全球化人力资源管理

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14-4-1 外派人員的發展 14(Expatriate Development)
外派人員準備與發展
未出發前： 新職介紹及訓練 語言 文化 歷史 地方風俗 生活情況
委派期間： 持續性發展 專業的技能 前程規劃 參與母國的發展
接近完成： 遷回新職介紹及訓練 語言 文化 歷史 地方風俗 生活情況
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14-7 全球化員工及勞工關係 14
注意各國工會的力量：人力資源的政策與實 施必須更靈活，才能處理全球各地不同的集 體談判。 注意每個國家的勞工法律來處理相關議題， 例如：職業安全與健康、童工、外勞、人力 資源發展、勞工統計、工作福利、員工社會 計劃、生產力改善、勞資關係、僱用標準、 男女職場平等以及員工、管理階層和政府三 方合作的形式等。
14-5-1 當地國人民薪酬 14-
最低工資要求 工時資訊 勞動條件 聘僱和解僱與遣散之規章條例
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14-5-2 外派人員薪酬 14(Expatriate Compensation)
外派人員的薪酬配套必須涵蓋
額外的房屋津貼 孩童學費 外派人員及其家庭成員之每年一度的回國交通經費，
亦可能包括
國外服務和困難津貼 遷移補助 生活成本調整 稅額繳付
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全球化企業
(Global Corporation, GC)。 GC)。
這種全球化企業，是一種組織形式 指在全世界各地擁有一些組織成員，而
其營運，猶如將整個世界視為一個實體。 GC公司可以向世界各地銷售同樣方式製 GC公司可以向世界各地銷售同樣方式製 造的產品，雖然這些產品可能是在不同 國家製造或設計。 例如：寶僑公司(P&G)。 例如：寶僑公司(P&G)。
14-4-2 就地的協助與訓練 14(On(On-Site Assistance Training)
公司現在利用網際網路提供職業服務、跨文 化訓練和員工協助計劃(employee 化訓練和員工協助計劃(employee assistance plan, EAP) 方面的服務。 網際網路提供給有問題的全球員工全年無休 之協助。 科技是針對國外派遣或正進行商旅之員工在 身處壓力時，節省時間與極具成本效益的極 佳解決管道。
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14-3-2全球化用人的方法 14
如何招募則有四種主要的方法：
1. 民族中心主義(ethnocentric staffing)：公司主 民族中心主義(ethnocentric staffing)：公司主 要是聘僱外派人員到海外分公司去擔當高職位 置。 2. 多中心主義(polycentric staffing)：指組織聘僱 多中心主義(polycentric staffing)：指組織聘僱 越來越多的當地國人民，從低層到高層或貫徹 整個公司階層。 3. 區域中心主義(regiocentric staffing)：類似多 區域中心主義(regiocentric staffing)：類似多 中心主義用人法，但是不同點在於每個區域反 映出一個整體性的組織策略與工作結構。 4. 全球中心主義(geocentric staffing)：此項用人 全球中心主義(geocentric staffing)：此項用人 方法是採用一個全球性整合的企業策略。
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14-3 全球化用人 14
一個全球化的組織必須具備適切的人才以 完成其目標。 在國際派遣作業開始前的人員配置過程， 對於何者應包含在工作內要有全盤徹底的 瞭解以進一步發展(工作分析) 瞭解以進一步發展(工作分析)。 人才的遴選須根據需求的資格，並確認人 員具有海外適應的人格特質與條件。
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Βιβλιοθήκη Baidu
14-3-1 全球化職員的種類 14
文化因國而異， 因而產生不同的人力資源實 務。例如：個人主義與集體主義文化下的薪 酬與績效制度。 成功的國外派遣作業發現，維持本身的文化 價值並同時接受當地國家的文化，其間的均 衡很重要，以創造出經營企業的「第三文化」 風格。 「第三文化」就是外派工作者沒有拋棄他們 所擁有的價值，或是全面採取當地國家的價 值體系。
長期獎勵和採用股票選擇權，成為薪酬計劃的核心 特色。 16
14-6 全球化安全與健康 14工作上的安全和健康非常重要，因為在安全的工作 環境下工作並享有良好健康的員工，通常遠較在較 差環境工作者更具生產力，並帶給組織以長期性的 利益。 全球化分派的其他特殊考量為
緊急撤退服務(Emergency 緊急撤退服務(Emergency Evacuation Services) 全球性安全保障(Global 全球性安全保障(Global Security Protection)。 Protection)。
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14-8 政治與法律因素，影響全球化 14- 政治與法律因素， 人力資源管理
每個國家法律和政治的力量是獨一無二的， 全球各地政治和法律體制的本質及穩定性不 同。 由於政治及法律差異，所以在未展開全球化 作業之前，必須先周詳檢討當地國的政治及 法律環境。
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14-9 不同的文化，影響不同的全球化 14- 不同的文化， 人力資源管理
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14-2 全球化人力資源管理 14
全球化人力資源管理(Global 全球化人力資源管理(Global Human Resource Management，簡稱GHRM) 指不 Management，簡稱GHRM) 分國界的利用全球化人力資源，以達到組織 的目標。 企業在策略的擬定須有全球性的思考，應思 考的角度或範圍含括有文化障礙、 考的角度或範圍含括有文化障礙、政治障礙 及國際性觀點。 國際性觀點。 全球化的成功取決於人力資源的配合，仔細 思考人力資源議題的關鍵本質是極其重要。
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14-4-3 返國人員的新職介紹及訓練 14(Repatriation Orientation and Training)
遣送回國(Repatriation) 遣送回國(Repatriation) 指將外派人員自國外 帶回國內的過程。 組織必須對即將遣送回國的員工進行新職介 紹及訓練：
給予員工及家人恢復或適應祖國近期的文化面 貌 讓員工熟悉新下屬及主管
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14-5 全球化薪酬及福利 1414-5-1 當地國人民薪酬 1414-5-2 外派人員薪酬 14-
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(Compensation for Host-Country Nationals) Host全球性思考，行動在地化。(Think 全球性思考，行動在地化。(Think globally, act locally) 建立全球化薪酬的整套計劃須考量法律上的差異、 建立全球化薪酬的整套計劃須考量法律上的差異、 生活成本、稅務政策和其他因素全都必須仔細考慮。 生活成本、稅務政策和其他因素全都必須仔細考慮。 明確訂定每個國家的薪資、雇傭和工作條件政策， 包含：
多國籍企業 (Multinational Corporation, MNC) 全球化企業 (Global Corporation, GC)。 GC)。
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多國籍企業
(Multinational Corporation, MNC)
是ㄧ種全球化企業 以母公司或母國為本，而在另一個或
更多個國家（當地國）生產物品或提 供服務 可以在幾個國家直接執行生產與行銷 管理 當地國的MNC公司，在作業上通常都 當地國的MNC公司，在作業上通常都 須尊循母公司的流程
全球化職員(Global 全球化職員(Global Staff Members) 可以從 以下三個種類中選擇出來：
1. 外派人員(Expatriate) 指非當地國的公民，而 外派人員(Expatriate) 是公司總部所在國公民之員工。 2. 當地國人員(Host-Country National，簡稱HCN) 當地國人員(HostNational，簡稱HCN) 指工作於附屬當地國之公司的公民，而非公司 總部所在國公民。 3. 第三國人員(Third-Country National，簡稱TCN) 第三國人員(ThirdNational，簡稱TCN) 指一個國家的公民到另一個國家工作，而被一 家公司聘僱到第三個國家的公司工作。
CHAPTER 14
全球化人力資源管理
Human Resource Management Mondy & Noe
14-1 全球化商業的演進 14
公司通常需經過一段長的時間方能達到真正 的全球化。 許多公司經由出口(exporting)、授權 許多公司經由出口(exporting)、授權 (licensing)及連鎖(franchising)方式， (licensing)及連鎖(franchising)方式， 而非 大量的海外投資，達到全球化。 大量的海外投資則可以加深公司全球化的程 度。因而產生許多：
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14-4 全球化人力資源發展 1414-4-1 外派人員的發展 1414-4-2 就地的協助與訓練 1414-4-3 返國人員的新職介紹及訓練 14-
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14-4-1 外派人員的發展 14(Expatriate Development)
研究顯示： 接近40%的外派人員表示他們對海外派遣工 接近40%的外派人員表示他們對海外派遣工 作沒有充足的準備 56%指出在當地國與母公司的人資部門之間 56%指出在當地國與母公司的人資部門之間 的協調合作不足 35%預期在五年內離開現任僱主 35%預期在五年內離開現任僱主