机场管理模式

主要做法是：经营项目主要采用自己铺摊 子、招人马的方式经营，主营业务资源的 开发主要依靠投入更多的生产性资金购买 先进的设施设备，招聘更多的人员；非主 营业务主要是不断增加延伸服务项目和业 务范围，组建相应的经营开发单位，不断 增加相应的人员，通过人员和部门的不断 增加拉动非主营业务的收入。
省会机场由省政府管理，优势在于能够调动全省的资源和力量来扶持省会机场的 建设和发展。
但这种模式的不利之处是：我国各省会机场一般都是本省业务量最大的机场，省 会机场资源优势明显，管理水平也较高，而省内其他机场大部分是小型机场，资源匮 乏，经营困难，管理水平也不高，如果不利用省会机场的优势来带动这些小型机场， 势必造成这些机场难以很好的发展。而且，省政府直接管理省会机场，也不利于充分 发挥省会城市建设发展机场的积极性。
例如云南机场———一体化管理、集 群效应
云南机场数量多, 分布面广, 机场发展水平梯次结构性 强, 全省机场实行一体化管理, 即云南机场集团把全省 机场的安全、服务、规划、建设、运行、资源、体制 等作为一个整体来考虑, 合理配置资源、统一规划建 设、统一标准制度、科学协调发展,从而实现共同发展 、整体发展、和谐发展。既可以发挥集团管理、统筹 规划、集群效应的优势, 又可以加强机场与地方经济 社会协调发展的紧密程度, 更符合西部机场发展的要 求。
第六章机场管理模式
6.1机场所有权
前言
.机场的管理形式：
国际民航组织（ICAO）一项全球调查资料表明，除少 数小型机场外，多数民用机场的所有权归政府（各级） 所有，部分由经济法人团体拥有所有权。
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按所有权，国外机场大致可分为三类
政府——公共法人型 政府、民间——企业型 政府——公共设施型
1 （五）航空公司管理机场 目前全国有14个机场分别由4家航空公司管理： 海航集团管理：甘肃机场集团（兰州、敦煌、嘉峪关、庆阳机场，不包
括天水机场）和海口、三亚、东营、宜昌、安庆、满洲里、潍坊11个机场； 深圳航空公司管理：常州机场； 南方航空公司管理：南阳机场； 厦门航空公司管理：武夷山机场。
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与“企业法人”有相 似之处，但又不同于 “企业法人”，机场 不以盈利为目的，政 府也不向机场征税 .凡 由半政府半企业性的 独立机构管理的机场
要争取自负盈亏。
以英国为代表
机场属公共设施， 属政府所有并进 行一定程度的控 制。这种类型以 法国、加拿大为
代表。
6.2机场经营管理模式
各国机场的私有化
（三）省会机场公司
这是一种在没有以省为单位成立机场管理集团的情况下，省政府只负责管理省会
1
机场，其他机场由所在地市政府管理的模式，如江苏、山东、浙江。目前，有3个省 会机场由省政府管理，省内其他机场则由所在地市政府管理。
南京、济南、郑州这3个省会机场分别由该省的国资委管理，而其他省 内机场则由所在地市政府管理。
（六）委托管理机场 1
内地机场委托内地机场进行管理： ✓ 黑龙江、内蒙古机场集团委托首都机场集团管理 ✓ 鄂尔多斯机场委托内蒙古机场集团管理 ✓ 克拉玛依机场委托新疆机场集团管理。
内地机场委托港资管理：珠海机场
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机场被委托有利于被委托机场利用受托机 场的经营机制和管理优势来提高经营管理 水平（包括安全、服务、效率等）。但委 托管理也因受托方往往缺乏主人翁意识， 探索，规划所管理机场长远发展战略的积 极性不高，容易产生短期行为。
直接经营
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6.4.1经营型机场
所谓经营型机场，主要是指采取自营方式为主，以垄 断性经营、“大而全”模式以及管理与经营一体化为 特征的、经营机场范围从保障性的航空业务到经营性 的非航空业务的一个相对完整独立的机场经营主体。 主要做法是:经营项目主要采取自己铺摊子、招人马的 方式经营，主营业务资源的开发主要依靠投入更多的 生产性资金，购买先进的设施设备，招聘更多的人员; 非主营业务主要是不断增加延伸服务项目和业务范围 ，组建相应的经营开发单位，不断增加相应人员，通 过人员和部门的不断增加拉动非主营业务的收入。
这种模式的代表为海航集团管理的机场。
从这4家航空公司管理机场的情况看，航空公司管理 机场，有利于小型机场利用航空公司的优势来增加航 线航班，培育市场，提高机场的业务量，促进小型机 场发展。对于大中型机场，这种优势就不太明显。
相对而言，把机场交给航空公司管理，不利的方面较 多，主要有：一是机场交给航空公司，机场所在地政 府容易产生“但求所在，不求所有”的思想，投资建 设机场的积极性受到削弱；二是对于航空公司投资管 理机场，法规规定航空公司的股权不得超过25%，这 是法律形式的限制。
区、多元化大型机场集团公司，拥有包括北京（2个）、天津（1 个）、重庆（2 个），黑龙江（5个）、吉林（2 个）、内蒙古（9个）、江西（5 个）、湖北（3 个）、贵州（6个）9个省级行政区机场集团公司所辖35个机场，占全国机场总数的
23.0%，并参股沈阳、大连机场，机场旅客吞吐量占全国市场份额30%。 ； 西部机场集团：陕西机场集团与宁夏、青海机场公司实施了联合重组，
伦敦城市机场，作为小 型商务机场，则完全是 由私人投资兴建的，由 于效益显著，最近该机 场公司准备包装上市， 再将募集的资金用于机 场下一步的扩建和导航 设备的更新。
法国机场
由政府划拨土地开发使用权，由政府(运输部) 指定的机场公司负责整个机场区域的开发建设 ，然后再将可以出租的商业设施招标出租给航 空公司和其他商业机构负责经营，机场公司仅 负责飞行区、通信导航设施和机场公共基础设 施的管理并靠收取租金等筹集资金。
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1 （一）省机场集团 以省会机场为核心机场，以省内机场为成员机场的机场集团组织架构。 国务院《民航体制改革方案》明确指出：机场实行属地化管理。机场下
放后，原则上以省（区、市）为单位组建机场管理公司，实行企业化经营。
其中分为两种情况，第一种是成立了省（区、市）机场管理集团公司或管理公司， 并由机场公司统一管理区域内的所有机场，如上海、天津、海南；第二种是成立了省 （区、市）机场管理集团公司或机场管理公司，但机场公司只管理区域内部分而不是 全部机场，如重庆、广东、四川。
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（四）市属机场公司
全国有31个机场由所在地市政府管理：深 圳、大连、青岛、厦门、宁波、泉州、烟 台、威海、临沂、大同、运城、邯郸、温 州、舟山、台州、衢州、义乌、连云港、 无锡、徐州、南通、盐城、绵阳、南充、 攀枝花、宜宾、泸州、万州、阜阳、黔南 、安顺等机场。
有两个特殊情况，一个是大连机场托管理 了长海机场。
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实践中，除北京和西藏外，其他29个省（ 区、市）中成立省机场管理集团公司或管 理公司的有24个省（区、市），其中分为 两种不同的情况：
全部：上海、天津、黑龙江、吉林、江西 、湖南、广西、海南、云南、新疆、陕西 、青海、宁夏等13个省（区、市）。
部分：重庆、河北、山西、内蒙古、辽宁 、安徽、湖北、广东、四川、贵州、甘肃 等11个省（区、市）。
二是在人员使用和资金运作方面，统一调 配，统一运作，提高了运营效率；
三是利用机场集团公司的管理优势，一定 程度提高了小型机场的管理水平。
不足 一是降低了成员机场所在省、市政府投资机场建设和 扶持机场发展的积极性； 二是机场集团公司归当地国资委管理，当地的国资委
没有动力和义务把机场集团公司的资金投入到其他省 份的机场去； 三是集团公司将成员机场的非航空性业务采用专业化 公司的模式实行条条管理，航空性业务则由各成员机 场分块管理，不利于机场的安全运行和服务水平的提 高； 四是当地政府把机场交给省外的跨省机场集团公司管 理后，没有了机场建设投资的压力，往往要求机场建 设的标准要高、规模要大，超出了适度、合理的范围 ，同时也给跨省机场集团公司造成资金等方面很大的 压力。
市机场公司这种模式，在不同的城市，情 况也不相同。如果机场所在城市的经济实 力强，当地政府又重视和大力扶持机场， 机场就发展得好，例如深圳、大连、青岛 、厦门、宁波等机场。但是，除了上述几 个机场外，其他26个机场业务量普遍较小 ，机场所在地经济欠发达，地方政府的财 力也有限，往往是“心有余而力不足”， 客观上欠缺足够的资源支持机场。
巴黎机场集团(ADP)公 司即由法国运输部指定 负责整个巴黎地区包括 戴高乐国际机场和奥地 利国际机场在内的10个 机场的开发建设和运营 管理，而在项目建成投 产后，多采用招标租赁 的方式由不同的专业公 司负责经营管理。
机场管理模式
6.3根据机场管理主体的不同，对机场管理模式进
1
行分类分为：
（一）省机场集团 （二）跨省机场集团 （三）省会机场公司 （四）市属机场公司 （五）航空公司管理机场 （六）委托管理机场
省（市、区）机场管理集团最大的优势就在于省内资 源的统一。当然，这种模式也会在一定程度上造成机 场所在地的地市政府缺乏扶持机场建设和发展的主动 性和积极性。
（二）跨省机场集团 1 这是一种超越省机场管理集团的运营管理架构，是由几个省的机场管理集团通
过资产重组，组建为一个跨省的机场集团。
首都机场集团：首都国际机场集团公司是隶属于国家民航局的我国第一家跨地
英国
英国的私有化
20世纪40年代，英国曾一度推行国有化 40年后，国有企业却纷纷改换门庭，争先
恐后地姓起了“私”。 70年代初，首相爱德华·希思曾倡导私有化
，但因多方抵制，终未如愿。 1979年铁娘子撒切尔上台后，分析形势，
权衡利弊，决意要推行私有化。
铁路的私有化
首先，英国铁路私有化碰壁的事实警示我 们：市场化、私有化并不是包治百病的药
以省为单位将全省的机场统一管理，存在很多优点： 一是省政府可以把全省的资源调动起来扶持省内各机 场的建设和发展；
二是可以从全省的角度统一规划机场布局，统一考虑 全省机场的建议，避免各地市各自为政；
三是把全省的航空运输和机场的建设统筹考虑，一体 化发展，更好地服务于全省的社会经济发展需要；
四是能够发挥省机场集团公司的优势，在管理、人员 、资金等方面形成规模优势，以大带小，有利于省内 小型机场的生存和发展。
以股权角度为划分依据
从股权角度看，机场又有两种模式，目前 有3家中外合资机场，6家上市机场公司。
中外合资机场：杭州、西安机场、成都双 流国际机场
上市公司机场：北京、上海、广州、深圳 、厦门、海口机场
6.4从机场运营模式角度机场运营管理模式 分2 为：
管理型机场
PK
经营型机场
第三方经营
相关方经营
第二，基础设施不能私有化。 第三，私有企业运作基础设施，难免管理
混乱和大锅饭弊病。 第四，分拆过细、过度竞争是英国铁路改
革失败的础设 施，也逐步采用拍卖经营权、招标租赁、
BOT等方式转换其经营模式，有的新建机 场则允许完全由私人投资兴建并拥有。
敦希思罗国际机场产权 名义上归政府所有，但 由英国机场集团公司 (BAA)、英国航空公司 、英国汇丰投资银行等 大公司进行管理。
又接管了甘肃天水机场，目前拥有陕西、宁夏、青海、甘肃四省11个机场。
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跨省收购的主要目的是要在资源配置、航 线网络、人力资源等方面发挥超省机场集 团的更大规模效应。这种模式体现出得优 势表现在以下几个方面：
一是集团公司将成员机场的地面服务、商 贸、广告等非航空性质业务实行了一体化 经营和管理，发挥了专业化公司的规模优 势；
例如上海机场———政府直属、立法 授权
上海机场集团由上海市政府直属管理, 统一经营管理 上海浦东和虹桥两大国际机场。自机场属地化改革起, 上海市政府成立了空港地区管理委员会,对机场进行管 理和协调。1999 年上海市人大通过《上海市民用机 场地区管理条例》, 并先后进行了两次修改, 最新的条 例中撤销了空港办, 并将原授权空港办的职权改授权 给机场, 授予上海机场集团一定的行政管理职能和相 关的行政许可、处罚等职能,由上海机场集团负责上海 市属民用机场的建设及机场区域内的协调管理。机场 与地区经济发展关系紧密并良性互动, 从而对上海的 社会起到了积极的推动作用。