第十一章 冲突与冲突管理

杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统分析模 式。该模式分为三个要素，即输入、干涉变量和输出。输入指的是冲突 的根源，杜布林列举了八种冲突产生的原因。输出部分是指冲突的结
果，有益的冲突能够增加激励，提高能力，而有害的冲突可能导致组织 绩效不佳，组织目标被歪曲。干涉变量是指处理冲突的手段，恰当的处 理手段，将导致有益的结果，不恰当的处理将产生有害的结果。冲突的 结果又可能产生进一步的冲突，在下图中用反馈的箭头表示。
（1） 凭借个人喜好决策导致失去了领导应有的决策高度与理性 （2） 徐懋淳个人有比较严重的知觉偏差 （3） 缺乏对员工的激励，没有满足员工尊重的需要和自我实现的
需要 （4） 缺少创意以及偏离实际，照搬耐克的开发流程 3、引发李宁公司产品设计部门内冲突的主要原因
（1） 个人因素 a) 价值观与观念差异；徐懋淳凭借个人喜好，只看重运动生活系 列，而忽视专业运动和都市轻生活系列，引发不满 b) 知觉偏差；过于重视外国和香港设计师的创意，忽略内地设计师 的设计，不重视中国元素 c) 沟通障碍；内地设计师觉得产品配图效果不好，却无权改变，提 出意见也无人重视 d) 文化差异；国外设计师不理解中国元素的意义而一概否决，香港 设计师喜好夸张字母图案而内地设计师却觉得很土
1 2 3 4 5 6 7 89 低 高 关心工作 1 5 9 低 高 关心员工
× 缓和（1,9） × 回避（1，1） 压制（9,1）× 正视（9,9）×
妥协（5,5） ×
图11-6 布莱克和穆顿的冲突方格
（3）布坎南组织冲突的“组织—协调”四阶段模型 布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现
冲突管理的原则包括：倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突 水平控制在适当的水平；实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后 的冲突控制和处理；具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则。
冲突管理的策略常用的有托马斯的二维模式、布莱克—穆顿模式之 冲突方格、布坎南组织冲突的组织—协调四阶段模型。
本案例的具体分析均可结合以上理论展开，简要示例如下： 2、 CPO徐懋淳所犯的错误
杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺 有限资源；3．价值和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权 力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织的气氛。而纳尔逊和奎克将 冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方 式；个人因素，源于个体间的差异。罗宾斯则认为冲突产生的条件（也 称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。
冲突两种类型。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场， 从而带来更好的澄清和理解，有利于强化组织的价值观和信念。最常见 的建设性冲突为目标冲突和程序冲突。破坏性冲突会阻碍组织达到目 标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦 虑、缺勤率和离职率等。关系冲突是一种常见的破坏性冲突，这种冲突 一般将焦点集中在人，而不是在事情上。
第十一章 冲突与冲突管理
第一部分 本章概要
1.1重要概念
1、冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方 对其关心的事物有或将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对 立、稀缺和封锁。 2、建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是 指对组织有积极影响的冲突。 3、破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指 对组织有消极影响的冲突。 4、目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间 存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。 5、认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体 之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。 6、情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之 间情感上的不一致而引发的冲突。 7、程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体 之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲 突。 8、关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导 致的冲突。 9、竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利 益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。 10、回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对 方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立， 以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。 11、妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称 为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过 一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理 策略。 12、迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策
激发冲突的几种方法；①沟通；②重组公司；③引进外部人员； ④魔鬼的辩护士（挑刺的）；⑤辩证的方法；⑥领导风格。
2.2 案例分析参考
一、案例简介 2008年初，寻求产品变革的李宁开始了与ZIBA公司的合作。ZIBA为
李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。可是CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。他大刀阔斧地导入了新的产品设计流 程，还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总 监。徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创意设 计，他无法理解东方元素，于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样 的香港和西方设计师设计的作品。于是设计师之间出现了矛盾。内讧导 致了业绩的下滑，李宁自2010年起市场份额和净利润不断下降，2011至 2012年5位高管接连离职，2012年7月5日李宁不得不重出江湖。 二、案例分析要点： 1、 冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略
此外，根据冲突产生原因的不同，可将冲突划分为：目标冲突、认 知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突等不同类型。根据冲突影响范 围的不同，可以将冲突划分为四种类型，包括组织间冲突、群体间冲 突、个体与个体间冲突、个体内部冲突。
2、 冲突产生的根源 杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺
资料来源：杜布林，组织行为基础——应用的前景，奚慧等译，北京： 机械工业出版社，1985年.
英国管理学者布坎南融合了不同的理论和研究成果，提出了协调 ——冲突四阶段模型，用来说明冲突是如何产生的以及管理冲突的方 式。
冲突解决技巧
不成功
组织（差异） 冲突激发方法
协调
成功
认识和感情
组织（差异） 协调（管理
酬谈判（集体或有组织的 讨价还价）
官僚模式
上级对下级行使职 权，支使控制下属 （纵向冲突）
经理要求秘书为办公室人 员煮咖啡
系统模式
各单位或部门间缺乏 营销部门做出了生产部门
合作与协同（横向冲 无法达到的产品质量承
突）
诺。
罗宾斯将冲突过程分为五个阶段：阶段I：潜在对立和不相容；阶
段II：认知与个人化；阶段III：行为意向；阶段IV：行为；阶段V：结
(1)托马斯二维模式 美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式——合作性（一 方试图满足对方关心点的程度）和坚持己见（一方试图满足他或她自己 的关心点的程度）。以“合作性”为横坐标，“坚持己见”为纵坐标， 定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略，它们是竞争 （坚持己见，不合作）、合作（坚持己见，合作）、回避（不坚持己 见，不合作）、迁就（不坚持己见，合作）和妥协（中等程度的坚持己 见和合作）。如图11-4所示。
有限资源；3．价值和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权 力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织的气氛。而纳尔逊和奎克将 冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方 式；个人因素，源于个体间的差异。罗宾斯则认为冲突产生的条件（也 称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。
3、 冲突分析 美国行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点 进行分析后，提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。 这三种冲突模式分别是：冲突的讨价还价模式、冲突的官僚模式、冲突 的系统模式。
表11-1 冲突分析模型
类型
表征
示例
竞争稀缺资源
企业内劳资双方的集体薪
讨价还价模式
产生的原因： 关系）采取
的方式：
目标导向和评
价
规则、政策
自我形象和习 和程序
惯
采用等级层
次
工作任务相互
依赖
目标分类和
沟通
时间安排
暂时的工作
重复权威
压力
稀有资源
长期的项目 团队
联络员作用
综合者作用
认识和感情 冲突管理
感知到的冲 突
对冲突的看 法
沟通
冲突解决技 巧：
竞争 合作 躲避 调解 妥协 冲突激发方 法： 沟通 重构 引进 局外 人 任命 强有 力的 调解 者 领导 风格
图11-3 协调-冲突模型 资料来源：大卫•布坎南，安德杰•赫钦斯盖，组织行为学，第五版，李 丽等译，经济管理出版社，2011年7月.
4、 冲突管理 冲突管理有广义与狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对
于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工 作。狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及 反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略 和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的 利益及意愿。 13、合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求， 而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做 大”的解决冲突问题方式。
1.2关键知识点
1、 冲突分类 根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性
果。
意识到的冲突 感受到的冲突 提高组织绩效 处理冲突的意向 • 竞争 • 合作 • 妥协 • 回避 • 迁就 公开的冲突 • 一方行为 • 对方反应 降低组织绩效 前提条件 • 沟通 • 结构 • 个人
图11-1 罗宾斯对冲突过程的分析 资料来源：Robbins, S. P., 2001, Organizational Behavior, 9th ed. Prentice Hall, Inc. P386. Figure 13-1.
坚持己见 不坚持己见 坚持使自己的关心点得到满足 不合作 合作 竞争
合作 妥协 迁就 回避
试图使他人的关心点得到满足 图11-4 托马斯二维ຫໍສະໝຸດ Baidu式
(2)布莱克－穆顿模式——冲突方格 布莱克与穆顿（Blake and Mounton）根据原先的“管理方
格”(managerial grid)模式，修改后设计出另一个冲突方格(conflict grid)模式，可以根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管 理者在处理冲突时的态度与风格。如图11-5所示。
（2） 结构因素 a) 职权关系冲突；徐懋淳一人独断专行，将本拥有产品决定权的设 计师变成流水线上的一员 b) 有限资源冲突；公司内部资源向运动生活系列严重倾斜，其他产 品系列得不到充分的资源支持 c) 责任不清；属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专 门图案师绘图，与设计师的职责重叠，进行产品设计时意见不一致 带来冲突 d) 地位矛盾；香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。 设计意见不一致时常按等级决定 4、面对整个部门出现的问题，部门领导者应该承担的责任 （1） 部门间的沟通协调工作未做好 （2） 跨文化的领导和沟通严重不足 （3） 部门结构设置不善 （4） 未公平对待内地和外聘的员工 （5） 职责分配不清 5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法
输入 （冲突的根源） 人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
干涉变量 （处理冲突的手段）
恰当的（如组织方面的改变）
不恰当的（如处理不及时） 输出 （冲突的结果）
有益的（如增加激励，提高能力）
有害的（如组织绩效不佳，组织目标被歪曲）
图11-2 杜布林的冲突的系统分析模式