[管理学]全球环境中的管理
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全球环境下的管理
全球环境下的管理在全球环境下，管理的重要性日益凸显。
随着全球化的加速发展，企业面临着更为复杂和多样化的挑战，而管理的作用就是为了应对这些挑战并实现组织的目标。
本文将探讨全球环境下管理的重要性以及相关的挑战与应对措施。
一、全球化背景下的管理挑战随着科技、交通和信息技术的快速发展，全球化已经成为不可逆转的趋势。
企业面临着市场的全球化、竞争的全球化以及资源的全球化等一系列挑战。
在这种全球化的背景下，管理的任务愈加繁重。
首先，全球市场的竞争加剧使得管理者需要更加高效地组织资源与运作。
企业需要不断提升效率，降低成本，以在激烈的全球竞争中立于不败之地。
其次，文化多样性带来了跨国管理的挑战。
不同国家、不同地区的文化差异影响着企业管理的方式与方法。
管理者需要具备跨文化沟通的能力，尊重并融合各种文化，以确保管理的顺利进行。
再次，政治和法律环境的复杂性也是全球管理的一个重要挑战。
不同国家的法律法规、政策环境以及政治局势都会对企业的经营活动产生直接或间接的影响。
管理者需要全面了解并适应当地的法律法规，以确保企业的合法性与稳定性。
最后，全球资源管理也是一个巨大的挑战。
资源的稀缺性和分布不均使得企业需要在全球范围内进行资源的获取与配置。
管理者需要制定相应的资源管理策略，确保资源的有效利用和合理分配。
二、全球环境下的管理应对措施为应对全球环境下的管理挑战，管理者需要采取一系列的策略和措施来确保企业的可持续发展。
首先，创新管理思维和方式。
在全球化背景下，传统的管理方式已经不再适用。
管理者需要放眼全球，及时调整和更新管理理念与方法，引入创新的管理思维，以应对快速变化的全球市场。
其次，加强跨文化管理能力。
管理者需要具备良好的跨文化沟通能力和跨文化管理能力，了解并尊重不同文化的习俗与价值观，保持灵活性和包容性，以实现文化的融合与协调。
再次，建立全球化的组织架构。
企业需要建立一个全球化的组织架构，将各个地区的资源和能力整合起来，实现全球统一的管理与协调。
第四章 全球环境中的管理
第四章全球环境中的管理一、你持有怎样的全球观1.全球经济如何给管理者创造机会和挑战？答：竞争者和市场不再受国界之限。
①世界各国都在开放新的市场。
②新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。
组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。
2.什么是狭隘主义？它是如何给管理者制造障碍的？答：狭隘主义指仅仅用自己的视角和观点来看世界，是一种自私、狭隘的世界观。
具有狭隘主义的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。
狭隘主义已成为许多在全球商业环境中工作的管理者的一大障碍。
如果管理者跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执地认为“本国的文化就是优于外国文化”，他们将发现难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。
3.比较三种看待全球业务的不同观念。
答：管理者在看待全球业务时，可能是下列三种观念中的一种：民族中心论（母国取向），多国中心论（东道国取向），全球中心论（全球取向）。
①民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。
②多国中心论这种观念认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。
③全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
二、理解全球环境4.描述三个重要的区域性贸易联盟，包括它们的名称及形成原因。
答：①欧盟（EU）的目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币，主要动因是针对美国和日本的实力，它们需要以此来重新确立自己的经济地位。
②北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟，消除自由贸易壁垒（关税、进口许可证、海关服务费）的最终结果是三国经济实力的增强。
③东南亚国家联盟（ASEAN），简称东盟，是东南亚10国的贸易联盟。
④补充：亚太经济合作组织（APEC）是一个经济论坛。
5.比较多国公司、跨国公司和无国界组织。
答：①多国公司（MNC）同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。
《全球环境中的管理》课件
3 环保法律体系的完善
各国将进一步完善环保法律体系，加强环境管理的约束和执行力。
结论
全球环境中的管理重要性
环境管理对于保护环境资源、促进可持续发展至关 重要。
环境管理的未来
展望未来，环境管理将持续发展，应对全球环境挑 战。
各国制定环境政策来保护 本国环境资源，促进可持 续发展。
环境管理工具
环境评估
通过评估环境影响，制定相应 的管理策略和措施。
环境风险管理
识别和评估环境风险，并采取 措施减少潜在的负面影响。
环境质量标准
制定环境质量标准，以保障环 境资源的可持续利用。
全球环境治理中的合作与参与
1
国际合作机制
各国之间加强合作，分享经验和资源，推动全球环境管理。
2 环境保护与可持续发展的区别
环境保护注重减少负面影响，而可持续发展 致力于平衡环境、经济和社会的需求。
全球环境政策
1 多边环境协议
国际社会通过制定多边环 境协议来合作解决全球性 环境问题，如《巴黎协 定》。
2 全球环境组织
3 国家环境政策
全球环境组织如联合国环 境规划署（UNEP）致力于 推动环境保护和可持续发 展。
2
社区参与
鼓励社区居民参与环境保护，共同促进可持续发展。
3
企业社会责任
企业应承担环境管理责任，采取可持续经营战略，减少负面环境影响。
环境管理的未来发展趋势
1 新技术在环境管理中的应用
人工智能、大数据等新技术将推动环境管理的创新和效率提升。
2 可持续发展理念的深入推广
可持续发展理念将成为环境管理的核心，促进经济、社会和环境的协调发展。
《全球环境中的管理》 PPT课件
欢迎大家参加《全球环境中的管理》PPT课件。在本课程中，我们将介绍全球 环境管理面临的挑战以及其重要性。
各国将进一步完善环保法律体系，加强环境管理的约束和执行力。
结论
全球环境中的管理重要性
环境管理对于保护环境资源、促进可持续发展至关 重要。
环境管理的未来
展望未来，环境管理将持续发展，应对全球环境挑 战。
各国制定环境政策来保护 本国环境资源，促进可持 续发展。
环境管理工具
环境评估
通过评估环境影响，制定相应 的管理策略和措施。
环境风险管理
识别和评估环境风险，并采取 措施减少潜在的负面影响。
环境质量标准
制定环境质量标准，以保障环 境资源的可持续利用。
全球环境治理中的合作与参与
1
国际合作机制
各国之间加强合作，分享经验和资源，推动全球环境管理。
2 环境保护与可持续发展的区别
环境保护注重减少负面影响，而可持续发展 致力于平衡环境、经济和社会的需求。
全球环境政策
1 多边环境协议
国际社会通过制定多边环 境协议来合作解决全球性 环境问题，如《巴黎协 定》。
2 全球环境组织
3 国家环境政策
全球环境组织如联合国环 境规划署（UNEP）致力于 推动环境保护和可持续发 展。
2
社区参与
鼓励社区居民参与环境保护，共同促进可持续发展。
3
企业社会责任
企业应承担环境管理责任，采取可持续经营战略，减少负面环境影响。
环境管理的未来发展趋势
1 新技术在环境管理中的应用
人工智能、大数据等新技术将推动环境管理的创新和效率提升。
2 可持续发展理念的深入推广
可持续发展理念将成为环境管理的核心，促进经济、社会和环境的协调发展。
《全球环境中的管理》 PPT课件
欢迎大家参加《全球环境中的管理》PPT课件。在本课程中，我们将介绍全球 环境管理面临的挑战以及其重要性。
环境管理学第八章全球环境管理精品PPT课件
根据最新气候模式预测，21世纪全球气温将 以每10年0.2～0.5℃速率升高，到21世纪末，气 温将增加1～3.5℃ 。
全球气温升高将导致北极熊溺死
2、降水格局发生变化 温室效应导致全球温暖化将提高海洋表面
蒸发量，从而提高大气中的水汽含量。 大气成分变化已使全球降水格局发生变化，
其总体发展趋势是： ⑴中纬度地区的降雨量增大； ⑵北半球亚热带地区的降雨量下降； ⑶南半球的降雨量增大。
⑸能源开发利用不符合可持久性原则； ⑹迅速而又未经良好规划的都市化，特别是沿 海地区的都市化，正在给邻近地区的生态系统 造成严重负担； ⑺周期复杂且常不为人知的全球生物化学相互 作用正在因人类干扰导致广泛的水文变化、气 候变化、酸化和生物多样性、生物量、生物生 产力急剧丧失。
这些变化都与当今人类的生产活动和生活 方式有着直接和密切的联系，其中人口增长是 导致当今全球环境问题的最主要驱动因子。
一、人口增长
从1850至1999年底短短150年，世界人口 由10亿激增到60亿，预计到21世纪末世界人 口还将增加一倍，高达120亿。
这种庞大的人口数量，意味着人类将需要 更多粮食、衣物和能源，意味着人类将更快地、 更大规模地开发、利用自然资源，更加迅速地 改变我们赖以生存的环境。
巨大人口压力是全球环境变化的主要根源， 因此有效控制世界人口增长，已成为解决全球 环境问题的关键。
3、全球云量分布变化 自20世纪以来全球云量有增加趋势，例
如在印度过去50年内云量增加7﹪，欧洲80年 内增加6﹪，澳大利亚80年内增加8﹪，而北美 在过去90年内增加9﹪。云量增加对气候变化 将产生复杂的综合影响。
4、海平面上升 过去100年中全球海平面上升了10～
20cm，全球温暖化引起的海洋热膨胀、南极 冰盖融化、格陵兰冰盖融化、高山冰川融化是 海平面上升的主要因素。
全球气温升高将导致北极熊溺死
2、降水格局发生变化 温室效应导致全球温暖化将提高海洋表面
蒸发量，从而提高大气中的水汽含量。 大气成分变化已使全球降水格局发生变化，
其总体发展趋势是： ⑴中纬度地区的降雨量增大； ⑵北半球亚热带地区的降雨量下降； ⑶南半球的降雨量增大。
⑸能源开发利用不符合可持久性原则； ⑹迅速而又未经良好规划的都市化，特别是沿 海地区的都市化，正在给邻近地区的生态系统 造成严重负担； ⑺周期复杂且常不为人知的全球生物化学相互 作用正在因人类干扰导致广泛的水文变化、气 候变化、酸化和生物多样性、生物量、生物生 产力急剧丧失。
这些变化都与当今人类的生产活动和生活 方式有着直接和密切的联系，其中人口增长是 导致当今全球环境问题的最主要驱动因子。
一、人口增长
从1850至1999年底短短150年，世界人口 由10亿激增到60亿，预计到21世纪末世界人 口还将增加一倍，高达120亿。
这种庞大的人口数量，意味着人类将需要 更多粮食、衣物和能源，意味着人类将更快地、 更大规模地开发、利用自然资源，更加迅速地 改变我们赖以生存的环境。
巨大人口压力是全球环境变化的主要根源， 因此有效控制世界人口增长，已成为解决全球 环境问题的关键。
3、全球云量分布变化 自20世纪以来全球云量有增加趋势，例
如在印度过去50年内云量增加7﹪，欧洲80年 内增加6﹪，澳大利亚80年内增加8﹪，而北美 在过去90年内增加9﹪。云量增加对气候变化 将产生复杂的综合影响。
4、海平面上升 过去100年中全球海平面上升了10～
20cm，全球温暖化引起的海洋热膨胀、南极 冰盖融化、格陵兰冰盖融化、高山冰川融化是 海平面上升的主要因素。
第4章 全球环境中的管理
作环境 东道•广国泛政地和府了工更解作多外环的国境市支场持
• 东道国政府更多的支持
鼓•舞鼓当舞地当地管管理理者者的的士士气气
• 熟悉全球事务的动力
当地•当目地标目和标全和全球球目目标标的平衡
的平衡
选用•选最用优最秀优人秀的才人和才最和佳工 作方最国式佳籍，工之作 限不方 缺受式 陷国，籍而之不限受
重复性工作
战略同盟：一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产
品或组建生产机构时共享资源和知识。
合资企业：特殊的战略联盟，双方为某种目标，一致同意成立一个
自主经营、独立的组织。
外国子公司：在国外直接投资，建立自主经营且独立的生产机构或
办事处，这种形式投入的资源是最多的，风险也是最大的。
2020/1/24
广东金融学院
11
五、在全球环境中进行管理
当今世界的全球管理
全球化的开放性给管理者带来挑战； 文化差异是更严峻的挑战； 在全球环境中的成功管理要求较高的敏感度
和理解力。
2020/1/24
广东金融学院
12
THANKS！
主讲：陈 昕 博士
cx13902252686@ QQ：498826162
多国中心论 定义：认为东道国管理人员知道经营业务的最佳工作方式 和惯例。 表现：由外国雇员掌握决策权。
全球中心论 定义：是全球取向的观念，核心是在世界范围内选用最佳 方式和最优秀的人才。 表现：不受国籍的限制来寻找最佳方式和人选。
2020/1/24
广东金融学院
4
三种全球观念的主要内容
取向 优点
缺陷
民民族族中中心心主论义 多多国国中中心心主论义
全全球球中中心心论论
第三章-全球环境中的管理
默契和有效。许多零部件厂商将工厂、生产线建在组装厂的附近，即便
在海外主机厂商也按照这种格局投资建厂和物色合作伙伴。
2017年5月10日星期三 12
主要收入来源于非美国业务的部分公司
公司 非美国收入占全部 收入的百分比（％） 77.0 71.8 71.6 67.8 65.8 61.6 61.2 60.1
6 7 8 9 10
5 8 9 15 6
246,204 236,599.8 236,591.6 233,715 225,982
16,150 -1,519.7 19,264.2 53,394 -6,482
美国 德国 日本 美国 英国
中石油的全球化
自2005年下半年起，我国对石油的需求越来越大，国内原油生产根本无法满足由
公司名称 (中英文 ) 沃尔玛（WAL-MART STORES) 国家电网公司（STATE GRID) 中国石油天然气集团公司 （CHINA NATIONAL PETROLEUM) 中国石油化工集团公司 （SINOPEC GROUP) 荷兰皇家壳牌石油公司 （ROYAL DUTCH SHELL) 埃克森美孚（EXXON MOBIL) 大众公司（VOLKSWAGEN) 丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR) 苹果公司（APPLE) 英国石油公司（BP)
深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业，
生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西 哥和印尼投资建厂。
2017年5月10日星期三
14
广东TCL集团已在越南投资1000万美元建立彩电生产工厂，
有50万台年生产能力，已占越南10％的市场份额。此外还在
印度合资建厂，占当地7％的市场份额。
广东科龙集团目前正在马来西亚和印度建立生产企业。 青岛海信集团现已初步具备了全球性大企业的雏形，在南非、
全球环境中的管理实务
融20学20院/10/9
二、你持有怎样的全球观？
三种全球观：
民族中心论 定义：一种狭隘观念，认为母国工作方式和惯例是最好的 表现：不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。
多国中心论 定义：认为东道国管理人员知道经营业务的最佳工作方式 和惯例。 表现：由外国雇员掌握决策权。
全球中心论 定义：是全球取向的观念，核心是在世界范围内选用最佳 方式和最优秀的人才。 表现：不受国籍的限制来寻找最佳方式和人选。
重复性工作
很难实现
•重复性工作
低•效低率效率
•因过于关注当地
因传过统于而关难注以当维地护全传球统目而标
难以维护全球目标
管理•很者难必实须现同时具备当地 知识•管和理全者球必知须同识时
具备当地知识 和全球知识
融20学20院/10/9
三、理解全球环境
区域性贸易联盟
欧盟（EU） 北美自由贸易协定（NAFTA） 东南亚国家联盟（ASEAN） 非洲联盟（AU） 南亚地区合作联盟（SAARC）
品或组建生产机构时共享资源和知识。
合资企业：特殊的战略联盟，双方为某种目标，一致同意成立一个
自主经营、独立的组织。
外国子公司：在国外直接投资，建立自主经营且独立的生产机构或
办事处，这种形式投入的资源是最多的，风险也是最大的。
融20学20院/10/9
阶段 I
被动反应
组织如何走向全球化？
阶段 II
定义：消除了人为地理界限 的结构划分的国际化公司。
反映了多国中心论。 GM、达能
全球公司
把管理权和其他决策权都集 中在母国。
反映了全球中心论。
IBM
初始全球化组织
定义：选择从一开始就实行 全球化的公司。
管理学在全球环境变化中的应用
管理学在全球环境变化中的应用
管理学在全球环境变化中发挥着重要的作用。
战略规划：管理学为组织提供了工具和框架，用于制定和实施应对全球环境变化的战略。
企业可以利用管理学中的分析方法，评估不同环境变化对其业务的潜在影响，并相应地调整战略方向。
变革管理：管理学为组织提供了管理变革的方法和技巧。
在全球环境变化中，组织需要适应新的要求和条件。
管理学中的变革管理理论和实践帮助组织有效地实施变革，提高组织的适应性和竞争力。
风险管理：全球环境变化带来了新的风险和不确定性。
管理学提供了风险管理的工具和方法，帮助组织识别、评估和应对各种风险。
通过管理学的风险管理技术，组织可以更好地预测和应对全球环境变化带来的风险，保护其利益并提高业绩。
组织创新：管理学鼓励组织在全球环境变化中积极创新。
面对新的挑战和机遇，组织需要寻找新的商业模式、产品和服务。
管理学中的创新管理理论和实践帮助组织建立创新文化、推动创新流程，并与环境变化相应地进行调整。
可持续发展：全球环境变化使可持续发展成为组织的重要议题。
管理学提供了可持续发展管理的原则和方法，帮助组织在经济、环境和社会利益之间实现平衡。
04全球环境的管理
3–7
一般环境
人口环境
社会文化环境
政治法律环境
技术环境 经济环境 国际环境 自然环境
1、人口环境
老年化的人口 越来越富裕 种族构成变化 人口地域分布 收入悬殊增大
2、社会文化环境
劳动力中妇女越来越多
临时雇佣者增多 更加关注健康 更加关注环境 延迟成家
3、政治/法律环境
减少国家对公用事业和其他产业
的干预 提高最低工资标准 法律意识
4、技术环境
基因工程 互联网 计算机辅助设计/计算机辅助生产 系统 人造和特殊材料的研究 无线通信
5.经济环境
利率 失业率 消费者价格指数 GDP趋势 股票市场价值变化
环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量 环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳定程度
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–15
按环境要素的多少分 • 1、简单环境。指组织所面临的具体环境要素 及各要素中的子要素较少，如企业只有一个 稳定的供应商，面临的竞争对手不多等。 • 2、复杂环境。指组织所面临的具体环境要素 及各要素中的子要素较多，如上述5个具体环 境要素都对企业产生影响，且各要素包含的 子要素较多，如多个供应商、众多消费者， 多个竞争对手等。
3-5
外部环境
一般环境
竞争者
供应商
组织 公众压 力集团 顾客
© Prenห้องสมุดไป่ตู้ice Hall, 2002
Specific Environment
3-6
外部环境的定义
• 外部环境
指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
全球环境中的管理
（4）经济合作与发展组织（Organization for Economic Cooperation and Development， 0ECD） 经济合作与发展组织的使命是帮助30个成员 国实现可持续的经济增长和就业，并且在维持金 融稳定的同时提高国民的生活水平，从而为世界 经济发展作出贡献。
（3）管理者对挑战的应对 ①管理者需要具备文化智能，它包含三个主 要的维度： a.对文化这个概念的理解。文化如何变化以 及如何影响行为。 b.警觉。察觉到不同的跨文化情境中的各种 信号和反应的能力； c.行为技能。利用自己的知识和警觉来选择 合适的行为以应对这些情境。
②有效的全球领导者需要一种全球心智，也 就是使一位管理者在跨文化环境中实施有效管理 的品质，包括： a.社会资本。与不同于你的人建立联系并形 成信任关系的能力。 b.心理资本。对新的观点、理念和经验持开 放态度。 c.智力资本。对全球商务的了解，以及理解 企业如何在全球范围内运转的能力。
（6）外国子公司（foreign subsidiary） 管理者可以在海外国家直接投资，建立外国 子公司作为自主经营的、独立的生产机构或办事 处。 这种子公司可以作为多国化组织(本地控制) 或全球组织（由母国集中控制）来进行管理。 这种形式投入的资源最多，面临的风险也最 大。
五、在全球环境中进行管理 1．政治／法律环境 管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有 的政治制度和法律体系，这样有利于他们了解面 临的约束和机遇。
民族中心论是一种认为自己母国（公司总部 所在的国家）的工作方法和实践是最佳方法和实 践的狭隘观点。 持有民族中心论的管理者认为其他国家的人 要比本国国民差劲，不具备必需的技能、专长、 知识或经验来作出最佳的商业决策。
（2）多国中心论（polycentric attitude） 多国中心论是一种认为东道国（组织在母国 之外经营业务的国家）的员工知道如何以最佳的 工作方法和实践来经营其业务的观点。 持有多国中心论的管理者认为每一个国外分 部都是不同的，并且难以深刻理解。
第三章--全球环境中的管理
学习目标
5. 比较多国组织、跨国组织和无国界组织 6. 描述组织走向全球化的典型阶段 7. 阐述民族文化的四个维度 8. 根据四个维度描绘美国文化 9. 识别全球范围的外派经理人员所面对的 调整挑战
第一节 谁是所有者
掌握全球特征的方法：考查熟悉的产品和 公司的所有权最初归属于哪个国家 企业国际性 以下美国公司一半以上的收入都来自国外 的公司
外国子公司
Foreign subsidiary，自主经营而又独立的生 产机构或办事处，在国外直接投资 子公司可以按照多国公司（国内控制）、 跨国公司（国外控制）或无国界组织（全 球控制）的方式进行管理 这种形式投入的资源是最多的，面临的风 险也是最大的 如摩托罗拉公司在英格兰投资20亿美元建 立半导体制造厂以支持其无线通信业务
成功的全球管理
需要对民族习俗和管理具有高度的敏感性 在芝加哥的管理惯例或许并不适用于上海 或曼谷 如果管理者忽视其他国家的价值观和习俗， 呆板地将自己的价值观和习俗运用到民国 文化，就可能在文化上犯错误 文化误区的几个实例
实例1
某位美国管理者在上海工作，某天在街上 散步的时候，碰到一位中国同事。同事问 他“你吃了吗？”他回答说“没有”。于 是同事面带尴尬和不安，快步离去了 中国式的问候方式
?在制造方面管理当局则是同外国公司签订合同制造自己的产品阶段iii?管理当局最为积极地寻求全球市场的一个阶段?多种实现形式?许可证贸易licen?特许经营franchising?通过一次性支付或按销售提取一定费用从而给予其他组织商标技术或产品规范的使用权区别?许可证贸易主要用于制造业组织?特许经营用于服务业组织?如泰国的消费者可以享受bobsbigboy的汉堡菲律宾人可以享用shakeyspizza的美食这都源于特许经营?安豪泽布施公司anheuserbusch给予了加拿大labatt墨西哥modelo和日本的kirin酿造和销售百威啤酒的许可证战略同盟?strategicalliance一个组织与外国公司建立的伙伴关系双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识?同盟双方共担风险共享收益?如美国ibm日本东芝和德国西门子结成伙伴关系以开发新一代的电脑芯片合资企业?jointventure一种特殊的战略同盟即双方为了某个企业目标一致同意成立一个自主经营独立的组织?如惠普公司在全球范围内与各种供应商组建大量的合资公司从而为计算机设备开发出不同的零部件?合资伙伴关系为公司的全球竞争提供了一种快速低成本的方式外国子公司?foreignsubsidiary自主经营而又独立的生产机构或办事处在国外直接投资?子公司可以按照多国公司国内控制跨国公司国外控制或无国界组织全球控制的方式进行管理?这种形式投入的资源是最多的面临的风险也是最大的?如摩托罗拉公司在英格兰投资20亿美元建立半导体制造厂以支持其无线通信业务第五节在全球环境中进行管理?任何一位处于一个陌生国家的管理者都面临着新的挑战?如何作出反应
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案例：世界汽车造车厂成了“组装车间”
为了降低成本和提高竞争力，世界各国的车商正在加 紧调整战略部署，以适应新形势的需要。 进入20世纪90年代，零部件外包日益成为汽车业革新 经营的重要战略步骤。 美国三大汽车制造企业近3年的零部件外包金额年均 增长19％，仅2000年就达到1350亿美元，而且还未计 入技术开发等软性承包业务。 近几年国际汽车业界接二连三的兼并行动使外包业务 规模更大。例如，美国克莱斯勒与德国奔驰合并后， 1999年外包业务规模扩大了10％，2000年外包业务再 提高16．5％。
青岛啤酒公司探索海外建厂、定牌生产已在法国、加 拿大、美国、澳大利亚建立了分公司。 深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、肯尼 亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在全球40多个 国家建立了市场分支机构，并在巴西和俄罗斯投资 8000万美元，合资建立两个生产工厂。 深圳中兴通讯股份有限公司投资100万美元建立合资控 股的中兴通讯巴基斯坦生产工厂，还在刚果经营移动 通信、国内长话、国际汇接等通信业务。
主要内容
一、全球化的趋势 二、全球化的动因 三、全球化战略的选择 四、进入海外市场的模式
全球环境 国家之间的界限正渐渐模糊 许多组织正在潜在的市场扩张 对管理者而言处处充满了挑战
了解全球环境
地区贸易结盟
全球竞争已受地区贸易结盟与共同协约签订的 影响 欧盟－1992年签署马斯特里赫特条约所产生 一个经济及贸易的共同体 形成单一市场后，欧盟各国的国民在旅行、 工作、投资和贸易上，都不再有任何国家的 阻碍 经济及货币同盟 (EMU) Euro－共同货币 重新振兴经济以对抗美国及日本的经济力量 建立起世界上最富裕的市场之一
通过全球化扩张提高利润
区位经济性 在最优化地区进行价值创造活动所获得的经济利益 在最优化地区进行价值创造有两个效果
可能降低创造价值的成本 有助于企业实现产品的差异化
几点注意事项
考虑运输成本和贸易壁垒 选址时必须评估政治和经济风险
通过全球化扩张提高利润
利用全球子公司的技能 企业竞争力可以在跨国企业的任何一处全球网络中 产生 经理们必须建立激励机制，鼓励当地的员工参加到 企业竞争力的发展中来 经理们必须在公司内建立能够发现海外分部有价值 的新企业竞争力、在公司内部帮助有价值的企业竞 争力实现转移的机制
无国界组织 消除那些产生人为地理界限的结构划分的 国际化组织 是组织在提高其全球竞争市场上的效率和 有效性的一种尝试 采用全球中心论 初始全球化组织 选择从一开始就实现全球化的国际化公司
延迟全球化
星巴克的例子，是很好的延迟全球化的企业。 成立于1971年，1996年才走出美国市场。 1988 年的时候星巴克在西雅图有12个门店，它首先扩张到 美国的七个城市，他们不是一次性扩张到七大城市的。 头五年扩展到80个门店，这是新 管理层的目标。80 个门店有50个都集中在十英里范围内，这是非常聚焦 的战略。但整个过程中，他们一直在纠错，寻找问题。 他们问客户，有什么体验，这种体 验在饭店里吃饭 喝咖啡有什么不一样，同时他们要不断进行员工培训， 他们和快餐店员工的工资是不一样的。
全球取向态度
三种全球态度有关的信息
不同类型的全球组织
跨国公司 (TNC) 一个广泛用词，用来描述任一或所有类型的在多国维 持经营的国际性公司 多国公司 (MNC) 把管理权和其他决策权下放给东道国的国际化公司。 在每个国家雇佣当地人员来经营 根据该国独有的特征制定适当的营销战略 反映了多国中心论 全球公司 把管理权和其他决策权都集中在母国的国 际化公司。
欧盟国家
了解全球环境（续）
地区贸易结盟 (续) 北美自由贸易协议 (NAFTA) 结合美国、墨西哥与加拿大的经济体 从1994年开始，消除自由贸易障碍(关税、输 入许可的要求及海关使用费) 其它拉丁美洲国家的自由贸易区 美洲自由贸易区协议 (FTAA) Southern Cone Common Market (Mercosur)
阶段一：走向全球化的被动的第一步
出口和进口都只是成为全球企业的萌芽阶段，所 涉及的投资和风险都是最小的。 大多数组织都是这样开始全球业务的，尤其是小 企业，继续通过进出口业务的方式实现全球经营。 不需在其他国家生产,进入国际市场最普通的方法 具有较高的运输成本,可能会遇到高的进口关税, 对市场和分销很少能控制
中国十大伪国产品牌
荷兰联合利华
中华牙膏 个别城市水务 双汇 金龙鱼
法国威立雅 美国高盛集团
新加坡郭兄弟粮油私人有 限公司
大宝 ——美国强生 苏泊尔 ——法国著名小家电企业SEB 南孚 ——美国吉列集团 白加黑 ——德国拜耳医药
主要内容
一、全球化的趋势 二、全球化的动因 三、全球化战略的选择 四、进入海外市场的模式
Mercosur会员图
了解全球环境（续）
地区贸易结盟 (续)
东南亚国际组织 (ASEAN)
十个东南亚国家所组成的贸易同盟 成为世界上经济成长最快速的地区之一 希望有朝一日可以和NAFTA及EU等量齐观
ASEAN Members
全球化的市场趋势
宝马（BMW)是德国公司,却在美国南加州设有 汽车制造分厂. 埃克森是一家美国大型石油公司,而公司超过 3/4的利润来自美国本土以外的地方. 丰田在美国肯塔基州设了汽车制造分厂. 福特汽车公司的维多利亚王冠车的零部件来自 全世界各地:墨西哥(生产座位,挡风玻璃,燃烧 机),日本(减震器),西班牙(电子引擎控制器),德 国(刹车抱闸系统),英国(关键车轴部分)
全球中心战略 全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的 范围内获取最佳的资源并在全世界销 售产品。采用全球中心战略 的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务 网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体 需求差 异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际 化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水 平的要求高，管理资金投入大。
阶段三：建立国际性公司
这一阶段是管理当局最为积极地寻求全球市场的时期 战略同盟( strategic alliance ) 一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品 或组建生产机构时共享资源和知识。 同盟双方共担风险，共享收益。 大多数合资项目中，海外企业拥有产品和技术，本国企业 具有当地用户、政策性资源以及对于本地文化的把握 可能有文化冲突、目标冲突，可能不能理解或协调伙伴企 业的战略意图，不同的目标利益间形成冲突 企业在联盟项目内共摊风险，共享资源 例子，美国IBM、日本东芝和德国西门子结成伙伴关系以 开发新一代的计算机芯片。
全球化战略的选择
多国中心战略 在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实 际情况组织生产和经营。母公司主要承担 总体战略的制定和经营 目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公 司拥有较 大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的 反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好， 市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
阶段二：明显地主动进入全球化
主动到外国销售自己的产品或在国外工厂制造产品， 令投资增加，但仍没有在国外正式派驻人员。 销售方面是定期派遣公司雇员到国外与客户见面或雇 用外国的代理商或中间商来代理产品。 许可证贸易、特许经营:通过一次性支付或按销售提 取一定费用，从而给予其组织商标、技术或产品的使 用权。
中国的例子
纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为 四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化， 如海尔；第二种是自有产品直接出口， 如华 为和中兴；第三种 是并购国外企业，如联 想； 第四种是产品贴牌出口全球化决策
海外市场的选择 评估长期盈利潜力
是以下几个因素的函数：市场规模（按照人 口计算），市场上消费者现有的财富（购买 力），以及这些消费者未来的财富 是经济发展和政治稳定的函数
实践证明，汽车业扩大外协承包，有以下优越性：一、 可以最大限度地利用全球化经济带来的好处，在广阔 的空间寻找最佳合作伙伴，实现预期的利润指标； 二、适应高科技时代产品技术、加工技术变化快的特 点，主机厂不仅可以节省投资，缩短新产品投放市场 的时间，而且大大降低了风险； 三、在当今市场呈现潮流化、个性化时代，外包协作 更能满足汽车业界向多品种、小批量发展的需要。此 外，主机厂无法拥有包罗万象的技术人才，而多方面 的外协承包，可以做到跨界利用人才。
非美国市场收益
公司 万宝盛华 艾索石油 高露洁 德州仪器 雅芳 麦当劳 可口可乐 吉利 非美国市场收益 占总利益的比例 77.0 % 71.8 71.6 67.8 65.8 61.6 61.2 60.1
中国企业国际化
青岛海尔集团从1998年开始重点实施国际化发展战略， 目前海尔在全球共有8个海外贸易公司；在美国、意 大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和 地区建立了12个生产工厂，还有10个工厂在建。 深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业， 生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西哥 和印尼投资建厂。
全球化战略的选择
国际化战略
企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着 企业实力的不断壮大以及国内市 场的逐渐饱和，有远见的企业家 们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
本国中心战略 在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其 目 的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主 动，获得竞争优势。 战略的特点是母公司集中进行产品的 设计、开发、生 产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公 司控制。 这种战略的优点是集中管理可以节约大量的 成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应 能力差。