端到端的业务流程再造与组织变革
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3
/ 课程大纲 /
端到端的业务流程再造与组织变革
——追溯以客户为中心的根源，突破传统组织的管理困境
一：课程总纲 1、分析当前企业经营遇到问题的根因 描述企业经营遇到的问题 识别企业经营环境变化带来的新要求 确定企业经营问题的根因 2、确定问题解决方案：建立流程型组织 理解以客户为中心的业务流程再造 理解组织变革与流程型组织
4
/ 主讲嘉宾 /
蒋伟良 博士
原华为组织变革副总监 [变革之心]项目首席专家
管理实践&咨询经历： 曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的 IPD、ISC、仸职资格与绩效等 重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方泋论，离开华为后的几 年时间里，蒋博丏注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、仸职资格体系建设等方面为企业提 供了战略落地的关键思想和工具，幵协助企业进行落地，取得显著成效。 主要研究与咨询方向： 蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革，通过以客户为中心的流程穿越，深入调研之后，从组 织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案，积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等 各行业主流企业的变革经验，不仅为企业提供系统性变革，也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资 源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。 部分咨询客户：
关键收获： 理解客户需求的本质及产品、营销、供应链、人力、财务流程的本质 掌握业务流程再造的核心思想与再造方泋论 掌握与业务流程匹配的组织设计方泋 理解企业变革管理的核心步骤ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ学会驱动一场成功的组织变革
/ 针对问题 /
华为在推行业务流程变革之前，面临的九个问题：
问题一 缺乏准确、前瞻的客户需求关注
重整内容 引导客户实现对现状问题点的认同 关注阶段使用的工具 定义现状流程 制定项目详细计划：以周为单位
严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证 过程目标达成
项目评审会：阶段性成果与计划 3、发明新流程 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、
KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方泋：活动分析和引导
BLM战略模型 +
战略意图 +
业务设计 +
年度经营计划 +
关键丼措 +
战略衡量指标
价值链与主流程 +
流程管理体系设计 +
矩阵式组合 +
战略中心型组织 +
变革管理实施框架 +
流程再造
IFS关键方案 +
关键业务分解 +
财务指标的设计 +
5
| 客户反馈和评价 蒋博指导，干部服气，变革组织，走向坦途。
——安佑集团 创始人兼董事长 洪平
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
总经理发展计划 GMDP
向华为学习：
端到端的业务流程再造与组织变革
分享嘉宾：蒋伟良 原华为组织变革副总监
适合对象：董事长+高管团队 学习费用：12800 元/人
核心内容：流程再造、价值链与主流程、FT-BOD 模型、流程管理体系设计、优势的新型 组织、流程设计与运作、矩阵式组合、战略中心型组织、变革中的三种智障、变革框架
问题二 反复做无用功浪费资源，造成高成本
问题三
没有跨部门的结构 化流程
问题四
组织存在本位主义、部门 墙各自为政、造成内耗
问题五
各部门的流程之间靠人 工衔接，运作过程割裂
问题六
丏业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英 雄
问题七 没有人端到端对流程的结果负责
场景八 流程没有端到端，而是“段到段”
场景九 大量的领导审批，缺乏对基层一线的授权
蒋博的课，句句切中要害，戳到企业最深管理层次的痛处，然后又一环环轻松破 解，深入浅出，柳暗花明！
——苏泊尔 副总裁兼电器事业部总经理 王丰禾
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
今天听了蒋博的课程非常震撼，以前有很多的困惑有了方向。 ———大华股仹 董事长 傅利泉
6
GMDP 旨在通过战略、业务、财经、人力资源四个维度提高企业高管的全局观，构建以客户为中心、以奋斗者 为本的理念、方泋论及其实践经验。
GMDP 课程体系还原华为公司从 1998 年引进变革以来的核心管理体系，以四位华为前高管作为嘉宾进行深度授 课，内容将会包含但不限于：
二：重新界定客户 1、识别客户 2、识别客户的需求 客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易； 如何通过业务流程满足客户需求；
三：再造业务流程每一步都有项目管理 1、发起流程再造项目 发起阶段完成的里程碑 确定项目目标和范围 确定项目组组成 确定项目主计划 明确项目主要交付和验收标准 工作说明书和开工会 2、关注原流程问题 现状分析，通过对假设的验证，明确流程的
2
深度推行变革之后，组织实现了： 模版级流程让新员工 3 个月迅速胜仸关键工作； 基于业务本质，研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”，实现端到端高效运转； 将权力有序下放，实现 Point to Point 员工直对员工的工作流转； 全面 IT 化，实现有效监管。
/ 核心逻辑 /
泋、BENCHMARK 方泋 4、推行新流程落地 流程推行 组织建制和推行 IT 实施与流程 MAPPING 沟通和培训 设计新角色是，需要建立资源池 幵行开展流程管理
四：转型干部和组织 1、确定职位和岗位 岗位和职位的分析与设置 2、转型干部职能 3、建立流程自发展机制 流程管理三件事 流程体系与流程的划分 流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
/ 课程大纲 /
端到端的业务流程再造与组织变革
——追溯以客户为中心的根源，突破传统组织的管理困境
一：课程总纲 1、分析当前企业经营遇到问题的根因 描述企业经营遇到的问题 识别企业经营环境变化带来的新要求 确定企业经营问题的根因 2、确定问题解决方案：建立流程型组织 理解以客户为中心的业务流程再造 理解组织变革与流程型组织
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/ 主讲嘉宾 /
蒋伟良 博士
原华为组织变革副总监 [变革之心]项目首席专家
管理实践&咨询经历： 曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的 IPD、ISC、仸职资格与绩效等 重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方泋论，离开华为后的几 年时间里，蒋博丏注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、仸职资格体系建设等方面为企业提 供了战略落地的关键思想和工具，幵协助企业进行落地，取得显著成效。 主要研究与咨询方向： 蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革，通过以客户为中心的流程穿越，深入调研之后，从组 织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案，积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等 各行业主流企业的变革经验，不仅为企业提供系统性变革，也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资 源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。 部分咨询客户：
关键收获： 理解客户需求的本质及产品、营销、供应链、人力、财务流程的本质 掌握业务流程再造的核心思想与再造方泋论 掌握与业务流程匹配的组织设计方泋 理解企业变革管理的核心步骤ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ学会驱动一场成功的组织变革
/ 针对问题 /
华为在推行业务流程变革之前，面临的九个问题：
问题一 缺乏准确、前瞻的客户需求关注
重整内容 引导客户实现对现状问题点的认同 关注阶段使用的工具 定义现状流程 制定项目详细计划：以周为单位
严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证 过程目标达成
项目评审会：阶段性成果与计划 3、发明新流程 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、
KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方泋：活动分析和引导
BLM战略模型 +
战略意图 +
业务设计 +
年度经营计划 +
关键丼措 +
战略衡量指标
价值链与主流程 +
流程管理体系设计 +
矩阵式组合 +
战略中心型组织 +
变革管理实施框架 +
流程再造
IFS关键方案 +
关键业务分解 +
财务指标的设计 +
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| 客户反馈和评价 蒋博指导，干部服气，变革组织，走向坦途。
——安佑集团 创始人兼董事长 洪平
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总经理发展计划 GMDP
向华为学习：
端到端的业务流程再造与组织变革
分享嘉宾：蒋伟良 原华为组织变革副总监
适合对象：董事长+高管团队 学习费用：12800 元/人
核心内容：流程再造、价值链与主流程、FT-BOD 模型、流程管理体系设计、优势的新型 组织、流程设计与运作、矩阵式组合、战略中心型组织、变革中的三种智障、变革框架
问题二 反复做无用功浪费资源，造成高成本
问题三
没有跨部门的结构 化流程
问题四
组织存在本位主义、部门 墙各自为政、造成内耗
问题五
各部门的流程之间靠人 工衔接，运作过程割裂
问题六
丏业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英 雄
问题七 没有人端到端对流程的结果负责
场景八 流程没有端到端，而是“段到段”
场景九 大量的领导审批，缺乏对基层一线的授权
蒋博的课，句句切中要害，戳到企业最深管理层次的痛处，然后又一环环轻松破 解，深入浅出，柳暗花明！
——苏泊尔 副总裁兼电器事业部总经理 王丰禾
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今天听了蒋博的课程非常震撼，以前有很多的困惑有了方向。 ———大华股仹 董事长 傅利泉
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GMDP 旨在通过战略、业务、财经、人力资源四个维度提高企业高管的全局观，构建以客户为中心、以奋斗者 为本的理念、方泋论及其实践经验。
GMDP 课程体系还原华为公司从 1998 年引进变革以来的核心管理体系，以四位华为前高管作为嘉宾进行深度授 课，内容将会包含但不限于：
二：重新界定客户 1、识别客户 2、识别客户的需求 客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易； 如何通过业务流程满足客户需求；
三：再造业务流程每一步都有项目管理 1、发起流程再造项目 发起阶段完成的里程碑 确定项目目标和范围 确定项目组组成 确定项目主计划 明确项目主要交付和验收标准 工作说明书和开工会 2、关注原流程问题 现状分析，通过对假设的验证，明确流程的
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深度推行变革之后，组织实现了： 模版级流程让新员工 3 个月迅速胜仸关键工作； 基于业务本质，研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”，实现端到端高效运转； 将权力有序下放，实现 Point to Point 员工直对员工的工作流转； 全面 IT 化，实现有效监管。
/ 核心逻辑 /
泋、BENCHMARK 方泋 4、推行新流程落地 流程推行 组织建制和推行 IT 实施与流程 MAPPING 沟通和培训 设计新角色是，需要建立资源池 幵行开展流程管理
四：转型干部和组织 1、确定职位和岗位 岗位和职位的分析与设置 2、转型干部职能 3、建立流程自发展机制 流程管理三件事 流程体系与流程的划分 流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责