[管理学]全球环境中的管理

主要内容
一、全球化的趋势 二、全球化的动因 三、全球化战略的选择 四、进入海外市场的模式
你持有怎样的全球观?

狭隘乡土主义

仅用自己的眼光及观点来看世界 他们不认同其它人不同的生活及工作方式 是很多管理者都有的一项重大缺点


本国取向态度
认为最好的工作方法是母国所采用的方法 在重要决策及关键技术上，持这种态度的管理者大 多不会相信外国的员工

取决于利益、成本和在该国的经营风险之间的平衡

基本的全球化决策


进入海外市场的时机选择 先行者的优势 先行者的劣势 进入海外市场的规模与战略承诺 大规模进入海外市场是一项重大的战略承诺 ， 既有积极意义也有消极意义 小规模进入的利益和局限
主要内容
一、全球化的趋势 二、全球化的动因 三、全球化战略的选择 四、进入海外市场的模式
第四章 全球环境中的管理
作为一个单一的市场，旅行、雇佣、 投资和贸易已经没有国家壁垒了
学习目标

阅读本章后,您应该能:



解释「从全球化观点来看管理」的重要性 了解对全球经营的三种不同态度 描述不同区域的贸易结盟方式 说明为什么有那么多的国家,都已成为区域贸易联 盟的一份子 比较多国组织、跨国组织及无边界组织的异同 描述组织迈向全球化阶段 说明国家文化的四个构面 了解管理者在被外派时所需做的调整

实践证明，汽车业扩大外协承包，有以下优越性：一、 可以最大限度地利用全球化经济带来的好处，在广阔 的空间寻找最佳合作伙伴，实现预期的利润指标； 二、适应高科技时代产品技术、加工技术变化快的特 点，主机厂不仅可以节省投资，缩短新产品投放市场 的时间，而且大大降低了风险； 三、在当今市场呈现潮流化、个性化时代，外包协作 更能满足汽车业界向多品种、小批量发展的需要。此 外，主机厂无法拥有包罗万象的技术人才，而多方面 的外协承包，可以做到跨界利用人才。
阶段二：明显地主动进入全球化



主动到外国销售自己的产品或在国外工厂制造产品， 令投资增加，但仍没有在国外正式派驻人员。 销售方面是定期派遣公司雇员到国外与客户见面或雇 用外国的代理商或中间商来代理产品。 许可证贸易、特许经营:通过一次性支付或按销售提 取一定费用，从而给予其组织商标、技术或产品的使 用权。

全球取向态度

三种全球态度有关的信息
不同类型的全球组织
跨国公司 (TNC) 一个广泛用词，用来描述任一或所有类型的在多国维 持经营的国际性公司 多国公司 (MNC) 把管理权和其他决策权下放给东道国的国际化公司。 在每个国家雇佣当地人员来经营 根据该国独有的特征制定适当的营销战略 反映了多国中心论 全球公司 把管理权和其他决策权都集中在母国的国 际化公司。
主要内容
一、全球化的趋势 二、全球化的动因 三、全球化战略的选择 四、进入海外市场的模式
全球环境 国家之间的界限正渐渐模糊 许多组织正在潜在的市场扩张 对管理者而言处处充满了挑战
了解全球环境

地区贸易结盟

全球竞争已受地区贸易结盟与共同协约签订的 影响 欧盟－1992年签署马斯特里赫特条约所产生 一个经济及贸易的共同体 形成单一市场后，欧盟各国的国民在旅行、 工作、投资和贸易上，都不再有任何国家的 阻碍 经济及货币同盟 (EMU) Euro－共同货币 重新振兴经济以对抗美国及日本的经济力量 建立起世界上最富裕的市场之一
中国的例子

纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为 四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化， 如海尔；第二种是自有产品直接出口， 如华 为和中兴；第三种 是并购国外企业，如联 想； 第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州 企业为多。
基本的全球化决策

海外市场的选择 评估长期盈利潜力

是以下几个因素的函数：市场规模（按照人 口计算），市场上消费者现有的财富（购买 力），以及这些消费者未来的财富 是经济发展和政治稳定的函数



无国界组织 消除那些产生人为地理界限的结构划分的 国际化组织 是组织在提高其全球竞争市场上的效率和 有效性的一种尝试 采用全球中心论 初始全球化组织 选择从一开始就实现全球化的国际化公司
延迟全球化

星巴克的例子，是很好的延迟全球化的企业。 成立于1971年，1996年才走出美国市场。 1988 年的时候星巴克在西雅图有12个门店，它首先扩张到 美国的七个城市，他们不是一次性扩张到七大城市的。 头五年扩展到80个门店，这是新 管理层的目标。80 个门店有50个都集中在十英里范围内，这是非常聚焦 的战略。但整个过程中，他们一直在纠错，寻找问题。 他们问客户，有什么体验，这种体 验在饭店里吃饭 喝咖啡有什么不一样，同时他们要不断进行员工培训， 他们和快餐店员工的工资是不一样的。
全球化战略的选择


国际化战略
企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着 企业实力的不断壮大以及国内市 场的逐渐饱和，有远见的企业家 们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。



本国中心战略 在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其 目 的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主 动，获得竞争优势。 战略的特点是母公司集中进行产品的 设计、开发、生 产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公 司控制。 这种战略的优点是集中管理可以节约大量的 成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应 能力差。



青岛啤酒公司探索海外建厂、定牌生产已在法国、加 拿大、美国、澳大利亚建立了分公司。 深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、肯尼 亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在全球40多个 国家建立了市场分支机构，并在巴西和俄罗斯投资 8000万美元，合资建立两个生产工厂。 深圳中兴通讯股份有限公司投资100万美元建立合资控 股的中兴通讯巴基斯坦生产工厂，还在刚果经营移动 通信、国内长话、国际汇接等通信业务。
全球化战略的选择

多国中心战略 在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实 际情况组织生产和经营。母公司主要承担 总体战略的制定和经营 目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公 司拥有较 大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的 反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好， 市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。


全球中心战略 全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的 范围内获取最佳的资源并在全世界销 售产品。采用全球中心战略 的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务 网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体 需求差 异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际 化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水 平的要求高，管理资金投入大。


非美国市场收益
公司 万宝盛华 艾索石油 高露洁 德州仪器 雅芳 麦当劳 可口可乐 吉利 非美国市场收益 占总利益的比例 77.0 % 71.8 71.6 67.8 65.8 61.6 61.2 60.1
中国企业国际化

青岛海尔集团从1998年开始重点实施国际化发展战略， 目前海尔在全球共有8个海外贸易公司；在美国、意 大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和 地区建立了12个生产工厂，还有10个工厂在建。 深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业， 生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西哥 和印尼投资建厂。
阶段一：走向全球化的被动的第一步



出口和进口都只是成为全球企业的萌芽阶段，所 涉及的投资和风险都是最小的。 大多数组织都是这样开始全球业务的，尤其是小 企业，继续通过进出口业务的方式实现全球经营。 不需在其他国家生产,进入国际市场最普通的方法 具有较高的运输成本,可能会遇到高的进口关税, 对市场和分销很少能控制
案例：世界汽车造车厂成了“组装车间”




为了降低成本和提高竞争力，世界各国的车商正在加 紧调整战略部署，以适应新形势的需要。 进入20世纪90年代，零部件外包日益成为汽车业革新 经营的重要战略步骤。 美国三大汽车制造企业近3年的零部件外包金额年均 增长19％，仅2000年就达到1350亿美元，而且还未计 入技术开发等软性承包业务。 近几年国际汽车业界接二连三的兼并行动使外包业务 规模更大。例如，美国克莱斯勒与德国奔驰合并后， 1999年外包业务规模扩大了10％，2000年外包业务再 提高16．5％。
Mercosur会员图
了解全球环境（续）

地区贸易结盟 (续)

东南亚国际组织 (ASEAN)

十个东南亚国家所组成的贸易同盟 成为世界上经济成长最快速的地区之一 希望有朝一日可以和NAFTA及EU等量齐观
ASEAN Members
全球化的市场趋势

宝马（BMW)是德国公司,却在美国南加州设有 汽车制造分厂. 埃克森是一家美国大型石油公司,而公司超过 3/4的利润来自美国本土以外的地方. 丰田在美国肯塔基州设了汽车制造分厂. 福特汽车公司的维多利亚王冠车的零部件来自 全世界各地:墨西哥(生产座位,挡风玻璃,燃烧 机),日本(减震器),西班牙(电子引擎控制器),德 国(刹车抱闸系统),英国(关键车轴部分)
“各个行星 围绕着太阳 转，各国货 币转绕着美 元转。”
——美国财政部长福勒
你持有怎样的全球观?（续）

多国取向态度


认为东道国的管理者，知道在当地经营事业的最好 途径与方法 让外国员工自行找出最好的经营模式 焦点集中于找寻最好的工作方法与人才 找寻最好的途径及人才 ，不论是母国的总部或是 在国外的分公司
阶段三：建立国际性公司
这一阶段是管理当局最为积极地寻求全球市场的时期 战略同盟( strategic alliance ) 一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品 或组建生产机构时共享资源和知识。 同盟双方共担风险，共享收益。 大多数合资项目中，海外企业拥有产品和技术，本国企业 具有当地用户、政策性资源以及对于本地文化的把握 可能有文化冲突、目标冲突，可能不能理解或协调伙伴企 业的战略意图，不同的目标利益间形成冲突 企业在联盟项目内共摊风险，共享资源 例子，美国IBM、日本东芝和德国西门子结成伙伴关系以 开发新一代的计算机芯片。
中国十大伪国产品牌

荷兰联合利华


中华牙膏 个别城市水务 双汇 金龙鱼
法国威立雅 美国高盛集团
新加坡郭兄弟粮油私人有 限公司

大宝 ——美国强生 苏泊尔 ——法国著名小家电企业SEB 南孚 ——美国源自文库列集团 白加黑 ——德国拜耳医药
主要内容
一、全球化的趋势 二、全球化的动因 三、全球化战略的选择 四、进入海外市场的模式
欧盟国家
了解全球环境（续）


地区贸易结盟 (续) 北美自由贸易协议 (NAFTA) 结合美国、墨西哥与加拿大的经济体 从1994年开始，消除自由贸易障碍(关税、输 入许可的要求及海关使用费) 其它拉丁美洲国家的自由贸易区 美洲自由贸易区协议 (FTAA) Southern Cone Common Market (Mercosur)



广东TCL集团已在越南投资1000万美元建立彩电生产工 厂，有50万台年生产能力，已占越南10％的市场份额。 此外还在印度合资建厂，占当地7％的市场份额。 广东科龙集团目前正在马来西亚和印度建立生产企业。 青岛海信集团现已初步具备了全球性大企业的雏形， 在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海 外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂， 此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。
通过全球化扩张提高利润

区位经济性 在最优化地区进行价值创造活动所获得的经济利益 在最优化地区进行价值创造有两个效果


可能降低创造价值的成本 有助于企业实现产品的差异化
几点注意事项

考虑运输成本和贸易壁垒 选址时必须评估政治和经济风险
通过全球化扩张提高利润

利用全球子公司的技能 企业竞争力可以在跨国企业的任何一处全球网络中 产生 经理们必须建立激励机制，鼓励当地的员工参加到 企业竞争力的发展中来 经理们必须在公司内建立能够发现海外分部有价值 的新企业竞争力、在公司内部帮助有价值的企业竞 争力实现转移的机制