IE七大手法及八大浪费

1. 沒有考慮到下一個制程或下一條生產線的正確生產速 度,而只盡其所能,在本制程生產過多的產品. 2. 讓作業員有生產伸縮的充分空間. 3. 讓每一制程或生產線有提高自己的生產力的利益.
4. 因為有不合格品而想提高直通率(OAY: 直通率指從物 料加工到組裝成品一次性成功合格品的比率).
5. 因為有多餘的產能,所以容許機器生產多於所需之量. 6. 因為引進了昂貴的機器設備—為折舊費的分攤,而提 高稼動率,生產過多的產品.
二. 制造過多的浪費
(一)定義:是由突發事件預防﹑自動化應用不當﹑
制程設定過長﹑生產計划未平准化﹑工作負荷不平 衡﹑超常規設計﹑多余檢驗等造成的制造過多於下 一制程需求的浪費 導致的浪費有:
1.設備及用電,氣,油等能源等增加
2.放置地,倉庫空間增加 3.提早耗用原材料,利率負擔增加 4.搬運、堆積的浪費,管理工時的浪費 5.產品貶值
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四. 搬運浪費
合理化布局設計的要點
1. 輔助生產線的終點,應盡量接近供給對象的主生 產線工序; 2. 充分探討供應各工序零部件的方法; 3. 研究空卡板﹑包裝箱﹑夾具的返回方法; 4. 沿生產線設置大小適當的零部件暫放場所; 5. 不要忘記在生產線中設置檢查工序和修理工序; 6. 確保設備的保養與修理所需空間; 7. 生產線的形狀受到產品和場地的制約,可從安裝﹑ 零部件供應﹑管理方面考慮,采用最為合適 的形狀.
SQE﹑供應商 輔導
5.異常管理(看板管理);
6.斬首示眾; 7.首件檢查; 8.不制造不良的檢查--源流檢查;自主檢查;全數檢查; 9.防錯法(防呆法).
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不良浪費案例--現狀描述
F產品銘牌產品用真空盤包裝,裝箱時采用直接疊加方 式,搬運過程中出現碰刮傷,不良率為25%,需投入2人從 事修復作業
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四. 搬運浪費
如何善待輸送帶
1.邊送邊做; 2.劃分節距線; 3.依產距時間設定速度; 4.設立停線按紐.
輸送帶帶來的浪費
1.取放的浪費; 2.等待的浪費; 3.在製品的浪費; 4.空間的浪費.
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四. 搬運浪費
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二. 制造過多(過早)的浪費
是生產線督導人員的 心理作用造成的
(二) 浪費的產生:
過量計划(Schedule):信息不准;計划錯誤;計划失當;信息傳遞不 暢;制程反應速度慢; 前工序過量投入(WIP):工時不平衡;看板信息錯誤;不是一個流 作業;工作紀律;
30
0
改善前
30
改善后
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五﹑庫存浪費
(一)產生原因:制造業的工廠,存在著原材料﹑零部 件﹑半成品﹑成品等在庫,在庫發生的原因有: 空閑時多制造的部分; 設備狀態良好時連續生產; 認為提前生產是高效率的表現; 認為有大量庫存才保險. 占用 大量 资金 缓解 供需 矛盾
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三. 加工浪費
(一) 定義:
也叫過分加工的浪費,主要包含兩層含義:第一是多餘 的加工和過分精確的加工,造成資源的浪費. 需要多余的作業時間和輔助設備; 生產用電、氣壓、油等能源浪費; 管理工時的增加; 不能促進改善.
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三. 加工浪費
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一. 不良浪費
(三)產生的原因: 1. 設計不良--參數不匹配,可制造性差,不相容;
2. 工藝設計不合理--工藝設計缺陷,檢驗手段局限;
3. 制造階段的管理影響產品品質--換線頻繁,操作不標 准,作業員熟練度不高. 4. 使用不合格的零部件產生的品質問題--供應商品質 控制不力,來料檢驗遺漏,對不良缺乏認識.
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存貨管理名言:
庫存是必要的惡物
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五﹑庫存浪費
JIT的觀點認為,庫存是 沒有必要的,甚至認為庫 存是萬惡之源.
庫 存 三 不
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不大批量生產 不大批量搬運 不大批量採購
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五﹑庫存浪費
傳統生產方式
存貨有時被比作為隱藏問題的水庫. 當庫存的水位高漲時,管理者就感受不到 問題的嚴重性,像品質的問題、機器故障、
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五﹑庫存浪費
(二)“在庫”作為資產本來是有價值的,但 過多的話則會面臨以下風險: 1. 降低資金的周轉速度; 2. 占用大量流動資金; 3. 增加保管費用; 4. 利息損失; 5. 面臨過時的市場風險; 6. 容易變質劣化.
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加工過剩浪費案例-現狀描述
PCB在PTH段需在元件位置噴灑助焊劑，過波峰焊時噴 頭是將助焊劑噴灑在整個載具上,造成嚴重加工過剩浪 費。
噴嘴
波峰焊
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噴助焊劑
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加工過剩浪費案例-改善對策
路徑優化
對PCB板噴霧進行路徑優化，使PCB過波峰焊爐的時候只在 有效面積接受噴霧。
(二) 浪費的產生: 工廠佈局(Layout): 物流動線設計;設備局限;工作地佈局;前後工程分離; 設計相容性(Compatibility):
1.業務擴充→新增工序或設備;
2.設備或物料變換→不適合; 3.前景不明→未作整體規劃; (三)改善方向: 1. 合理化佈局; 2. 搬運手段的合理化.
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搬運浪費案例-現狀描述
風扇組裝線的入磁充磁輔助線在線外生產﹐產線組 裝時再由物料員搬運上線﹐由于組裝線離部品加工機台 有30M的距離﹐因此存在比較嚴重的搬運浪費,而且需專 門配置1個磁組包裝人員和1個搬運人員。
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在所有的Muda中,製造過多是最嚴重的Muda, 它帶給人們一個安心的錯覺,掩蓋了各種問 題,以及隱藏了由於等待所帶來的浪費,失去 了持續改善的機會.
要把製造過多當做犯罪看待. 製造過多是起源於下列無效的觀念及政策 造成的:
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二. 制造過多(過早)的浪費
能力限度
6
合適
浪費
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不均勻
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八大浪費
精: 精幹; 益: 效益 精益: 投入少,產出多
TPS:精益生產的核心 管理 浪費
不良浪 費 制造過 多(過早) 動作浪費 浪費 8種浪費 加工浪 等待浪費 費 庫存 搬運 是消除一切無效勞 浪費 浪費 動和浪費(Muda)
搬運浪費案例-改善對策
優化產線布局﹐將部品加工設備直接搬到產 線上來﹐并通過加裝滑槽的方式﹐使加工好的 產品直接流到產線上。
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搬運浪費案例-效果對比
效果﹕搬運徹底取消,並精簡人力2人(包裝和物 流搬運人員).
距離(m)
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一. 不良浪費
(一)定義:由於工廠內出現不良品,需進行處置的時 間﹑人力和物力的浪費,以及由此造成的相關損失。 (二)導致的影響:
產品報廢; 供應 額外的修復、鑒別、追加檢查的損失; 材料損失;
制造
處理


降價處理;
出貨延誤取消定單; 由於耽誤出貨而導致工廠信譽下降.
5. 對已發生的不良處理不當--處理方法不當,原因追查 不徹底,制程能力未提高.
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一. 不良浪費
(四)如何減少不良發生:
1.作業管理—SOP,標准作業,標准持有,教育訓練; 2.全面品質管理(TQM); 3.品管統計手法(SQC); 4.品管圈(QCC)活動;
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制造過多浪費案例-現狀描述
Fire Clip壓合 時間 人 4.2 1
Fire Clip裝配 時間 3.1
Fire Clip鎖緊 時間 9.6
人
設備
1
1
人
設備
2
2
設備
1
Fire Clip鎖緊 是瓶頸
堆積品
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八大浪費
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課程大綱
前言 八大浪費介紹 八大浪費的產生 避免八大浪費的對策
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前言
我可以请求你们，每天至少做一 小时有价值的工作吗？
--大野耐一
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前言
“動作”與“工作”
我們富士康的員工屬於哪種？
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浪費的定義
定義:浪費指不增加附加價值,使成本增加的一系列 活動. 對於JIT來講,凡是超出增加產品價值所絕對必須 的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部 分都是浪費。這里有兩層含義﹕
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不良浪費案例- -對策&效果
增加EPE泡棉隔板﹐ 避免產品與真空盤相碰
改善對策:
改善效果:
碰挂傷不良率為0%, 取消兩名重工人員
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能否去除次零件的全部或部 分; 能否把公差放寬; 能否改用通用件或標准件; 能否改善材料的回收率; 能否改變生產方法; 能否把檢驗省略掉; 供應商是否適當; 是否確實了解客戶的需求;
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(二)過剩的種類: (三)消除過剩的思考
品質過剩; 檢查過剩; 加工過剩; 設計過剩;
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四. 搬運浪費
搬運手段合理化 1. 搬運作業遵循原則: 機械化原則;自動化原則;標准化原則;均衡原 則;及時原則;直線原則;安全第一原則. 2. 搬運方法: 傳送帶; 定量搬運和定時搬運; 搬運工具的合理化. 3. 現場布置
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全面積噴霧
有效面積噴霧
改善效果:助焊劑用量節省約75%。
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四. 搬運浪費
(一) 定義: 流程中因兩點間距離遠,而造成的搬運 走動 等浪費,包括人和機器.
搬運是一種不產生附加價值的動作. 若分解開來又分為:放置,堆積,移動,整 列等動作浪費,由此而帶來物品移動所 需空間的浪費、時間的浪費和人力工 具的佔用等不良後果.Βιβλιοθήκη Baidu
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制造過多浪費案例-對策&效果
將Fire Clip裝配和鎖緊兩個工作合并﹐并配置3個作業 員,瓶頸工站分攤后的平衡時間為4.23s,瓶頸和在制品消除。
Fire Clip壓合 時間 人 設備 4.2 1 1
Fire Clip裝配&鎖緊 時間 人 設備 12.7 3 3
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(三) 浪費的消除:
過量計划(Schedule):計算機信息集成控制;准確掌控不良(報廢) 率;制訂寬放標准和計划校正機制;縮短交付周期(CT﹑批量); 前工序過量投入(WIP):生產線平衡;制訂單次傳送量標准;一個 流作業;作業要求;
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二. 制造過多(過早)的浪費


不增加價值的活動﹐是浪費﹔
盡管是增加價值的活動﹐所用的資源超過了 “絕對最少”的界限﹐也是浪費。
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浪費的三種形態
勉強
1.勉 強: 超過能力界限的超負荷狀態;(會導致設 備故障,品質低下,人員不安全) 2.浪 費: 有能力,但未給予充足的工作量的未飽 和狀態; (人員工作量不飽滿,設備稼動 率低) 3.不均衡: 有時超負荷有時又不不飽和的狀態。 (差異狀態)
及員工缺勤,也因此而失去了改善的機會.
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五﹑庫存浪費
存货水位降低时,有助于发掘需要关注的地方, 以及迫使要去面对处理的问题.此即是及时生产 体系所追求的目标:当存货的水位持续下降至 “一个流”的生产线时,“改善”就成为每日 必行的活动.
精益生產方式
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