公司层战略
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• 2. “前向一体化战略”是指进入过去由其销售 商从事的业务，企业获得分销商或零售商的所 有权或加强对他们的控制 。比如将自己的产品 进行深度加工、提高其附加值再出售或组建销 售产品的网点，直接面对消费者等。 •
二、纵向一体化战略的益处
• • • • • 1.增强了原材料的控制权 。 2.可将成本转化为利润。 3.有助于控制销售和分配渠道。 4.实现规模经济。 5.达到一定程度的垄断控制。
第三篇 战略制定
内容提要
公司层战略
业务层战略 国际化战略 战略选择的评价方法
目录
第七章 公司层战略
本章要点
公司战略的分类 一体化战略 多样化发展战略 公司发展战略的实施方法
目录
• 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下 攻城。
•
《孙子兵法· 谋攻篇》
7.1 公司战略的分类
• 发展战略 • 稳定战略 • 收缩战略
7.4.2 公司外部发展
并购 合资经营
• 一、并购。并购指一个企业通过购买另一个 企业全部或部分的资产或产权，从而达到控 制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、 实现企业经营目标的行为。 通常包括吸收合并（Merger）即兼并； 新设合并（联合）；收购（Acquisitions）三 种形式。
优点：
危险 :
• 如果企业的产品或服务的市场需求下 降，该企业会遇到麻烦。一些非企业所 能控制的因素可能会引起对企业产品或 服务需求的下降。
7.3 多样化发展战略
7.3.1 多元化战略的含义和分类 多元化战略（ diversification strategy ） 是指企业在原主导产业范围以外的领域 从事新的生产经营活动，通过进入新的 行业、开发新产品或开展新业务来扩大 产品品种或服务内容，从而取得企业的 进一步发展或提高盈利水平的战略。
•
总结:相关多元化促使企业扩展其产品 或服务，以进入新的地理或市场区域。 相关多元化主要是利用价值链中不同事 业单位间可能存在的战略性配合或借助 彼此之间的协同。这种战略性配合或协 同，可能存在于研发与技术、供应链、 制造、分销、销售和营销等活动中。
7.3.3 非相关多样化战略
一、采用非相关多样化战略的原因 外部原因 ： 1.企业原有的产品市场需求增长处于长期停 滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入 新领域开展多样化经营； 2.所处产业集中程度高，企业间互相依赖性 强，竞争激烈 ； 3.外部因素的多变性和不确定性迫使企业不 仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳 定性。
二、风险投资理论与企业多元化 经营
依据风险投资理论，只要企业投资 的各个项目不完全正相关，通过多元化 经营，企业经营总利润是这些投资收益 的加权平均数，而风险则可以部分抵消， 因此，企业可以通过多元化经营来降低 市场风险。
三、 交易费用理论与企业多元化经营
交易费用是指一切不直接发生在物质生产 过程中的制度运行费用，主要包括市场信息成 本、谈判成本、监督成本、履约成本。 首先，资产具有专用性。专用性越高，在 市场上完成交易就要付出更多的谈判和执行费 用，资产也就越难从一种用途转移到另一种用 途。而企业利用多元化经营可以将交易内部化， 从而降低交易费用。因此，多元化战略常常成 为企业节约交易费用的有效选择 。
优势：
• 有利于改进企业与外部的交流并扩大经 营网络； • 有利于实现全球化经营； • 有利于降低经营风险。
缺点
• 1.对合资企业的控制。对于少数股权的股 东来说，可能会丧失对合资企业的控制 力。 • 2.对合资企业的管理。如果合作伙伴能够 以更快的速度提高自己的能力或成功地 创造出自己最缺乏的资源，则合资经营 分裂的可能性更大。
7.1.1发展战略特征
• 1.实施发展型战略的企业不一定比整个经济增 长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增 长得快 。 • 2.实施发展型战略的企业往往取得大大超过社 会平均利润率的利润水平。
• 3.倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗 衡。 • 4.鼓励企业的发展立足于创新。 • 5.与简单地适应外部条件不同，采用发展 型战略的企业倾向于通过创造以前本身 并不存在的某物或对某物的需求来改变 外部环境并使之适合自身。
7.2.2 横向一体化战略
• “横向一体化战略”也叫水平一体化 战略，是指为了扩大生产规模、降低成 本、巩固企业的市场地位、提高企业竞 争优势、增强企业实力而与同行业企业 进行联合的一种战略。
•
优势:
• 从促进公司发展过程来看，横向一体 化战略成为公司扩大规模、实施发展战 略选择的一个显著的趋势，竞争者之间 的合并、收购和接管提高了规模经济， 便于企业资源与能力的流动。
分类:相关多元化与非相关多元化
• 1.企业进入与现有产业相关或相近的 产业范围，这种多元化战略就称为“相 关多元化战略 ”。 相关多元化可以实现“协同效应”。 2.企业在多元化过程中进入了与现有 产业不相关的产业范围中时，这种多元 化战略就称为“不相关多元化”。
7.3.2 相关多样化战略
一、相关多元化表现形式 1.技术相关型 2.市场相关型 3.技术/市场相关型 二、企业实施相关多元化的原因分析 1.市场相关协同 2.操作或技术协同 3.管理协同
内部发展 外部发展
7.4.1 公司内部发展
公司内部发展主要依靠自身的人力、物 力和财力，进入新的经营领域。通常，当一 个企业本身已具有相关的技术基础时，会偏 向采用公司内部发展。 另外，当企业所欲进入的产业或市场属 于一个全新的产业，外部并没有具有相关竞 争能力的企业时，企业内部发展也就可能是 唯一的选择。
1.双方公司的股东们可能从并购中获得潜在 的利益。 2.增加企业的核心竞争力。 3.能较快速进入一个新的和发展中的领域。 4.并购有着比自行创业低的风险。
缺点：
• 1.并购后不能达到预期的整合。 • 2.并购的代价可能很高。 • 3.并购的惯性会侵蚀企业真正的能力。
二、合资经营
合资就是指一个独立的公司实体为两 个或两个以上的母公司联合所有。 动机： 1.资源动机 2.市场动机 3.风险动机
• 3.清算战略是当企业发现自己在产业中的 竞争地位非常弱，企业无法取得必要的 生存机会，只能通过拍卖资产或停止经 营业务来终结企业的存在。
7.2 一体化战略
• 所谓“一体化战略”是指企业充分 利用自己在产品、技术、市场上的优势, 根据价值链的方向,使企业不断地向深度 和广度拓展的一种战略。 • 对一条产业价值链上的若干经济活 动的组合，称为“纵向一体化” （vertical integration）。 • 对一条价值链上的同一部位的多个 地理区域的经济活动的组合，称为“横 向一体化”（horizontal integration）。
7.2.1 纵向一体化战略
• 纵向一体化战略是指企业充分利用 自己在产品、技术、市场上的优势,根据 价值链的方向,使企业新的经营业务在其 原有业务产业链的上游或下游(或上下游 同时展开)发展的一种一体化战略。
一、 纵向一体化战略分类
• 后向一体化战略 • 前向一体化战略
• 1.“后向一体化战略”是指使用原先由供应商提 供的业务，企业获得供货方公司的所有权或增 强对其控制。比如自行组织生产所要的原材料、 能源、包装器材等而不再向外采购。
内部原因
1.企业存在潜力资源。 2 .企业在原业务领域中的竞争处于劣 势。
二、采用非相关多样化战略的风 险分析
• 1.系统风险。 • 2.资产分散化。 • 3.成本风险。
7.1.4多样化战略的理论依据
• 一、协同效应理论与企业多元化经营 • “协同效应”就是指企业在其生产， 营销，管理的不同环节，不同阶段，不 同方面共同利用同一资源而产生的整体 效应，具有“1+l>2”的效果。 • 在企业经营中，协同效应主要来源 于规模经济和范围经济。而在企业多元 化经营过程中，协同效应主要来源于范 围经济。
三、纵向一体化战略的风险
• • • • 1.退出壁垒加大。 2.管理复杂化。 3.不利于新技术和新产品的开发。 4.可能产生生产过程中各个阶段的生产能 力不平衡问题。
Leabharlann Baidu
四、纵向一体化战略的理论依据
• 节约交易费用是实行纵向一体化的重要 动机。 • 威廉姆森（ O. E. Williamson ）将企业对 某一交易的依赖性称为“资产专用性”，它 包括设备专用性、人力资源专用性、厂址的 专用性等。一个企业对某一个交易关系的资 产专用性的依赖程度越高，该交易费用的也 越高，实行纵向一体化后就意味着可节省很 多交易费用。但实行一体化后也同样会带来 管理费用的增加等不利因素，需做出权衡， 理性对待纵向一体化。
•
其次，交易具有不确定性。 通过多元化经营，企业则可充分利 用组织的稳定性抵消外部市场环境中的 不确定性，进而减少由不确定引致的交 易费用。 再次，交易频率对交易费用有影响。 而多元化经营提高了企业契约关系的稳 定性和可调整性，能够降低交易频率， 从而减少交易费用。
７.4 公司发展战略的实施方法
优点：
一、资源共享性强。内部发展是实 现将公司的无形资源移植到新的业务之 中一种比较容易的方式 。 二、积累学习能力。通过内部发展 而积累的学习能力和知识这种隐性的技 术诀窍可能成为公司很有价值的资源， 为公司进一步的扩张提供指导。
缺点 ：
• 内部发展受限于企业本身既有的资本， 因此进入的规模可能很小，是一个很缓 慢的过程 。
7.2.3 收缩战略
• 转向战略 • 调整战略 • 清算战略
• 1.转向战略是指减少企业在某些亏损领域 的投资，这个领域可以是市场、产品线， 或是经营单位。采用这种战略的目的是 改变企业中资源的流向，把通过这种战 略获得的资源投入到企业中更需要资金 的或发展潜力大的领域。
• 2.调整战略是指提高运营效率，企图扭转 企业财务状况欠佳的局面。在实施调整 战略时，企业会采用诸如更换管理层、 加强成本控制和预算、出售不良资产， 降低管理成本或者消减雇员等方式。
7.2.2 稳定战略
• 1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定 追求既定的或与过去相似的经营目标。 • 2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体 的比例递增。 • 3.企业准备以过去相同的或基本相同的 产品或劳务服务于社会，这意味着企业 产品创新较少。
稳定战略缺点 :
• 1. 稳定型战略的执行是以市场需求、竞 争格局等内外条件基本稳定为前提的。 如果环境预测有问题的话，稳定型战略 也会有问题。 • 2. 稳定型战略会使企业的风险意识减弱。 •
本章思考题
1、以一个实际企业为研究对象，鉴别出它 所采取的战略。 2、为什么大多数企业倾向于采取发展战略？ 3、试比较一下企业实行发展战略不同方式 的优缺点。
结束
表 7－1公司层次战略
战略类型
含义
企业为了求得更大的发展速度和发展规模，扩公 司的经营活动，对产品、市场等方面采取进攻 发展战略 手段，以企业的快速发展为宗旨的一种战略。
企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成 长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 稳定战略 它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安 全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。 收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础 收缩战略 水平上，通过减少成本与资产对企业进行重组 ，采用转向或撤退的一种战略。
二、纵向一体化战略的益处
• • • • • 1.增强了原材料的控制权 。 2.可将成本转化为利润。 3.有助于控制销售和分配渠道。 4.实现规模经济。 5.达到一定程度的垄断控制。
第三篇 战略制定
内容提要
公司层战略
业务层战略 国际化战略 战略选择的评价方法
目录
第七章 公司层战略
本章要点
公司战略的分类 一体化战略 多样化发展战略 公司发展战略的实施方法
目录
• 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下 攻城。
•
《孙子兵法· 谋攻篇》
7.1 公司战略的分类
• 发展战略 • 稳定战略 • 收缩战略
7.4.2 公司外部发展
并购 合资经营
• 一、并购。并购指一个企业通过购买另一个 企业全部或部分的资产或产权，从而达到控 制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、 实现企业经营目标的行为。 通常包括吸收合并（Merger）即兼并； 新设合并（联合）；收购（Acquisitions）三 种形式。
优点：
危险 :
• 如果企业的产品或服务的市场需求下 降，该企业会遇到麻烦。一些非企业所 能控制的因素可能会引起对企业产品或 服务需求的下降。
7.3 多样化发展战略
7.3.1 多元化战略的含义和分类 多元化战略（ diversification strategy ） 是指企业在原主导产业范围以外的领域 从事新的生产经营活动，通过进入新的 行业、开发新产品或开展新业务来扩大 产品品种或服务内容，从而取得企业的 进一步发展或提高盈利水平的战略。
•
总结:相关多元化促使企业扩展其产品 或服务，以进入新的地理或市场区域。 相关多元化主要是利用价值链中不同事 业单位间可能存在的战略性配合或借助 彼此之间的协同。这种战略性配合或协 同，可能存在于研发与技术、供应链、 制造、分销、销售和营销等活动中。
7.3.3 非相关多样化战略
一、采用非相关多样化战略的原因 外部原因 ： 1.企业原有的产品市场需求增长处于长期停 滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入 新领域开展多样化经营； 2.所处产业集中程度高，企业间互相依赖性 强，竞争激烈 ； 3.外部因素的多变性和不确定性迫使企业不 仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳 定性。
二、风险投资理论与企业多元化 经营
依据风险投资理论，只要企业投资 的各个项目不完全正相关，通过多元化 经营，企业经营总利润是这些投资收益 的加权平均数，而风险则可以部分抵消， 因此，企业可以通过多元化经营来降低 市场风险。
三、 交易费用理论与企业多元化经营
交易费用是指一切不直接发生在物质生产 过程中的制度运行费用，主要包括市场信息成 本、谈判成本、监督成本、履约成本。 首先，资产具有专用性。专用性越高，在 市场上完成交易就要付出更多的谈判和执行费 用，资产也就越难从一种用途转移到另一种用 途。而企业利用多元化经营可以将交易内部化， 从而降低交易费用。因此，多元化战略常常成 为企业节约交易费用的有效选择 。
优势：
• 有利于改进企业与外部的交流并扩大经 营网络； • 有利于实现全球化经营； • 有利于降低经营风险。
缺点
• 1.对合资企业的控制。对于少数股权的股 东来说，可能会丧失对合资企业的控制 力。 • 2.对合资企业的管理。如果合作伙伴能够 以更快的速度提高自己的能力或成功地 创造出自己最缺乏的资源，则合资经营 分裂的可能性更大。
7.1.1发展战略特征
• 1.实施发展型战略的企业不一定比整个经济增 长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增 长得快 。 • 2.实施发展型战略的企业往往取得大大超过社 会平均利润率的利润水平。
• 3.倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗 衡。 • 4.鼓励企业的发展立足于创新。 • 5.与简单地适应外部条件不同，采用发展 型战略的企业倾向于通过创造以前本身 并不存在的某物或对某物的需求来改变 外部环境并使之适合自身。
7.2.2 横向一体化战略
• “横向一体化战略”也叫水平一体化 战略，是指为了扩大生产规模、降低成 本、巩固企业的市场地位、提高企业竞 争优势、增强企业实力而与同行业企业 进行联合的一种战略。
•
优势:
• 从促进公司发展过程来看，横向一体 化战略成为公司扩大规模、实施发展战 略选择的一个显著的趋势，竞争者之间 的合并、收购和接管提高了规模经济， 便于企业资源与能力的流动。
分类:相关多元化与非相关多元化
• 1.企业进入与现有产业相关或相近的 产业范围，这种多元化战略就称为“相 关多元化战略 ”。 相关多元化可以实现“协同效应”。 2.企业在多元化过程中进入了与现有 产业不相关的产业范围中时，这种多元 化战略就称为“不相关多元化”。
7.3.2 相关多样化战略
一、相关多元化表现形式 1.技术相关型 2.市场相关型 3.技术/市场相关型 二、企业实施相关多元化的原因分析 1.市场相关协同 2.操作或技术协同 3.管理协同
内部发展 外部发展
7.4.1 公司内部发展
公司内部发展主要依靠自身的人力、物 力和财力，进入新的经营领域。通常，当一 个企业本身已具有相关的技术基础时，会偏 向采用公司内部发展。 另外，当企业所欲进入的产业或市场属 于一个全新的产业，外部并没有具有相关竞 争能力的企业时，企业内部发展也就可能是 唯一的选择。
1.双方公司的股东们可能从并购中获得潜在 的利益。 2.增加企业的核心竞争力。 3.能较快速进入一个新的和发展中的领域。 4.并购有着比自行创业低的风险。
缺点：
• 1.并购后不能达到预期的整合。 • 2.并购的代价可能很高。 • 3.并购的惯性会侵蚀企业真正的能力。
二、合资经营
合资就是指一个独立的公司实体为两 个或两个以上的母公司联合所有。 动机： 1.资源动机 2.市场动机 3.风险动机
• 3.清算战略是当企业发现自己在产业中的 竞争地位非常弱，企业无法取得必要的 生存机会，只能通过拍卖资产或停止经 营业务来终结企业的存在。
7.2 一体化战略
• 所谓“一体化战略”是指企业充分 利用自己在产品、技术、市场上的优势, 根据价值链的方向,使企业不断地向深度 和广度拓展的一种战略。 • 对一条产业价值链上的若干经济活 动的组合，称为“纵向一体化” （vertical integration）。 • 对一条价值链上的同一部位的多个 地理区域的经济活动的组合，称为“横 向一体化”（horizontal integration）。
7.2.1 纵向一体化战略
• 纵向一体化战略是指企业充分利用 自己在产品、技术、市场上的优势,根据 价值链的方向,使企业新的经营业务在其 原有业务产业链的上游或下游(或上下游 同时展开)发展的一种一体化战略。
一、 纵向一体化战略分类
• 后向一体化战略 • 前向一体化战略
• 1.“后向一体化战略”是指使用原先由供应商提 供的业务，企业获得供货方公司的所有权或增 强对其控制。比如自行组织生产所要的原材料、 能源、包装器材等而不再向外采购。
内部原因
1.企业存在潜力资源。 2 .企业在原业务领域中的竞争处于劣 势。
二、采用非相关多样化战略的风 险分析
• 1.系统风险。 • 2.资产分散化。 • 3.成本风险。
7.1.4多样化战略的理论依据
• 一、协同效应理论与企业多元化经营 • “协同效应”就是指企业在其生产， 营销，管理的不同环节，不同阶段，不 同方面共同利用同一资源而产生的整体 效应，具有“1+l>2”的效果。 • 在企业经营中，协同效应主要来源 于规模经济和范围经济。而在企业多元 化经营过程中，协同效应主要来源于范 围经济。
三、纵向一体化战略的风险
• • • • 1.退出壁垒加大。 2.管理复杂化。 3.不利于新技术和新产品的开发。 4.可能产生生产过程中各个阶段的生产能 力不平衡问题。
Leabharlann Baidu
四、纵向一体化战略的理论依据
• 节约交易费用是实行纵向一体化的重要 动机。 • 威廉姆森（ O. E. Williamson ）将企业对 某一交易的依赖性称为“资产专用性”，它 包括设备专用性、人力资源专用性、厂址的 专用性等。一个企业对某一个交易关系的资 产专用性的依赖程度越高，该交易费用的也 越高，实行纵向一体化后就意味着可节省很 多交易费用。但实行一体化后也同样会带来 管理费用的增加等不利因素，需做出权衡， 理性对待纵向一体化。
•
其次，交易具有不确定性。 通过多元化经营，企业则可充分利 用组织的稳定性抵消外部市场环境中的 不确定性，进而减少由不确定引致的交 易费用。 再次，交易频率对交易费用有影响。 而多元化经营提高了企业契约关系的稳 定性和可调整性，能够降低交易频率， 从而减少交易费用。
７.4 公司发展战略的实施方法
优点：
一、资源共享性强。内部发展是实 现将公司的无形资源移植到新的业务之 中一种比较容易的方式 。 二、积累学习能力。通过内部发展 而积累的学习能力和知识这种隐性的技 术诀窍可能成为公司很有价值的资源， 为公司进一步的扩张提供指导。
缺点 ：
• 内部发展受限于企业本身既有的资本， 因此进入的规模可能很小，是一个很缓 慢的过程 。
7.2.3 收缩战略
• 转向战略 • 调整战略 • 清算战略
• 1.转向战略是指减少企业在某些亏损领域 的投资，这个领域可以是市场、产品线， 或是经营单位。采用这种战略的目的是 改变企业中资源的流向，把通过这种战 略获得的资源投入到企业中更需要资金 的或发展潜力大的领域。
• 2.调整战略是指提高运营效率，企图扭转 企业财务状况欠佳的局面。在实施调整 战略时，企业会采用诸如更换管理层、 加强成本控制和预算、出售不良资产， 降低管理成本或者消减雇员等方式。
7.2.2 稳定战略
• 1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定 追求既定的或与过去相似的经营目标。 • 2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体 的比例递增。 • 3.企业准备以过去相同的或基本相同的 产品或劳务服务于社会，这意味着企业 产品创新较少。
稳定战略缺点 :
• 1. 稳定型战略的执行是以市场需求、竞 争格局等内外条件基本稳定为前提的。 如果环境预测有问题的话，稳定型战略 也会有问题。 • 2. 稳定型战略会使企业的风险意识减弱。 •
本章思考题
1、以一个实际企业为研究对象，鉴别出它 所采取的战略。 2、为什么大多数企业倾向于采取发展战略？ 3、试比较一下企业实行发展战略不同方式 的优缺点。
结束
表 7－1公司层次战略
战略类型
含义
企业为了求得更大的发展速度和发展规模，扩公 司的经营活动，对产品、市场等方面采取进攻 发展战略 手段，以企业的快速发展为宗旨的一种战略。
企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成 长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 稳定战略 它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安 全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。 收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础 收缩战略 水平上，通过减少成本与资产对企业进行重组 ，采用转向或撤退的一种战略。