商业模式介绍+经典案例分析

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商业模式决胜未来

“21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

现代管理学之父彼得·德鲁克

什么是商业模式是思维方式是方法论是一套百战百胜的模板何为商业模式

商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。

一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。

商业模式：三大模块六大系统

由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商

学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。

美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制

不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！

北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构

先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。

世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈

这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。

全球终身免费复习

1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。

2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。

经典案例分析：

一：皇明太阳能集团的环境利润流模式

企业名称：皇明太阳能集团

掌门人：黄鸣

主营业务：太阳能

模式奖项：2007最佳商业模式第1名

突出表现

2006年5月5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第14次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。

核心逻辑

在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有3个循环是关键。循环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源供应商的目标迈进。

模式路径

“皇明模式”中的3个循环系统中的产业链发展路径如图1所示。

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循环一——企业与市场：“利润流”的反射效应

对于循环一，可以看作是“皇明模式”的产业开拓阶段。

特征：企业规模小、实力不足；产业的公众认知度低，消费者对产品的使用特征不了解，缺乏购买欲望。

商业模式的应对：集中企业有限资源，选择容易启动的细分市场集中突破，采取科普教育、产业启蒙、体验营销等手段教育和启动市场，尽快形成企业和市场同步增长的良性循环。循环二——企业与产业：“同频体”的共振效应

对于循环二，可以看作是“皇明模式”的产业建设阶段。

其特征：企业规模逐步扩大、实力逐步增强；在市场形成一定的有效规模之后，外部资金开始进入，市场竞争趋于激烈。

商业模式的应对：以行业建设者和产业领袖的身份引导和维护市场的良性竞争，避免产业在价格战中走向低价格、低质量的破坏性循环。

循环三——企业与环境：“意识流”的蝴蝶效应

对于循环三，可以看作是“皇明模式”的持续发展阶段。

其特征：其一，企业已经建立起比较大的经营规模和行业地位，面临着进一步做大做强和持续发展的问题；其二，产业已经形成巨大的市场空间，同时需要建立和社会之间的融合互动以及产业自身的持续发展。

商业模式的应对：在外部，引导社会、政府和产业之间的和谐关系；在内部，通过工业体

系、能力建设等基础和核心要素的培育推动企业向更高的层次发展。

二：麦当劳的商业模式

有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗”

“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”

当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。

麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。

所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！

这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要的作用。这就是商业模式的力量。