区经理3年以上。 主持公司的产品销售和市场开拓工 作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公 司的营销计划
10.2 职位薪酬体系 10.2.1 职位评价的目的、概念和理论假设
• 职位评价目的 ： 1）比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序 列 2）为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准，使不同职位 之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。 • 职位评价的概念 是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗 位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专 门的人力资源管理技术。 • 职位评价的理论假设 ：每个职位性质、内容不同，但假设 具备可比性
人力资源管理中的薪酬体系
直接薪酬
（广义的工资）
基本工资（狭义的工资） 绩效工资（奖金、浮动工资） 成就工资：年功工资 津贴：职务津贴、工龄津贴、 岗位津贴等 各种激励：利润分享、股票增 值分享、净资产增值分享、职 位消费货币化
基本福利：保险、带薪假期、
外在薪酬
间接薪 酬
特殊福利：住房补 贴、交通补 贴、通讯设备等 服务
规模大，稳定发展的 品牌拉力大，专业化分工 成熟企业 更细，更强调团队内的协 作
高保障低激励的成熟阶 段
• 10.1.3 薪酬设计的基本流程图
薪酬设计基本流程
制定薪酬原则 工作分析 工作评价 薪酬调查 工资结构设计 工资定位分级
工资方案的实施 、控制和修正
主要职责
确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略 绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系 评估企业内各项工作对企业的相对价值
“薪酬”的历史演变过程：大致经历了从工资（wage）到薪 水（salary），再到薪酬（compensation），最后衍变出整体 薪酬（total rewards）的过程。 wage的主要支付对象是蓝领工人，以工作时间来计酬； salary主要是指脑力劳动者的收入，每经过一个固定的时 间段获得相对固定的报酬（例如月薪）； compensation主要侧重于组织与劳动者一方支付报酬，一 方付出劳动的交易关系； total rewards的概念主要是随着组织支付报酬形式的多样 化发展，薪酬的管理专家开始强调把劳动者从组织方获得的 所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中予以关注。
低于平均水平的报 酬同促进成本控制 的适当奖励相结合
联想集团薪酬模式变化的几个阶段
发展阶段
发展初期
特点
完全倚重于个人的能力开 展业务，希望藉此迅速扩 大规模 逐渐产生品牌拉力，此时 不仅看眼前销量，同时注 重基础工作的质量，以保 障持续稳定发展
薪酬模式
低保障同激励阶段
公司发展到一定 规模
保障与激励并重阶段
6）将元素序与薪额序进行比较，排序 不一致时要进行调整，使之完全吻合。调整 时有两种方法，一种是调整因素序，一种是 调整关键岗位各因素薪的分配比重，如果不 能通过调整达到完全一致，则该岗位不能作 为关键性岗位，应予以放弃或更换。 例：我们将以上6个步骤汇总后得到下表。
表
付酬因素
岗位工资率与因素分配及依薪与依因素排序
员工报酬体系
工作本身：职业安全感、成就感、挑战性工作、学习和
培训的机会、晋升空间、认可和地位
内在薪酬
工作环境：合理的制度和政策、好的工作氛围、舒适的
工作条件、便利的交通工具、志趣相投的同事
企业形象：企业有品牌、文化与价值观被社会认可、效
益好、产品受市场公认
• 本章主要讲以现金形式支付的工资（如基本工 资、绩效工资、激励工资）和间接地通过福利 （如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假 等）支付的薪酬。
薪酬构成
基本工资
（base wage）
反映的是工作或者技能本身 的价值。
用来承认员工超额工作行为和 绩效突出的工资。（永久性的 增加）
绩效工资
（performance wage）
薪
酬
compensation
激励工资来自百度文库
（incentives）
与业绩直接挂钩的薪酬（长 期/短期计划）。（一次性的）
津
贴(allowance) 福利与服务
对特殊劳动条件、环境下员 工付出的补偿 带薪休假、服务、保险等。
（benefits and services）
薪酬体系设计要素
3P-M 要素模式
市场 （MARKET）
职位 （POSITION）
人 （PEOPLE）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
影响薪酬水平的主要因素 -----外部市场因素