项目管理--项目人力资源管理 ppt课件
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案例C:项目管理组织形式的讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即 企业的经营活动是有许多项目活动有机 构成。为了适应企业的这一特点，企业 组织结构采用了矩阵式组织结构，但是 在项目运作过程中，项目的资源如人员 经常会受到项目经理及职能经理的双重 领导，降低了运作效率和效果。某项目 经理为了使项目成员在项目存续期间不 受干扰，规定在项目成员进入项目组必 须接受这样一条约束，即在项目组工作 时不与原属职能部门发生任何联系。请 分析这位项目经理的做法是否合理？
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案例B：项目管理组织形式
❖ 老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公 司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部 门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品 的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关， 也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否 参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。
成本等方面进行总体协调和平衡。 ▪ 项目结束后，项目团队成员可以回到原来的职能部门。
❖缺点
▪ 项目经理不仅要处理资源分类、技术支持和进度安排问题，还要懂得 如何与各职能部门协调和配合。
▪ 可能会接受多重领导。 ▪ 项目经理只关心所负责项目的成败，而不以公司的整体目标为努力方
向。 ▪ 项目经理和职能部门经理之间存在分歧和矛盾。
CEO
项目经理1
职能经理1
职能经理2
职能经理3
职能经理4
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
优点：
项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织
员工 结构上简单灵员活工；
员工
员工
员工
缺点：
资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业
交流较差；
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项目式组织的讨论 ❖优点
业人员钻研业务。
❖缺点
▪ 项目团队成员属于原来的职能部门，可能会因为局部利益而忽视客户 整体利益。
▪ 项目团队成员通常情况下是兼职的。 ▪ 项目团队成员来自于不同的部门，横向联系少。 ▪ 当不同职能部门发生利益冲突且项目经理权力有限难以协调时，可能
会影响项目目标的实现。
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项目团队的组织形式—项目型组织
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案例A:项目管理组织形式
❖ 小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项 目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的 表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了 所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受， 小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我 参加了。”
• 职能式 • 项目式 • 矩阵式
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项目团队的组织形式—职能型组织
CEO
项目协同
职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 职能部门5Leabharlann 员工员工员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
优点：
•资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续
性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。
职能经理
职员
职员
职员
执行主管 职能经理
职员
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
项目协调
弱矩阵组织结构示意图
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矩阵式组织的讨论
❖优点
▪ 具有灵活性的特点，能够对客户和项目的要求作出较快的响应。 ▪ 项目经理负责管理整个项目，具有从职能部门抽调所需人员的
权力。 ▪ 当多个项目同时进行时，可以对各个项目所需的资源、进度和
职能部门3
职能部门4
职能部门5
项目经理
员工
员工
员工
员工
项目经理
员工
员工
员工
员工
项目经理
员工
员工
员工
员工
优点
项目经理组织上打破了传统以员权工力为中心的思员想，工树立了以任务员为工中心的思想，项目员工
是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中
••弱平矩衡各缺 双阵矩帮 重点：阵忙 或由：的 多结 重项项束 汇目目和 报协经管 机调理理 制，优员 从项势在 职目，职 能经对能 部理客和户部 门职能门 中能快之 产经速间 生理响在应协 ；工；调作；优先级上有冲突； •强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。
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矩阵组织中项目经理与职能经理的职责
❖项目经理的职责是：
▪ 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用 （预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意;
▪ 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算; ▪ 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算; ▪ 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成;
❖部门经理的职责是：
▪ 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任 务由谁负责;
▪ 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员; ▪ 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技
缺点：
项目协调员或者根本没有项目经理 •对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项
目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。
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职能式组织的讨论
❖优点
▪ 组织结构层次清晰，结构分明。 ▪ 充分利用公司内部资源，人员使用灵活。 ▪ 组织结构的部门按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专
项目组织和人力资源管理
项目组织和人力资源管理
9.0 项目组织 9.1 项目人力资源管理概述 9.2 制定人力资源计划 9.3 组建项目团队 9.4 建设项目团队 9.5 管理项目团队
本章重点
❖ 人力资源管理的管理过程 ❖ 项目组织的三种类型 ❖ 解决冲突的方法 ❖ 责任分配矩阵
项目的组织形式
❖项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：
▪ 项目团队成员是专职人员。 ▪ 每个部门是基于项目而组建的。 ▪ 项目经理享有最大限度的决策自主权。 ▪ 项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通。
❖缺点
▪ 不利于资源共享。 ▪ 项目组之间人力资源不能相互协调。 ▪ 不同的项目团队之间很难共享知识。
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项目团队的组织形式—矩阵型组织
CEO
项目经理主管 职能部门2
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矩阵式组织结构
职能部门
员工
员工
员工
执行主管 职能部门
员工
员工 员工
职能部门
员工 员工 项目主管
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
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矩阵式组织结构
职能部门
员工
员工
员工
执行主管
职能部门
职能部门
项目经理主任
员工
员工 员工
员工 员工
员工
强矩阵组织结构示意图
项目经理 项目经理
项目经理 项目协调
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矩阵式组织结构
案例C:项目管理组织形式的讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即 企业的经营活动是有许多项目活动有机 构成。为了适应企业的这一特点，企业 组织结构采用了矩阵式组织结构，但是 在项目运作过程中，项目的资源如人员 经常会受到项目经理及职能经理的双重 领导，降低了运作效率和效果。某项目 经理为了使项目成员在项目存续期间不 受干扰，规定在项目成员进入项目组必 须接受这样一条约束，即在项目组工作 时不与原属职能部门发生任何联系。请 分析这位项目经理的做法是否合理？
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案例B：项目管理组织形式
❖ 老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公 司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部 门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品 的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关， 也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否 参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。
成本等方面进行总体协调和平衡。 ▪ 项目结束后，项目团队成员可以回到原来的职能部门。
❖缺点
▪ 项目经理不仅要处理资源分类、技术支持和进度安排问题，还要懂得 如何与各职能部门协调和配合。
▪ 可能会接受多重领导。 ▪ 项目经理只关心所负责项目的成败，而不以公司的整体目标为努力方
向。 ▪ 项目经理和职能部门经理之间存在分歧和矛盾。
CEO
项目经理1
职能经理1
职能经理2
职能经理3
职能经理4
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
优点：
项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织
员工 结构上简单灵员活工；
员工
员工
员工
缺点：
资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业
交流较差；
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项目式组织的讨论 ❖优点
业人员钻研业务。
❖缺点
▪ 项目团队成员属于原来的职能部门，可能会因为局部利益而忽视客户 整体利益。
▪ 项目团队成员通常情况下是兼职的。 ▪ 项目团队成员来自于不同的部门，横向联系少。 ▪ 当不同职能部门发生利益冲突且项目经理权力有限难以协调时，可能
会影响项目目标的实现。
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项目团队的组织形式—项目型组织
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案例A:项目管理组织形式
❖ 小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项 目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的 表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了 所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受， 小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我 参加了。”
• 职能式 • 项目式 • 矩阵式
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项目团队的组织形式—职能型组织
CEO
项目协同
职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 职能部门5Leabharlann 员工员工员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
优点：
•资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续
性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。
职能经理
职员
职员
职员
执行主管 职能经理
职员
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
项目协调
弱矩阵组织结构示意图
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矩阵式组织的讨论
❖优点
▪ 具有灵活性的特点，能够对客户和项目的要求作出较快的响应。 ▪ 项目经理负责管理整个项目，具有从职能部门抽调所需人员的
权力。 ▪ 当多个项目同时进行时，可以对各个项目所需的资源、进度和
职能部门3
职能部门4
职能部门5
项目经理
员工
员工
员工
员工
项目经理
员工
员工
员工
员工
项目经理
员工
员工
员工
员工
优点
项目经理组织上打破了传统以员权工力为中心的思员想，工树立了以任务员为工中心的思想，项目员工
是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中
••弱平矩衡各缺 双阵矩帮 重点：阵忙 或由：的 多结 重项项束 汇目目和 报协经管 机调理理 制，优员 从项势在 职目，职 能经对能 部理客和户部 门职能门 中能快之 产经速间 生理响在应协 ；工；调作；优先级上有冲突； •强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。
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矩阵组织中项目经理与职能经理的职责
❖项目经理的职责是：
▪ 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用 （预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意;
▪ 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算; ▪ 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算; ▪ 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成;
❖部门经理的职责是：
▪ 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任 务由谁负责;
▪ 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员; ▪ 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技
缺点：
项目协调员或者根本没有项目经理 •对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项
目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。
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职能式组织的讨论
❖优点
▪ 组织结构层次清晰，结构分明。 ▪ 充分利用公司内部资源，人员使用灵活。 ▪ 组织结构的部门按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专
项目组织和人力资源管理
项目组织和人力资源管理
9.0 项目组织 9.1 项目人力资源管理概述 9.2 制定人力资源计划 9.3 组建项目团队 9.4 建设项目团队 9.5 管理项目团队
本章重点
❖ 人力资源管理的管理过程 ❖ 项目组织的三种类型 ❖ 解决冲突的方法 ❖ 责任分配矩阵
项目的组织形式
❖项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：
▪ 项目团队成员是专职人员。 ▪ 每个部门是基于项目而组建的。 ▪ 项目经理享有最大限度的决策自主权。 ▪ 项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通。
❖缺点
▪ 不利于资源共享。 ▪ 项目组之间人力资源不能相互协调。 ▪ 不同的项目团队之间很难共享知识。
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项目团队的组织形式—矩阵型组织
CEO
项目经理主管 职能部门2
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矩阵式组织结构
职能部门
员工
员工
员工
执行主管 职能部门
员工
员工 员工
职能部门
员工 员工 项目主管
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
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矩阵式组织结构
职能部门
员工
员工
员工
执行主管
职能部门
职能部门
项目经理主任
员工
员工 员工
员工 员工
员工
强矩阵组织结构示意图
项目经理 项目经理
项目经理 项目协调
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矩阵式组织结构