第五讲战略评价方法及选择(1)
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企业战略分类及基本战略思想(第五讲)
课堂练习和课后作业
P141－案例6-1可口可乐阿马蒂尔公司案例 请分别运用三层次业务模型和李建良业务成长模型对联 想集团的业务战略进行阐述和分析
课后阅读书目
《基业长青》 《企业有效成长阶梯－瓶颈剖析及解决之道》 《大败局》
第三层面
预见末来的人才 给予荣誉、地位以及事 业发展的机会 判断末来的机会，想到 人们还想不到的机会 投资决定 投资成功率 机会评估，项目各阶段 设定目标
三层面业务模型：六种不健康层面
X 利 润 X 时间 第一种： 第一种：三个层面无一健全 X 利 润 X 时间 第二种： 第二种：核心业务欠佳，不能 支持战略和新兴业务的发展 √ 利 润 X X 利 润 √ 时间 第五种： 第五种：核心业务强大，新兴层面有 好项目，但其无战略层面业务而无法 把项目变成实际业务，多发生在 高技术公司 X √ √ 利 润 √ 时间 第三种： 第三种：核心业务成熟，无战略和 新兴业务取代，公司面临出局 √ X X
企业战略的分类
按战略态势分
发展型战略 企业一般竞争战略 多样化战略、一体化战略 跨国经营战略 稳定型战略 不变战略、近利战略 暂停战略、谨慎前进战略 紧缩型战略 转变战略、撤退战略、清理战略 复合型战略 同时性复合战略 顺序性复合战略
发展型战略是向前进攻的战略。 发展型战略是向前进攻的战略。 稳定型战略是既不前进也不后 是固守阵地的战略， 退，是固守阵地的战略，而紧 缩型战略就是向后撤退的战略； 缩型战略就是向后撤退的战略； 发展型战略是个长期的战略， 发展型战略是个长期的战略， 而稳定型战略及紧缩型战略是 短期的调整型战略。 短期的调整型战略。长期执行 稳定型战略，长期地固守阵地， 稳定型战略，长期地固守阵地， 企业就要萎缩， 企业就要萎缩，长期执行紧缩 型战略，长期地向后撤退， 型战略，长期地向后撤退，企 所以， 业就要破 产。所以，执行稳 定型及紧缩型战略只能在一年 以内甚至只有几个月的战略期 限。
形势与政策5讲.第五讲 美国的亚太“再平衡”战略
第五讲美国的亚太“再平衡”战略“再平衡”标志着美国“重返”亚太战略的逐步深化。
通过战略与安全的“再平衡”、盟友及伙伴关系的“再平衡”和经济“再平衡”，美国力图维持自己在亚太地区的优势和支配地位，与此同时，防范崛起大国对美国主导的地区秩序构成挑战。
“再平衡”在强化美国优势地位的同时也给美国带来了风险，同时导致大国关系的复杂化和中小国家可能出现的“选边站”困境。
中国必须高度重视美国战咯调整带来的地区效应及对中国周边安全环境的现实与潜在影响。
一、重返亚太战略的提出及其调整2012年新年伊始，刚刚从十年伊战的泥潭中走出的美国将目光转向了亚太地区。
2012年1月5日，奥巴马会同国防部长帕内塔和参谋长联席会议主席邓普西一道在五角大楼举行了记者会，公布一份酝酿了七年之久的美国新军事战略报告——《维持美国的全球领导地位：21世纪国防的优先任务》。
根据报告，美国将裁军50万，陆军和海军陆战队等地面部队将被拿来“开刀”。
美国还将大幅削减全球范围内的军事存在，但唯独却要加强在亚太地区的军事存在，并进一步提升海空军作战能力。
如同众多国际媒体所评述的那样，“中国或许不是美国重返亚太的唯一原因，但却是最重要的原因”。
1.美国的“绝对安全”事实上，即便中国没有敌意，但追求“绝对安全”的美国始终将中国列为威胁之一。
自二战之后，彻底打破孤立主义，并为此付出沉重代价的美国为自己界定出了明确的安全和防务原则，那就是在全球范围内主动出击将威胁消灭在摇篮之中，而不是坐等潘多拉的盒子被打开。
在这种“预防性防务哲学”下，美国军事战略总是以近期的多元威胁和远期的重点威胁为着眼点，试图建立“绝对的安全”。
无论是在冷战期间，乃至“后冷战时代”都将此理念贯穿始终。
为此，美国就始终保持并维护着针对全球绝大多数地区的力量投送体系，试图能够在任何时间和任何地点将威胁控制在“适当范围”之内。
例如，在延绵半个世纪的冷战中，尽管苏联其从始自终其军事战略都是以防御性为主导，但其主动防御战略客观上却无形地挑战了美国在全球性的力量投送体系和军事存在。
第五讲(1)可持续经济发展模式
五、生物圈中的生态经济模式
• 社会经济发展是处在一个更大的环境中进行的， 这就是地球生物圈。 • 可持续经济发展在生物圈中的运行，应遵循以下 要求： • 1、在人工环境不断扩大的趋势中，努力维护自然 环境所具有的生态功能； • 2、在不断消耗不可再生资源的过程中，通过努力 使各种资源有效利用，节约使用，延长各种资源 耗竭之日的到来，并努力通过技术开发，找到替 代资源，以保证经济得以持续发展；
• 构成可持续经济发展能力的内外构成因素 归纳如下： 1、自然资源和环境质量的存量与更新能力； 2、人力资源的再生产能力或人力资本的积累 能力； 3、一个社会的物质资本力量及其积累能力； 4、科学技术已达到的水平和发展能力； 5、社会生产组织方式及其自调整能力； 6、社会经济体制。
可持续经济发展能力的衡量要素
可持续经济发展模式的实现
• 彻底改变不可持续的消费和生产模式，发 达国家负有主要责任，以往工业化国家的 现代化发展模式有两个显著的特征：一是 对资源（特别是不可再生资源）的高消耗 来支撑经济增长；二是以生活资料的高消 费来刺激经济的高速增长； • 转变经济增长方式。
二、可持续经济发展模式的生态经济特征
• 2、追求产品质量、优化产品品种； • 3、在生产技术和工艺方面，不断降低物质 消耗，大力推广有利于资源节约的生产流 程。
• • • •
可持续发展的生产模式具有以下特点： 1、生产活动与自然环境协调统一； 2、生产直接目标与生态经济要求相符合； 3、生产资源主要依靠科技力量，以智力资 源来替代物质资源，在生产中逐步用可再 生资源所产生的自然力来替代不可再生资 源所产生的自然力。
第一章
可持续经济发展模式
一、可持续经济发展模式的实质
• 可持续经济发展是根据非持续发展的缺陷而追求 的一种合理经济发展形态。通过实施可持续经济 发展战略，使社会经济得以形成可持续经济发展 模式。 • 这种模式，本质上是现代生态经济发展模式，它 正确地在经济圈、社会圈、生物圈的不同层次中 力求达到经济、社会、生态三个亚系统相互协调 和可持续发展，使生产、消费、流通都符合可持 续经济发展要求，在产业发展上建立生态农业和 生态工业，在区域发展上建立农村与城市的经济 可持续发展模式。
5市场竞争战略(精品PPT)
0.15
力
能源要求
0.05
2.00
0.10
环境影响
0.05
1.00
0.05
社会/政治/法律
必须是可接受的
1.00
3.45
第十六页，共二十一页。
市场份额 份额成长 产品质量
品牌知名度
竞
分销网
争
促销效率
能
生产能力
力
生产效率
单位成本
权数
定值（1-5）
值
0.10
4.00
0.40
0.15
4.00
0.60
0.10
顾客对于产品或效劳 的需要与用途具有多
样性
产品特色可能带来产品功能过剩，导致售价提高；
竞争对手模仿本企业的特色，消除用户对差异的认识。
第十一页，共二十一页。
目标(mùbiāo)集中战略
定义
通过满足特定用户群的特定需求，或将主要精力集中于有限 (yǒuxiàn)区域市场或产品〔效劳〕的特定用途的方式，来为自身创 造竞争优势。
第十页，共二十一页。
差异化战略(zhànlüè)
定义
通过公司形象、产品特征、优质效劳(xiào láo)、销售网络、备件提供等形 式，努力创造经营特色，将企业的产品和效劳(xiào láo)与竞争对手相区别， 以获得顾客的忠诚。
适用范围
风险
通过多种途径建立顾 客所希望的经营 (jīngyíng)特色
4.00
0.40
0.10
5.00
0.50
0.05
4.00
0.200Leabharlann 055.000.25
0.05
3.00
0.15
0.05
第五讲 企业战略的选择
（2）国别冷热比较法： 伊西阿•利特瓦克把国际经营环境分为7个因 素：政治稳定性、市场机会、经济发展和成 就、文化一元化、法律障碍、实质障碍、地 理文化差异。这7个因素中，如果前4种程度 高，属于“热”国，投资环境好。后3种则相 反，如果程度低，属于“热”国，否则是 “冷”国。 （3）机会－威胁分析法：即分析经营活动的 风险，主要是外汇风险和政治风险。
1、国际化经营的目的 （1）转移核心竞争力，在新的市场获得更大 的利润； （2）获得区位经济效益； （3）扩大规模经济，获得成本优势。 2、国际化经营战略的类型 （1）国际化战略 （2）多国本土化战略 （3）全球化战略
（4）跨国战略 3、国际化经营环境分析方法 （1）经营环境等级评分法：罗伯特•斯托鲍认为 国际经营环境中有8个主要因素，分别是：资本 回收限制、外商股权比例、对外商的管制和态 度、货币稳定性、政治稳定性、关税保护倾向、 当地优惠措施、近5年的通胀率。评价时，设定 不同等级，然后根据实际情况给予项目分值， 汇总后得出综合评价。
（4）战略计划往往由专家负责制定，可能变 成脱离实际的智力游戏； （5）战略计划包含过多的分析性信息，信息 的超载，可能让实施人员迷失方向与重点。 （三）企业文化的观点 认为企业战略受制于特定的企业文化：行业、 企业多年积累的经验、假设和经营哲学。 （四）政治的观点
企业也是一个政治实体（股东），不同的利 益团体可能会有矛盾、冲突。实权者对关键 事件的确认、对战略的选择具有极大的影响 力。从政治角度来说，战略是通过利益集团 的讨价还价而形成的。 （五）想象的观点 战略是受爱幻想、思想家型的领导者影响的 结果。
第五讲 企业战略的选择
一、企业战略发展的模式 二、解释企业战略发展的观点 选择企业战略的前提――明确战略目标 三、选择企业战略的前提 明确战略目标 四、企业战略的选择 五、战略选择的误区
第五讲战略评价方法及选择1
弱点 1、资本结构不太合理 2、资产结构不太合理 3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难 4、国家对我们的支持力度不够大 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高
W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良 资产问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的 统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇， 使金融机构的经营规范化、理智化。
第五讲 战略评价与选择
一个企业战可略供选评择价的战与略方选案择一般有多种，那么，在众多
的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理
想的战略 应（该一充）分总利体用外战部略市场的机会并避开威胁，同时 ，1. 也企应业当战 加略（强评二企价）业：竞内争部的战优略势及对自身弱点加以改进。 SWOT分 析（三）职能战略
行业吸引力所评价的因素
社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。
经营单位竞争力评价因素
生产规模 增长情况 市场占领率 盈利率 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况
三类经营单位的战略选择
1、发展类（ A、B、C） 公司采取发展战略，通过多投资，巩固经营单位的行业地位；
对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触
市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额 或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾 客。
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
一、行业吸引力—竞争能力分析方法的内涵
由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力 和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,以 此确定战略选择
一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面 二、市场占有率
战略评价方法及选择
6.革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益的影响
低 1.3%
3.7% 高
低26%63%高
17
1220
4
1427
10
30
30
R&D/销售额
第二节 战略的可行性评价
一、投资收益评价 1.净现值法
n CFt
NPV= Σ -I0
t=1 (1+k)t
NPV——净现值
CF t期的现金流入t —资金成本率
发展
维持 分步撤退 转移或撤退榨取 撤退 放弃
成熟衰退
个案：华晨为何选中B级车
有预测说，2005年-2010年，中国将迎来家庭轿车的购车高峰；在许多企业看好家庭轿车，一批A级、A0级新车型陆续下线的今天，华晨集团却推出B级轿车，这是在经过科学的调查和分析后做出的战略选择吗？
1.行业吸引力评价
改造设备
30x0.5=15
40x0.3=12
20x0.2=4
解：（1）计算期望值
需求
中需求 低需求 投资（0.5） （0.2）
高需求
收益方案
（0.3）
40万元 -30万元 100万元
筹建新厂 120万元
40x0.5=20 -30x0.2=-6
120x0.3=36
100万元 50万元100x0.3=30 50x0.5=25
0 50万元
扩建老厂
40万元 30万元 20万元 20万元
2.生产率
可以用每个员工的增加值表示。生产率越高，业务利润也越大，这是因为，生产率可以缓和或降低投资强度对利润的影响。
3.市场地位
高市场份额对利润有正向影响。市场地位较弱的企业 可以采取追随性战略，即将研究开发支出降到最低，避免费用较高的营销方式，充分利用产能，谨慎地对待纵向一体化投资等。
战略评价方法
高 物流 银行* * * 港口 证券*** 保险*** 内地房 蛇口房 地产** 公路 地产* 石化贸 集装箱 易** 制造
第一类业务 •行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势
中
修船 散货 船运
低 低 旅游
油轮航 运* * * * 油漆
海事 贸易
中 招商局集团在行业内的竞争能力
瘦狗
金牛
低 低
3、问题（幼童）：扩大市场占 有率或放弃战略。
相对市场占有率
高
4、瘦狗：清算或放弃战略。
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
1
二、麦肯锡矩阵
由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来，又称行业吸引力——竞 争能力分析法或通用电气矩阵。 根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体 经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。 经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、中、低三等，所评价的因素一般包 括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争 结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。
§6 战略评价方法
一、波士顿矩阵
该方法首先由波士顿公司（BCG）提出，因此也称BCG增长率——占有率法。这 种方法假定所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成，企业必须为经营组合中的 每一独立单位分别制定战略。 波士顿公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合 中每一经营单位应当奉行什么战略的两个基本参数。 相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度，其计算公式如下： 相对市场占有率 = 经营单位的销售额或量 / 主要竞争者的销售额或量 或 相对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率 / 主要竞争者的绝对市场占有率
第一类业务 •行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势
中
修船 散货 船运
低 低 旅游
油轮航 运* * * * 油漆
海事 贸易
中 招商局集团在行业内的竞争能力
瘦狗
金牛
低 低
3、问题（幼童）：扩大市场占 有率或放弃战略。
相对市场占有率
高
4、瘦狗：清算或放弃战略。
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
1
二、麦肯锡矩阵
由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来，又称行业吸引力——竞 争能力分析法或通用电气矩阵。 根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体 经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。 经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、中、低三等，所评价的因素一般包 括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争 结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。
§6 战略评价方法
一、波士顿矩阵
该方法首先由波士顿公司（BCG）提出，因此也称BCG增长率——占有率法。这 种方法假定所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成，企业必须为经营组合中的 每一独立单位分别制定战略。 波士顿公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合 中每一经营单位应当奉行什么战略的两个基本参数。 相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度，其计算公式如下： 相对市场占有率 = 经营单位的销售额或量 / 主要竞争者的销售额或量 或 相对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率 / 主要竞争者的绝对市场占有率
战略学——精选推荐
《战略思维方法》序言当企业失败了，当城市落后了，人们很容易总结出各种失败和落后的原因。
但我们最缺乏的是怎样及时地预知这些可能导致失败和落后的原因。
理论家们为我们预备了应有尽有的因果关系，但他们拒绝告诉我们什么时候是我们应该格外关注哪些因果关系的最佳时机。
如果我们多留点心还会发现，那些片段的因果关系都隐含着各不相同的假设前提，可现实从不给我们预备好这些假设前提，更不会同时为我们预备好这些假设前提。
我们不缺乏片段性的管理知识，我们缺乏的是综合运用这些片段性管理知识的知识。
正是后者是管理知识中最艰难的部分。
理论家们往往把这个任务留给了管理的实践者，他们认为这里简直没有可以用语言描述的规律。
大部分企图总结这些知识的人最终也不得不要求学习者通过“修炼”来获取他那难以言传的“感觉”。
众多变量同时变化、快速变化的问题就涉及到战略，这里给含有各种假设前提的片段知识留下的用武之地很有限。
并且同时变化的变量越多、变化速度越快就越是如此。
在本书以前，战略一词没有特定的精确含义，一种方案、一种策略，只要觉得足够重要，通常都会被冠以“战略”。
在本书中，我们给予了“战略”以特定含义：只有按照战略思维方法、过战略思维过程得出的方法、方案等概念系统才被称为战略。
因此理解战略概念必须先理解战略思维方法的概念。
战略思维方法是科学具象思维方法的一个典型的应用。
而真正理解科学具象思维方法又必须从对我们习惯的抽象思维方法和形象思维方法的检讨开始。
在被称作科学的各个领域里，人们已经如此习惯于抽象思维方法；在被称作艺术的各个领域里，人们已经如此习惯于形象思维方法。
抽象思维方法和形象思维方法被当作人类智慧惟有的选择。
当遇到抽象思维方法实在无法解释的问题时就往往把这些问题归到应该由“直觉”、“经验”来解释的领域。
而“直觉”、“经验”实际上是形象思维的又一个称呼。
人们从一种思维方法的习惯转向另一种思维方法的习惯通常需要费不少力气。
我不指望战略思维方法一蹰而成为人们的日常思维习惯，但是当你面对企业管理、城市管理、国家管理、军事管理这类大问题时，必须刻意地以战略思维方法而对之！完整的战略思维方法的理论，还应该包括战略思维技术和战略思维型组织的内容，有志于探索组织改革的人士，还应思考“战略思维型组织”能否作为信息时代构建各种组织的基础和出发点，这包括企业组织、公共组织、军事组织等。
战略评价方法与选择过程
产能过剩
稳 促销费升 市场饱和 价降 总利润高稳定 市场转移 改进产品促销 改变营销组合 促销 撤退
换代产品 进入
减至停产 升 减量 降价处理 降低亏损 维持 缩小 退出 替代
产品战略
产品战略：应向市场提供什么产品，应如何通过产品更有效地满足顾客 需要
1 新产品营销组合： 推出时机：如应季 目标顾客：初用的、常用的、 提供新利益新满足 上市，影响老产品 有影响力的 的产品
投资;维持 改进其有利的竞争地位
第Ⅱ象限：金牛产品
顾名思义;它能给企业带来巨大的利益; 有高额利润和现金盈余
该产品市场占有率高;但市场增长增长 率低;不宜大力发展;可采取维持巩固的 稳定战略;也可少量投资
金牛所产生的大量利润;可用来满足明 星产品的需要
第Ⅲ象限：幼童产品
有人译为顽童 它是新生力量;但孩子的前途 如何;要视其如何发展;所以又有人把这种产 品称为前途未卜的问题产品
幼童产品业务增长率高;但市场占有率低 高 速增长需要大量投资;而市场占有率低只能 产生少量利润;因此企业应该进行必要的投 资;使之成为明星产品
如该幼童确属难以教育成长的;则应采取放 弃战略 故而从总体上看;对这类产品应采取 选择性发展战略
第Ⅳ象限：狗类产品
它的市场占有率和业务增长率都很低; 因而带来的利润少;但却占用资金
产品的生命周期
年销售 增长率 产品
产量 成本 销量 销价 利润 营销 策略
<10%
>10%
0.1% -- 10% 负 增 长
未定型
产量小 生产销售费用高 少 高 亏损 高价高促销 低价低促销 密集或渗透 低价高促销 （抢占市场） 选择性渗透 高价低促销 （差异化）
稳定工艺 扩大产能 仿制品进入 快速增加 降低 迅速增加 降低 显著增加 提高质量 改进设计 找新市场 适当降价促 销
第五讲战略评价方法及选择
一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面
二、市场占有率
代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经
营单位获取现金的速度。
相对市场占有率（当年）= 经营单位的销售额或量(当年)/主要竞 争者的销售额或 (量) x100%
PPT文档演模板
相对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的 绝对市场占有率x100%
•弱点 •1、资本结构不太合理 •2、资产结构不太合理 •3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰 难 •4、国家对我们的支持力度不够大 •5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 •6、人力资源结构有待提高
•W-O战略：利用机会，克服弱点 •1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不 良资产问题。
•2、完善内部管理机制，重点放在内部运营 的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机
PPT文档演模板
第五讲战略评价方法及选择
• 外部环境与内部条件的综合分析
•
―――SWOT分析法
•外部威胁（T）
•市场增长速度减缓 •同行业竞争压力增大 •新竞争者进入行业 •- - -
•外部机会（O）
•市场增长速度加快 •纵向一体化 •互补产品/配套服务增加 •- - -
•内部优势（S）
•产权技术 •成本优势 •竞争优势 •特殊能力/资源
ST
▪利用优势 ▪回避威胁
PPT文档演模板
弱势（W）
▪公司 ▪产品
WO
▪利用机会 ▪克服弱点
WT
▪减少弱点 ▪回避威胁
第五讲战略评价方法及选择
结论：战略的提出——（SWOT）配比
•
•优势 •1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出 •2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客 •3、地缘优势比较明显 •4、员工凝聚力较高 •5、我们开始了大规模的产品推广活动 •6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势
第五讲 企业战略的实施与控制
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相
联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别
• 员工人数 • 对每个客户的培训投资 • 平均服务年限 • 高学历员工的百分比 • 具有多种技能的员工数量 • 缺席率 • 员工流动比率 • 员工建议 • 员工满意度 • 持股计划的参与人数 • 意外损失时间 • 每个员工的增加值 • 激励指标 • 应聘人数 • 差异程度
（三）企业战略实施控制的作用
㈠概念：在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到
目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略 后企业的绩效，把它与预定的战略目标和绩效标准 相比较，发现战略差距，分析产生偏差原因，纠正 偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的 内外环境，企业目标协调一致，使企业战略得以实 现。
企业战略管理中的一个基本矛盾：既定战略与变化着的 环境之间的矛盾。
表1 i事业部j计量平衡计分卡
时间
一 季 度
目标设置 1 2 3
……
综合评分
指标设置 指标预算值 指标实际值
1
2
3
…… 预算值
实际值
差异分析：
差异
差异率
评分
指标权重
计量指标 指标权重 本季度单项评分 加权单项评分
本季度综合评分
表2 i事业部综合平衡计分卡
财务
顾客
内部流程
预算值 实际值 差异
差异分析：
① 执行主体不同
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相
联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别
• 员工人数 • 对每个客户的培训投资 • 平均服务年限 • 高学历员工的百分比 • 具有多种技能的员工数量 • 缺席率 • 员工流动比率 • 员工建议 • 员工满意度 • 持股计划的参与人数 • 意外损失时间 • 每个员工的增加值 • 激励指标 • 应聘人数 • 差异程度
（三）企业战略实施控制的作用
㈠概念：在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到
目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略 后企业的绩效，把它与预定的战略目标和绩效标准 相比较，发现战略差距，分析产生偏差原因，纠正 偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的 内外环境，企业目标协调一致，使企业战略得以实 现。
企业战略管理中的一个基本矛盾：既定战略与变化着的 环境之间的矛盾。
表1 i事业部j计量平衡计分卡
时间
一 季 度
目标设置 1 2 3
……
综合评分
指标设置 指标预算值 指标实际值
1
2
3
…… 预算值
实际值
差异分析：
差异
差异率
评分
指标权重
计量指标 指标权重 本季度单项评分 加权单项评分
本季度综合评分
表2 i事业部综合平衡计分卡
财务
顾客
内部流程
预算值 实际值 差异
差异分析：
① 执行主体不同
战略评价与选择讲义.ppt
E 密切关注
不断进化 C
G 分期撤退
加速发展 F 或放弃
H 分期撤退
I 不再投资
行业吸引力
福特 公司
产 业 吸 引 力 强
竞
争
地
位
强
福特信贷 赫兹汽车租赁 (Hertz) 汽车事业
中
KwikFit 快 速 维 修和保养服务等。
弱
中
零 部 件 事 业 Visteon
弱
（三）产品---市场演变矩阵的运用（生命周期矩阵）
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【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干 二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化 中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解 原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。 故答案为：氯化钠；失去；D。 【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体 构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目 变。 26.用微粒的观点解释下列现象： （1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。 （2）夏天钢轨间的缝隙变小。 【答案】（1）分子是在不断的运动的. （2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小. 【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被 烟雾分子，造成被动吸烟； （2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁 隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小. 故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小. 【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于 的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟； （2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状 铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.
不断进化 C
G 分期撤退
加速发展 F 或放弃
H 分期撤退
I 不再投资
行业吸引力
福特 公司
产 业 吸 引 力 强
竞
争
地
位
强
福特信贷 赫兹汽车租赁 (Hertz) 汽车事业
中
KwikFit 快 速 维 修和保养服务等。
弱
中
零 部 件 事 业 Visteon
弱
（三）产品---市场演变矩阵的运用（生命周期矩阵）
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【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干 二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化 中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解 原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。 故答案为：氯化钠；失去；D。 【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体 构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目 变。 26.用微粒的观点解释下列现象： （1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。 （2）夏天钢轨间的缝隙变小。 【答案】（1）分子是在不断的运动的. （2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小. 【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被 烟雾分子，造成被动吸烟； （2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁 隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小. 故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小. 【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于 的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟； （2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状 铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.
战略选择与决策
1．用于行业成本分析 在同一行业中，正常情况下 所有企业都适用于同一条经验曲 线，若有不同则应考察其创新技 术或价值链的差异。
第一节
2.用于匡算企业成本的发展趋势
根据未来累计量匡算产品成本， 如考虑投标或承接一笔较大的订货 报价时，需要从经验曲线上进行成 本匡算
第一节
3．用于分析竞争对手的成本，以便进行 战略选择。
第二节
影响行业竞争地位的主要因素： 生产规模 增长情况 市场占有率 盈利性 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况
第二节
行业吸引力和企业竞争地位各 分为高、中、低三档，组合成9象 限的矩阵。各档的分界点由评分时 采用的记分方式决定，如采用5分 制评分时，分界点则为2.33和3.67。 如图5-4所示。
图5-1 85%的经验曲线
累计产量 （件）
第一节
二、经验效应产生的原因 重复生产，熟练程度提高，生产率提高 专业化和标准化成为可能，生产率提高 产品、工艺、设备的改进 管理合理化 规模经济的影响（自行车30万辆，轿车 3万台） 专门技术随经验的积累而提高
第一节
三、经验曲线在战略管理中的应用
用横坐标表示产品或业务的相对 市场占有率，用对数坐标表示时，以1 作为分界点将相对市场占有率分为高 低两种状态
本企业某业务本期销量 额 相对市场占有率 额 市场份额最大的企业该 业务本期销量
第二节
高 明星业务 市 场 增 10% 长 率
低 高 1.0 相对市场占有率 低 B C D
问题业务
强 高 行 业 吸 引 力
竞争地位 中 B
弱
Ⅰ
A
Ⅱ
C
Ⅲ
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低或为负值 不投资
剩余
增长率－市场占有率矩阵法（BCG矩阵法）
高 10% 低 市场增长率
明星
幼童
金牛
瘦狗
高 1.5 低 相对市场占有率
余者放弃 清算
业务转换方向 资金投向
BCG第矩一阵进节行战增略长方案率评—价市的场步占骤有率矩阵法
将公司分成不同的经营单位; 确定经营单位在整个公司中的相对规模; 确定每一经营单位的市场增长率 确定每一经营单位的相对市场占有率 绘制公司整体经营组合图 依据每一经营单位在公司整体经营组合中的位置而选择适宜的战略
弱点 1、资本结构不太合理 2、资产结构不太合理 3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难 4、国家对我们的支持力度不够大 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高
W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良 资产问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的 统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇， 使金融机构的经营规范化、理智化。
WO
▪利用机会 ▪克服弱点
WT
▪减少弱点 ▪回避威胁
结论：战略的提出——（SWOT）配比
优势 1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出 2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势
第五讲 战略评价与选择
一个企业战可略供选评择价的战与略方选案择一般有多种，那么，在众多
的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理
想的战略 应（该一充）分总利体用外战部略市场的机会并避开威胁，同时 ，1. 也企应业当战 加略（强评二企价）业：竞内争部的战优略势及对自身弱点加以改进。 SWOT分 析（三）职能战略
BCG矩阵
市场增长率
高B
A
低C
D
高
低
相对市场占有率
金牛第类经一营节单位的增战略长选率择:—市场占有率矩阵法
拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略
狗类经营单位的战略选择:
现金陷阱,采取清算战略或放弃战略
幼童类经营单位的战略选择:
如果幼童可以转化为明星—投资 如果幼童不可能转化为明星—放弃战略
增长率—占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品市场演化矩阵法 PIMS分析 战略选择过程 2.战略选择
SWOT分析——定义
Strengths Weaknesses
Opportunities Threats
SWOT是一种把各种相关因素结合分析来鉴 别商业机会和制造策略、战术的一种方法。
一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面 二、市场占有率
代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单 位获取现金的速度。
相对市场占有率（当年）= 经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者 的销售额或 (量) x100%
相对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对 市场占有率x100%
外部环境与内部条件的综合分析 ―――SWOT分析法
外部威胁（T）
•市场增长速度减缓 •同行业竞争压力增大 •新竞争者进入行业 •- - -
外部机会（O）
•市场增长速度加快 •纵向一体化 •互补产品/配套服务增加 •- - -
内部优势（S）
•产权技术 •成本优势 •竞争优势 •特殊能力/资源
•- - -
机会 1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展 2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会 5、客户对服务的方便性非常看重 6、中国目前金融产品还很不成熟
S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的 优势，大力开发金融产品，更好满足客户需 求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。
内部劣势（W）
•竞争劣势 •相对于竞争对手的成本劣势 •竞争地位恶化 •产品线/服务链范围太窄
•- - -
SWOT分析
优势（S）
▪公司 ▪产品
机会（O）
▪市场划分 ▪周围环境 ▪竞争情况
威胁（T）
▪市场划分 ▪周围环境 ▪竞争情况
SO
▪发挥优势 ▪利用机会
ST
▪利用优势 ▪回避威胁
弱势（W）
▪公司 ▪产品
明星类经营单位的战略选择
具有较好的投资机会,维护和改善竞争地位
表8-1 应用BCG矩阵的战略选择
象限 明星 金牛
战略选择
经营单位赢 利性
所需投资
现金流量
维护或扩大市场占有率
高
多
几乎为零或微小 负值
维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼童
扩大市剩余
瘦狗
放弃或清算战略
三、市场增长率
含义: 对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。 市场增长是一把双刃的剑 迅速收回资金、支付投资收益提供机会 市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多 市场增长率 = 当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求x100%
一个企业所有经营单位都可列入任一象限,并依据所处地 位采取不同战略
威胁
1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响 2、XXX地区经济欠发达 3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非 常严重的问题 4、储蓄客户对银行的商誉非常看重
S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地 方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。 2、突出我们在客户方面、财务方面的优势， 尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响， 努力提高企业价值，为未来的合作经营作好 准备。
波士顿矩阵的内容
波土顿咨询公司假定，除最小、
最简单的企业外，一般的企业都由两
个以上的经营单位所组成，这些单位
各有不同的产品和市场，所以必须就
每个经营单位分别选择战略。在一个
公司范围内，两个以上的经营单位称
为经营组合。
增长率—市场占有率矩阵法的含义
一、假设条件
所有公司都是由两个以上的经营单位组成
W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做， 尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响， 期待时间解决问题。
案例：奇瑞汽车的SWOT分析
第一节 增长率——市场占有率矩阵法 （波士顿矩阵/ BCG矩阵）
波士顿矩阵是由美国波士顿咨询 公司(Boston Consulting Group 简 称BCG)首创的一种广泛用于进行战 略评价的方法, 也称BCG矩阵。主要 用于进行公司各经营业务单位(SBU) 战略方案的分析、选择。