第四讲 招聘与选择
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1–14
招聘
3M公司的案例 –公司只把自己的招募努力集中在25所-30所经过挑选的大学身上，以避免自 己的注意力过于分散。 –公司对这所大学有较高的承诺性，每年都为这所大学提供空缺职位。 –在校园面试过程中，公司让大量的直线管理人员参与进来，因为相对于知识 面比较窄的人力资源管理人员来说，他们对实际工作本身以及工作条件等有 着更清楚的了解。 –公司人力资源管理人员与负责高校毕业生就业工作的人进行合作，确保持续 性。 –人力资源管理人员负责、协调参与招聘过程的直线管理人员的活动。 –公司还努力不断改善自己的招聘工作，经常要求已经被自己雇佣的学生向公 司提供对招聘过程的反馈意见。
日本模式： –招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整 –终身雇佣制是招聘双方的行为准则 –文化因素在内部招聘中起决定作用
职业为中心的招聘： 职务分类专业化程度较高，选择职 务时注重考虑员工的兴趣、能力等 因素，而不太重视学历和工龄。
1–9
组织中心与岗位中心招聘的区别
区分
聘用决定者与面试者 评价要素
你做什么事情? 部门（岗位）流动
4
报偿管理
9
其他管理活动
10
1–3
人力资源配置流程
计划 招聘 选择 配置
招聘与选择
– 为什么补充人力资源? – 对人力资源的数量和质量的要求？ – 组织内部和外部的劳动力市场状况?
– 通过什么方法来招聘个人-组织契合度高的应聘者? – 招聘的具体方案? – 是否考虑招聘成本? – 如何选拔个人- 组织契合度高的应聘者? – 有无具体的选拔工具? – 选拔程序是否公正合理? – 被选拔员工的组织贡献度? – 选拔成本?
一位销售经理的离职成本： 1972年=185100美金， 1986年=418500美金
1–2
为什么要重视招聘与录用过程？
人力资源管理职能
管理成本 (%)
人力资源管理职能
管理成本 (%)
人员甄选
19
员工安全健康管理
8
福利项目管理
15
规章制度管理
6
雇佣关系管理
13 员工考核管理
5
教育培训开发
11
人力资源计划
1–13
招聘
校园招聘： 在大学招聘人才一直是将来也是招聘的第一来源。目前的趋势是招大学生作 为公司的实习生。 建立成功实习期计划的关键要素： 1。目标定位那些真正对工作感兴趣的实习生 2。抽出时间凭经验确定要得到什么样的实习者 3。与每一名实习生交朋友 4。有计划地积累经验 5。将最终向实习生提供专职工作作为部门目标
将申请人的特质做粗略 的归类
做直觉式的判断
针对被雇用者的绩效， 做主观的观察，并推论 因果关系
1–6
情景式的甄选战略
类别
主要重点
工作情景
资源：决策参与权、交涉的明确性、 个人的需求能与团体资源相互配合 未来发展性以及工作的丰富性
工作团体：个人目标与团体目标的 一致性、部门间价值观的相容性、 同事间的性格类似性
个人适合工作与组织 个人不适合工作与组织
–个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬 的满意度，并能认同组织。
–个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人 的成长，并提升自己的胜任能力
–会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早 退休
–会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、 工作态度不良等成本
社会 经历
CEO 价值观
创办人 价值观
组织 传统
个人 价值观
组织 价值观
选择
个人与组织价值观的契合
甄选
组织效能
组织效益 管理成本
个人效能
工作动机 个人绩效 公民行为
1–8
招聘
▪ 招聘模式
美国模式： –能力是招聘的基础 –工作分析是招聘的重要准备 –双向选择是招聘的重要特征
企业为中心的招聘： 招聘时主要考虑企业文化和价 值的契合，一般长期保障员工 的就业，职务分工和晋升路径 不太明确。同时，招聘时注重 考虑学历，而不太重视所学专 业。
Human Resource Management
招聘与选择
为什么要重视招聘与录用过程？
吸引素质良好的应聘者来应聘，并从他（她）们当中选择最合适的人进入组织， 是人力资源管理最重要的目标之一。
在选才、有才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而 且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变 成‘人力负债’。
需要变革 易变的外部环境
1–11
招聘
– 招聘过程
人力资源计划 招聘的备选方案
内部资源
内部方法： 布告法、推荐法、档 案法
招聘 招聘到个人
外部资源
外部方法： 校园招聘、广告招聘、 人才市场 等
1–12
招聘
招聘环境
– 劳动力市场 – 企业形象 –内部晋升制度 ：
1997年针对MBA学生进行的调查发现，当他们对一家公司进行评价的时候， 这是他们手要考虑的因素。 – 市场领先薪酬战略： 薪酬对于几乎所有的求职者来说，都很重要，因此采取市场领先薪酬战略的 公司在招聘方面具有一种独特的优势。
个人与工作团体能够相容
直接主管：偏好、个性特质、解决 个人与直接主管的契合 问题的方式、背景
组织情景
组织制度或结构：薪酬体系、激励 制度、工作设计、沟通形态、生涯 管理
高级领导者：个人声望、形象、魅 力
个人特性能与组织制度或结构相配合 个人与组织最高领导者间的配合
1–7
文化式的甄选战略
成长 背景
过去 经验
– 配置适合组织与岗位要求的人力资源
1–4
甄选战略
招聘与战略选择：
–组织为中心与岗位为中心 –临时员工与固定员工 –内部招聘与外部招聘 –什么时候以及多大范围进行人员招聘
1–5
直觉式与结构式甄选战略
结构式
正式的工作分析：指出 知识、技能、能力及其 它重要的个人属性
标准化的信息收集： KSA或重要特征的诊断
晋升 雇佣制度 劳动市场
组织中心招聘
经营者, 人力专家 人格特征, 综合能力
我在**公司工作. 幅度大 机会多
长期雇佣 封闭式
岗位中心招聘
部门经理, 直接上司（主管） 所学专业, 专业技能 我是工程师. 有限 机会相对少 短期雇佣 开放式
1–10
内？ 部
外？ 部
招聘来源
长处
不足
？
？
何时有效
稳定战略 稳定的外部环境 时间和经费有限
特定KSA或其它重要属 性的量化评估
作合理的判断
针对判断与工作效标间 的关系，做实证性的探 讨
Байду номын сангаас
甄选过程
决定工作要件与工作 者所需具备的属性
收集申请人的特质资 格的信息
针对申请人的特性进 行判断
做选人的决策
评估甄选过程
直觉式
以评选人主观的想法， 推断工作者应具备的特 质
非标准化的信息收集： 印象式的偏见
招聘
3M公司的案例 –公司只把自己的招募努力集中在25所-30所经过挑选的大学身上，以避免自 己的注意力过于分散。 –公司对这所大学有较高的承诺性，每年都为这所大学提供空缺职位。 –在校园面试过程中，公司让大量的直线管理人员参与进来，因为相对于知识 面比较窄的人力资源管理人员来说，他们对实际工作本身以及工作条件等有 着更清楚的了解。 –公司人力资源管理人员与负责高校毕业生就业工作的人进行合作，确保持续 性。 –人力资源管理人员负责、协调参与招聘过程的直线管理人员的活动。 –公司还努力不断改善自己的招聘工作，经常要求已经被自己雇佣的学生向公 司提供对招聘过程的反馈意见。
日本模式： –招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整 –终身雇佣制是招聘双方的行为准则 –文化因素在内部招聘中起决定作用
职业为中心的招聘： 职务分类专业化程度较高，选择职 务时注重考虑员工的兴趣、能力等 因素，而不太重视学历和工龄。
1–9
组织中心与岗位中心招聘的区别
区分
聘用决定者与面试者 评价要素
你做什么事情? 部门（岗位）流动
4
报偿管理
9
其他管理活动
10
1–3
人力资源配置流程
计划 招聘 选择 配置
招聘与选择
– 为什么补充人力资源? – 对人力资源的数量和质量的要求？ – 组织内部和外部的劳动力市场状况?
– 通过什么方法来招聘个人-组织契合度高的应聘者? – 招聘的具体方案? – 是否考虑招聘成本? – 如何选拔个人- 组织契合度高的应聘者? – 有无具体的选拔工具? – 选拔程序是否公正合理? – 被选拔员工的组织贡献度? – 选拔成本?
一位销售经理的离职成本： 1972年=185100美金， 1986年=418500美金
1–2
为什么要重视招聘与录用过程？
人力资源管理职能
管理成本 (%)
人力资源管理职能
管理成本 (%)
人员甄选
19
员工安全健康管理
8
福利项目管理
15
规章制度管理
6
雇佣关系管理
13 员工考核管理
5
教育培训开发
11
人力资源计划
1–13
招聘
校园招聘： 在大学招聘人才一直是将来也是招聘的第一来源。目前的趋势是招大学生作 为公司的实习生。 建立成功实习期计划的关键要素： 1。目标定位那些真正对工作感兴趣的实习生 2。抽出时间凭经验确定要得到什么样的实习者 3。与每一名实习生交朋友 4。有计划地积累经验 5。将最终向实习生提供专职工作作为部门目标
将申请人的特质做粗略 的归类
做直觉式的判断
针对被雇用者的绩效， 做主观的观察，并推论 因果关系
1–6
情景式的甄选战略
类别
主要重点
工作情景
资源：决策参与权、交涉的明确性、 个人的需求能与团体资源相互配合 未来发展性以及工作的丰富性
工作团体：个人目标与团体目标的 一致性、部门间价值观的相容性、 同事间的性格类似性
个人适合工作与组织 个人不适合工作与组织
–个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬 的满意度，并能认同组织。
–个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人 的成长，并提升自己的胜任能力
–会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早 退休
–会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、 工作态度不良等成本
社会 经历
CEO 价值观
创办人 价值观
组织 传统
个人 价值观
组织 价值观
选择
个人与组织价值观的契合
甄选
组织效能
组织效益 管理成本
个人效能
工作动机 个人绩效 公民行为
1–8
招聘
▪ 招聘模式
美国模式： –能力是招聘的基础 –工作分析是招聘的重要准备 –双向选择是招聘的重要特征
企业为中心的招聘： 招聘时主要考虑企业文化和价 值的契合，一般长期保障员工 的就业，职务分工和晋升路径 不太明确。同时，招聘时注重 考虑学历，而不太重视所学专 业。
Human Resource Management
招聘与选择
为什么要重视招聘与录用过程？
吸引素质良好的应聘者来应聘，并从他（她）们当中选择最合适的人进入组织， 是人力资源管理最重要的目标之一。
在选才、有才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而 且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变 成‘人力负债’。
需要变革 易变的外部环境
1–11
招聘
– 招聘过程
人力资源计划 招聘的备选方案
内部资源
内部方法： 布告法、推荐法、档 案法
招聘 招聘到个人
外部资源
外部方法： 校园招聘、广告招聘、 人才市场 等
1–12
招聘
招聘环境
– 劳动力市场 – 企业形象 –内部晋升制度 ：
1997年针对MBA学生进行的调查发现，当他们对一家公司进行评价的时候， 这是他们手要考虑的因素。 – 市场领先薪酬战略： 薪酬对于几乎所有的求职者来说，都很重要，因此采取市场领先薪酬战略的 公司在招聘方面具有一种独特的优势。
个人与工作团体能够相容
直接主管：偏好、个性特质、解决 个人与直接主管的契合 问题的方式、背景
组织情景
组织制度或结构：薪酬体系、激励 制度、工作设计、沟通形态、生涯 管理
高级领导者：个人声望、形象、魅 力
个人特性能与组织制度或结构相配合 个人与组织最高领导者间的配合
1–7
文化式的甄选战略
成长 背景
过去 经验
– 配置适合组织与岗位要求的人力资源
1–4
甄选战略
招聘与战略选择：
–组织为中心与岗位为中心 –临时员工与固定员工 –内部招聘与外部招聘 –什么时候以及多大范围进行人员招聘
1–5
直觉式与结构式甄选战略
结构式
正式的工作分析：指出 知识、技能、能力及其 它重要的个人属性
标准化的信息收集： KSA或重要特征的诊断
晋升 雇佣制度 劳动市场
组织中心招聘
经营者, 人力专家 人格特征, 综合能力
我在**公司工作. 幅度大 机会多
长期雇佣 封闭式
岗位中心招聘
部门经理, 直接上司（主管） 所学专业, 专业技能 我是工程师. 有限 机会相对少 短期雇佣 开放式
1–10
内？ 部
外？ 部
招聘来源
长处
不足
？
？
何时有效
稳定战略 稳定的外部环境 时间和经费有限
特定KSA或其它重要属 性的量化评估
作合理的判断
针对判断与工作效标间 的关系，做实证性的探 讨
Байду номын сангаас
甄选过程
决定工作要件与工作 者所需具备的属性
收集申请人的特质资 格的信息
针对申请人的特性进 行判断
做选人的决策
评估甄选过程
直觉式
以评选人主观的想法， 推断工作者应具备的特 质
非标准化的信息收集： 印象式的偏见