企业并购中的文化冲突

浅论企业并购中的文化冲突
中图分类号：td327.3 文献标识码：a 文章编号：1009-914x （2013）23-640-01
改革开放以来，我国企业文化建设取得了很大成绩，对促进国民经济发展起到了积极的推动作用。

在知识经济到来的今天，企业要想发展并在激烈的竞争中利于不败之地，必须高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化在市场竞争中的作用。

企业文化客观存在于每个企业中，有些积极的企业文化促进了企业的持续、高速发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的企业文化却阻碍着企业的发展[1]。

在今天，企业必须意识到它正处在一个全球化的时代，以及与之相应的不可抗拒的市场一体化环境中[2]。

纵观整个企业发展史，尤其是企业并购的发展史，大多都有一个共同的特点：企业文化冲突伴随着企业发展。

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。

企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置
效率等优势。

然而，从过去企业兼并与收购的历史中，真正实现预期目的案例并不多。

可以说，过去一百年来，兼并与收购的胃口向来很好，并且越做越大，然而大多却消化不良[3]。

企业文化冲突是并购成功的重大障碍，并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通都影响企业并购的成功与否。

而企业文化整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变。

从理论上说，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机地结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。

但是，在此过程中最容易忽略的是：企业目标的实现，是由人来完成的。

如何协调“人与事”之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。

寻找企业文化冲突的根源，首先要寻找企业文化的本质含义。

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

大多数人在论及企业文化时首先想到的一般都是企业精神、价值观和行为规范等内容或工作氛围等，然而企业文化的形成及发展具有其赖以生存的物质基础。

当我们回归到企业文化的物质基础，我们就会发现企业文化冲突的根源来自于企业成员之间对战略目标、
资源禀赋以及各自利益之间的矛盾和冲突。

企业是以营利为目的的组织，其存在有其使命和愿景目标，为达成使命和愿景，企业家带领其追随者利用现有资源并不断开发新的资源，在这个庞大组织中寻找各自利益的平衡点。

在组织中，导致企业文化冲突的首先是对战略目标的不认同。

企业文化冲突可能发生在企业兼并与重组的活动中、企业间的合资或合作中，以至任何形式的商业交往中。

这一系列冲突的焦点首先集中在对战略目标的不认同、不一致。

组织目标往往是组织创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作经历等不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。

有人无法理解，有人坚持反对，有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。

其次，企业文化冲突的另一个根源是组织成员各自资源禀赋的不同，这种文化冲突多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。

企业进行重组，必然是要寻求一种价值增值，整合双方的资源，实现整体利益的最大化。

然而，人性的弱点往往在这个时候就会显露出来，合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，往往决定了合作的成功或者破裂。

另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。

组织成员一旦加入某一组织，那么，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然是不理解，但屈就于该组织多能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。

然而，人性的贪婪很少有
人能够克服。

研究企业史，我们会发现少数克服人性贪婪的企业家都是极为成功的。

由于人性的贪婪而导致的合作者之间的利益冲突往往表现在文化的冲突。

企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡点。

战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所有用的资源禀赋上无法取得互补，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。

那么，我们该如何破解这种企业文化的冲突呢？我们要对整个企业文化的认识、理解和分析，一直都强调一个重要的事实：所有企业和企业人的思想和行为都是始终基于企业和企业人所生存和发展的物质环境并与之紧密联系。

它们都拥有一个物质底层，即以财富、器物的形式而存在的物质环境的特定部分，还有一个产生于其行为活动的价值增值的部分。

依据一系列外部契约和内部契约而组织起来，通过社会化和组织化协作来行动，遵循各自特定行业的规则，利用各自所拥有的物质资源、资本资源和技术资源等，企业和企业人从事其目标活动。

我们要以价值观来引导行为，使我们辛辛苦苦从事的企业文化建设成为对企业真正有意义的活动。

我们要从企业文化的深层结构出发，企业的使命、愿景和价值观解释了企业和企业人所做的活动的意义，指明了其行动的目标和原则，但是缺乏一种行为的约束，这也是在中国企业文化建设看起来很美、听起来很甜、做起来很难的
主要问题之一。

在西方，人们的思想和行为继承并遵循着古希腊的理性精神和古罗马的契约精神；而在中国，奉行中庸的儒家思想往往缺乏对人们行为的制度约束。

企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行动，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权威基础所保护的企业制度和行为规范。

在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才能形成一条企业文化建设的有效通道。

参考文献
1. 詹惠元 .《文化名门企业文化建设的误区与对策》.中国电力出版社
2. 陈春花，曹洲涛，曾昊 .《企业文化》.机械工业出版社
3. 王吉鹏 . 《企业文化建设从文化建设到文化管理》. 企业管理出版社。