医院业务流程管理培训(PPT56页).pptx
医院的流程管理
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医院的流程管理
案例分析
深圳某医院消毒水稀释事故，造成大批产妇感染 深圳连续发生的婴儿在医院丢失事件 重庆120救人事件 日本3名医生的业务过失罪
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医院的流程管理
流程的分类
层次 主流程 子流程
重要性 核心流程 非核心流程 关键流程 非关键流程
类型 业务流程 管理支持流程
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医院的流程管理
医院的现状
•顾客看医院
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医院的流程管理
医院的现状
内部员工看医院 工作 工作压力大 工作成就少 职责责任不清 收入 与付出不相平衡 没有激励感 少做事，少承担责任
•医院是国家的， 身体是我本人的
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医院的流程管理
•从四维度看医院存在的问题
•1.管理漏洞,风险控制能力不够 •2.医院没有盈利能力 •3.医院没有很好的成本控制
•诊•疗提 供
•客户服 务
•行政及人力资源管理 •IT管理
•财务与成本管理（预算管理） • 营运风险与危机处理管理
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医院的流程管理
举例：检查流程（ 医院）
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医院的流程管理
顾客希望的绩效
Q：检查项目是否正确、检查结论正确 C：检查项目是否合适、价格合适 E： 出报告时间短 R： 没有风险（检查项目错、报告丢失、
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医院的流程管理
举例：医院诊疗流程（顾客/医院）
•预约
•挂号
•检查
•导诊
•接受诊断
•初步结论
•结论
•住院
•获得药品 •出院
•用药
•接待服务
•能否到 医院就立 刻能够看
关于手术室流程管理ppt课件
流程管理的定义
概念：“流程优化”对医院而言,它指对医院的业务流程进行 根 本性的再思考和彻底性的再设计,或者对医院现有流程进行改 善,从而获得可用业绩如质量、成本、服务、速度等来衡量的 显著性成就。 目的：是最大化的提高手术间使用率，为病人提供优质的护 理服务，使医生满意，病人满意.
手术安全问题
弹性排班：手术室采取弹性排班，根据手术情况安排守班 人员，如果手术较少，可安排补休，以免造成人力资源的浪 费。同时由于我院是市急救中心，夜班及节假日均安排4-6人 为二线班以保证急诊手术的需要。这些措施即可保证手术任 务的完成，同时也尽可能的缓解护士的身心疲惫. 加强业务培训以及新技术的学习，定期选派人员出去进修 学习.低年资护士由各科室专业组长进行定期进行培训,并采 取各科手术大轮转的形式，熟悉各科室手术的配合以及手术 医师的习惯. 经过2-3年的培训并经考核合格后,再进行下一轮 的专科护士培训,使其专科化. 护士之间要互相传授信息，交 流经验，拓宽视野，提高业务水平。
安全问题：值班期间手术室人员较少，急诊手术涉及科室 人员较多，病人家属较多关系复杂。
主要措施
根据人员的情况性格进行排班，人员互补，新老搭配 充分了解手术室的器械设备情况，熟悉各类急诊手术所需 用物，特殊器械应在手术存放尽量不外借或全部拿到供应 室清洗，一旦出现器械不足，要知道器械所处的位置，在 找不到替换措施时能尽快拿回所需器械。 要具有较强的沟通能力与评估病情的能力，及时准确判断 病情，与相关科室以及主刀医生沟通，充分准备所需用物， 根据手术急缓情况协调各科手术或者加班人员，特别是麻 醉科，尽量与麻醉协商保持意见一致。
麻醉复苏室的设置
恢复室的床可以随意推动并有护栏，可以调整体位。并设 有专用活动床，离开恢复室时使用过床车，严格分开了室 内和室外车床。并且病人从手术室经恢复室至返回病房只 需搬动2次。 恢复室应备的抢救物品。应备有急救车、除颤仪、喉镜、 各种规格的气管导管、气管切开包、人工呼吸球囊、呼吸 机、颈静脉穿刺包、鼻咽通气管、口咽通气、监测仪和负 压吸引装置外，还需配备温度监测仪、ETCO2和肌松监测 仪。 恢复室应备的药品。血管活性药（升压药、降压药）、抗 胆碱药、抗心律失常药、强心药、镇静药、肌松药、激素 、抗菌药、中枢兴奋剂、凝血药、抗凝药、脱水利尿剂等 。
综合医院管理与运营培训ppt
定期对预算执行情况进行评估，对预算完成情况 进行考核，为下一轮预算编制提供依据。
成本控制
成本核算
对医院各项业务活动进行成本核算，准确记录和归集成本费用。
成本分析
对医院成本结构、成本动因等进行深入分析，找出成本控制的关键 点。
成本控制措施
制定并实施成本控制措施，降低医院运营成本，提高经济效益。
医疗风险管理
建立医疗风险管理制度，加强医疗 风险的识别、评估和控制，降低医 疗事故和纠纷的发生率。
医疗服务流程优化
医疗服务流程再造
对医疗服务流程进行全面 梳理和优化，提高医疗服 务效率和质量。
信息化管理
利用信息技术手段，实现 医疗服务流程的信息化管 理，提高医疗服务效率。
患者满意度提升
关注患者需求和体验，优 化医疗服务流程，提高患 者满意度。
评估医院的资源、技术、人才、设施和财务状况等，明确优势和劣 势。
SWOT分析
根据内外环境分析结果，进行战略匹配，明确医院的优势、劣势、 机会和威胁。
医院战略制定与实施
制定战略目标
根据战略分务规划等。
通过对患者诊疗数据进行分析，为医院管理提供决策支持，优化医 疗资源配置。
疾病预测模型
利用大数据技术预测疾病流行趋势，为疫情防控和公共卫生管理提 供科学依据。
个性化医疗
通过对患者个体数据的分析，为患者提供更加精准和个性化的诊疗服 务。
远程医疗与互联网医疗
1 2
在线问诊
通过互联网平台为患者提供在线问诊服务，方便 患者及时获取医疗咨询和诊疗建议。
财务分析与决策支持
财务报告编制
01
定期编制医院财务报告，全面反映医院的财务状况和经营成果
最现代医院的组织结构和业务流程培训课件
最现代医院的组织结构和业务流程
Pag3e2 32
目录
1、什么是医院 2、医院的基本结构 3、医院临床科室医疗工作流程 4、医院临床科室护理工作流程 5、院内特殊科室基本医疗流程
最现代医院的组织结构和业务流程
Pag3e3 33
Pag3e4 34
机关职能科室
保安科 总务科 财务科 信息科 设备科 护理部 医务科 人事科 院办公室
最现代医院的组织结构和业务流程
Pag2e5 25
5. 院内特殊科室基本医疗流程
5.5 信息科工作职责 ﹡负责医院信息网络系统管理，保障网络正常运行。 ﹡维护好各系统软件，负责注册用户、设置口令、授予权限等。 ﹡在全院普及计算机知识并指导科室开展计算机管理工作。 ﹡利用互联网的优势，做好医院对外宣传工作，负责医院网站的维护。 ﹡及时处理信息系统及网络中所遇到的问题。
4.2 临床科室早班护士工作流程
7点接班 查对输液记录本、液体、药品
配置第一组液体 完成输液治疗 巡视病房，观察病人输液情况 接班，明确午间护理工作
维
执
执
巡
观
持
行
行
视
察
病
午
午
病
病
区
间
间
房
情
秩
治
护
并
序
疗
理
记
录
与白班交接 最现代医院的组织结构和业务流程
书写交班记录
Pag1e7 17
4. 医院临床科室护理工作流程
综合性医院（分科相对齐全）， 教学医院， 专科医院（如结核病院、传染病院、精神病院）， 疗养院.
B. 按医院分级管理办法分
根据医院的功能、任务、规模不同划分为一、二、三级，每一级医院按技术发展、 预防、医疗、保健、科研、卫生要求、服务质量和科学管理等方面的综合水平，又 划分为不同等次； 一级医院分甲、乙、丙等。 二级医院分甲、乙、丙等。 三级医院分特、甲、乙、丙等。 三级特等医院为医院中最高档次的医院，除达到三级甲等标准外，还要达到特等 条件标准。
医院各种服务流程培训资料
医院各种服务流程培训资料1. 患者到达挂号窗口，提供所需的个人身份证件或医保卡等。
2. 接待患者的工作人员核实个人信息，并填写相关挂号单。
此时应注意核对患者姓名、年龄等个人信息的准确性。
3. 工作人员为患者询问症状、就诊目的、过敏史等，以便为患者安排合适的科室和医生。
4. 依据患者的情况，工作人员为患者选择合适的看诊日期和时间，并告知患者。
5. 确定好就诊事项后，工作人员收取相应的挂号费用，并为患者开具相应的发票。
6. 工作人员将患者的挂号单和发票交给患者，并告知患者就诊科室的位置，提醒患者提前到达院内。
3. 挂号完成后，患者可以按照所开发票上的时间，带着挂号单和发票前往相应的科室等待就诊。
二、门诊就诊流程门诊就诊是患者到医院看病的主要形式，以下是门诊就诊的典型流程：1. 患者按照挂号单上的时间和科室信息，提前到达医院门诊大厅。
2. 进入门诊大厅后，患者将挂号单交给相应科室的护士或医务人员。
3. 护士或医务人员收到挂号单后，会核对患者的身份信息，并记录患者的基本信息，如血压、体温等。
4. 等待看诊期间，患者可在门诊大厅内的候诊区域等待，注意听取广播和等待区域的电子显示屏上的就诊号码信息。
5. 等待就诊期间，如果患者病情有变化或有其他需要，请及时向护士或医务人员咨询。
6. 当患者的就诊号码出现在电子显示屏上或听到广播时，患者前往相应的就诊科室。
7. 当患者进入就诊科室后，会有医生进行相关的问诊和检查。
患者应配合医生的要求，并告诉医生病情的详细情况。
8. 医生根据患者的病情和检查结果，制定相应的治疗方案，并向患者解释治疗方案的详细内容。
9. 患者可以向医生提问，以便更好地理解治疗方案和注意事项。
10. 医生根据需要，为患者开具相应的处方，并告知患者如何取药及用药方法。
三、住院服务流程当患者需要住院治疗时，医院会提供相应的住院服务。
以下是典型的住院服务流程：1. 患者拿着住院证明和医生开具的住院申请单到住院部接待窗口办理住院手续。
医院业务流程图
医院业务流程图2012 年3月第一章引言 (3)P1.1编写的目的： (3)P1.2 定义： (4)P1.3参考资料： (4)第二章业务分析 (5)P2.1业务整体描述： (5)P2.1.1门诊流程： (5)P2.1.2住院流程： (6)P2.1.3手术准备工作流程 (10)P2.1.4转科转院流程： (13)P2.1.5医嘱/处方执行流程： (14)第一章引言P1.1编写的目的:在医疗卫生领域，大量的医疗活动需要记录和交换信息。
在科室内，医护人员需要记录和交流患者的病情资料；在专业诊断和治疗科室之间，需要传递服务申请和返回诊断结果；在不同的医疗机构之间，如医院与社区，需要传递诊断单和患者资料等。
而在实际应用中，医学和信息学的结合并没有产生预期的爆炸效用，甚至还远远滞后于信息技术在其他行业领域的应用。
医院必须分派相当多的医护以及业务人员去手工管理这些资料。
正常而言，一个临床医生需要花费80%勺时间停留在手工书写病历病程上。
许多医院在地里面积以及空间十分紧张的情况下，仍不得不去建立一个可以和大型图书馆规模相当的病案室，但是信息量大，缺乏有力的管理手段，这些资料得不到有效地应用。
在基于手工的医疗过程中到处充满导致医生、护士犯错误的各种可能性。
据美国Gartner Group研究数据表明：一个普通的医院里，每给药5次就会有一个错误发生，对病人构成潜在危害占7% 同时研究也发现，每年发生的医疗错误中，可以预防的占70%不可能预防的占24%以医疗错误中最常见的医药错误而言，其错误的三大来源，来自医生占56%护士34%药剂师10%而错误的发生主要是由于对药品以及病人的信息掌握不充分所造成的。
建立以电子病历（EMR系统为基础的医院信息系统对于防止医疗差错，提高医护质量有突出的作用。
可以从根本上改善医生对病人信息和药品信息的掌握，并通过实现基本的临床决策支持系统来减少大约40%勺可预防性错误，并为下一步把临床决策支持欧诺个整合到整个医疗服务过程和工作流过程中打下充实的基础。
医院运营管理培训课程(PPT68张)
略
、
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作 業 機 能
11
管理循环的运作模式
修订标准 制度因素
工作合理化
标准
执行
计算机化
正 常 差 异 分 析
作业改善
水平提升 异 常
检讨原因
人为因素
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1.1 Operations Management Defined
运营管理的定义
运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系 统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程
四 、 協 助 醫 務 專 科 主 任 推 動 各
各 項 檢 核 業 務 推 。 動
三 、 醫 務 專 科 投 資 效 益 分 析 及
研 擬 及 推 動 。
二 、 醫 務 專 科 共 通 性 機 能 制 度
管 理 推 動 及 審 核 。
一 、 醫 務 專 科 分 科 經 ， 營 分 類
略
略
略
略
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略
、
设施选址与能力规划 设施决策：设施布置 预测 运营管理中的人力资源 问题 排队管理 作业计划 供应链管理 库存管理 JIT 收益管理
Chapter 1
Introduction
运营模式与竞争优势
案例： Dell和Compaq的运营模式之争；
Wal-Mart 的运营模式 长庚医院的运营模式 制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功 能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核 心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。 实现世界制造中心向中国的转移。
男基層人員 女基層人員
医疗管理相关制度培训 PPT课件
等级划分
Ⅰ级事件（警告事件）
非预期的死亡，或是非疾病自然进展过程中造 成永久性功能丧失。
Ⅱ级事件（不良后果事件）
在疾病医疗过程中是因诊疗活动而非疾病本身 造成的病人机体与功能损害。
Ⅲ级事件（未造成后果事件）
虽然发生了错误事实，但未给病人机体与功能 造成任何损害，或有轻微后果而不需任何处理 可完全康复。
业技术任职资格的医师，可以开具限制使用级抗菌药物。
3.患者病情需要选用特殊使用类抗菌药物时，应经感染性疾 病诊治指导院级专家组的成员会诊同意后，由具有高级专业 技术任职资格的医师开具处方，并有相关的病程记录。
4.紧急情况下，临床医师可以越级使用高于权限的 抗菌药物，但仅限1天用量，并做好记录，事后及时 向上级医师汇报。
对资格准入手术，除必须符合上述规定外，术者还必须是已获得相 应专项手术的准入资格者。原则上任何级别的手术医师均不得越级手术。
手术审批管理制度
科主任负责全科各级手术通知单的审批，签字生效。原则上，不批准 越级手术。科室带组主任必须由主任医师或副主任医师担任，带组主任按 医师级别确定组内每例手术的术者和助手名单。需要全科会诊的手术，至 少提前1天交科主任组织全科会诊并审批。
最佳抢救时机，甚至危及生命。
危急值报告流程
临床科室做好
结果与临床病情不 符，应进一步复查；
记录，同时及
如果相符，应在30
危 急 值
核实检 查过程 是否有
误
电话通知临床
无误
科室或门诊办 公室并登记
调解仪器、设 有误 备、试剂等问
时通知主管医 生或值班医生
门诊工作人员 电话通知患者 和接诊医师， 及时就诊处理
遵循临床指南与技术操作规范，以提高医疗质量，确保医疗安全。
医院信息系统培训教材(PPT 74张)【75页】
⑦点击全部执行，选择执行时间，然后点医嘱扣费提示扣除药品之外的项目费用，点击是
⑧点击摆药管理，摆药请求出现下图界面⑨选中病人姓名-加入请求-发送请求，之后去药房取药
药房①点击医嘱管理病区病人取药②选中病人，摆药取药
电子医嘱特别说明：①开医嘱时，若点保存之后未提交病区但发现有错误，点击新开医嘱可进行再次编辑；若提交病区后发现错误，需及时要求护士把医嘱需转抄内容退回科室进行再次编辑②已执行的长期医嘱（蓝色），在其分组上右键停止当前组或停止全部长期医嘱，提交病区，护士转抄③办理出院前，需停止所有医嘱，即医嘱开上今日出院医嘱即可④所有医嘱操作需提交病区才能生效
3.建立表单项目分类，增加--类别名称--保存（按书上内容填写）
4.表单项目医嘱对照
5.选择项目分类
6.选择新增--项目名称--项目分类--使用科室--医嘱类型--连续录入（此项前打√为连续新增输入）
7.选择新增的项目医嘱，下边为项目医嘱对照（同电子医嘱相同，敲简拼）
8.路径维护--基本信息--路径名称--编码--版本号--（日期为选填）
⑦单击病历文档，主界面右侧出现病历预览图，单击工具栏上的打印按钮⑧确认无误点击左上角打印即可
⑨续打，针对日常病程记录，单击病程记录文件夹（右侧预览图会把此文件夹中的所有病历汇总到一起），再单击打印，然后把第一天打印的纸正面朝上放回去，打印界面上方会出现续打选择框，勾上选择框，确认打印即可。
⑩勾上续打病程记录，选择需要续打的日期，打印
9.入径条件--增加--输入icd编码--保存
10.表单项目---此处右键鼠标--出现菜单
11.阶段名称--天数为选填--阶段标志
12.选中阶段--增加--内容（简拼，内容选择后项目分类会自动生成）必选：病人进入路径后必须选择，否则为变异停止：该阶段结束后此医嘱是否停止此处阶段最后一阶段需要增加今日出院医嘱
医务从业者必知的医院管理业务与流程(干货)
干货收藏！医务从业者必知的医院管理业务与流程流程是一家医院运作的基础，医院所有业务都需要流程加以驱动。
熟知医院各项业务，了解医院管理流程，有利于医院工作人员更好地投入自身岗位，提高工作效率。
本文整理了常见医院业务运作及管理流程，以供参考！1.1.医院行政组织结构图1.2.门诊业务一、门诊业务的特点：1．接诊病人多，就诊时间短。
一个门诊部每天要给成百上千的病人看病，而每个病人都强烈要求治上病、治好病。
但就诊的时间又有限，既要使病人看上病，又要使病人得到有效的诊疗，这就产生了门诊数量与门诊质量的矛盾；2．门诊就诊环节多，而且要在短时间内做完。
门诊从挂号开始，经过就诊、缴费、检查、处置、取药、注射等，环节很多，这就产生了病人急于治疗与就诊手续、等候时间的矛盾；3．门诊医生变换频繁，极易影响对病人的系统和连续的观察诊疗，但门诊病人要求迅速确诊治疗；4．急诊或夜间就诊的病人，大多数病情危急，因此，要求医务人员要救死扶伤，迅速准确地判断病情，采取有效抢救措施，加以妥善处理。
5．一方面是公立医院患者人满为患，一方面是民营医院患者很少，造成民营医院人员流动性大，业务操作不符合规范等现象。
这样民营医院总是有新员工，需要重新熟悉系统操作。
二、医院门诊业务的流程如下图：1.2.1.挂号挂号的作用是产生就诊序序，建立必要的记录。
医院挂号一般分为：1．普通号2．急诊号3．专家号4．副主任医师号5．主任医师号6．教授号不同的医院的挂号类别设置各异。
另外，门诊挂号出还负责门诊病历、门诊手册等材料的出售发放。
1.2.2.就诊挂号完成后，由医院导诊人员把病人带到相应的科室就诊。
1．分诊：规模较大的医院在科室设有分诊台，编排病人就诊顺序和指派相应的诊室和医生2．候诊：按挂号的先后顺序或分诊的顺序排列，等候医生诊治。
.3．预诊：病人就诊时，通过检查病人的病症，询问病人的病史，对病人进行初步诊断，并根据诊断的需要开检验单，要求病人到检查科室作检查或是进一步详细了解病人情况。
医院服务培训(PPT 43页)
落实便民措施，减少就医等待，改善患 者就医体验，有急危重症患者优先处置
2.有门诊管理制度并落实。
的制度与流程。
3.有各种便民措施。
4.有缩短患者等候时间的措施。
5.有急危重症患者优先处置的相关制度与流程。
【B】符合“C”，并 1.针对门诊重点区域和高峰时段有措施保障门诊 诊疗的秩序和连贯性。 2.有减少就医环节的信息支持系统，实行门诊优 化挂号、缴费措施，或自助挂号、缴费等服务。 3.切实落实急危重症患者优先处置制度。 【A】符合“B”，并
2.1.3.1
【C】
建立与挂钩合作的基层医疗机构的 1.与基层医疗机构合作开展预约转诊服务，
预约转诊服务。
有规范，有流程。
2.有与基层医疗机构预约转诊协议。
3.规范开展基层医疗机构预约转诊工作。
4.转诊预约患者携带转诊全面病历资料。
【B】符合“C”，并
1.有提高转诊质量的相关培训和指导。
2.信息系统支持病历资料协同传输。
段办理出院手续，提供24小时服务。
2.有为特殊患者（如残疾人、无近亲属陪 护、行动不便患者等）入院、出院提供多种 服务的便民措施。
【B】符合“C”，并
职能部门对上述工作进行督导、检查、总结、 反馈，有改进措施。
【A】符合“B”，并
持续改进入院服务有成效。
四 住院、转诊服务流程管理
2.4.3加强转诊患者的交接管理，及时传递患者病历与相关信息，为患者提供连 续医疗服务。
2.危重患者应先抢救并及时办理入院手续。
【B】符合“C”，并
职能部门对上述工作进行督导、检查、总结、 反馈，有改进措施。
【A】符合“B”，并
持续改进急诊入院服务有成效。
四 住院、转诊服务流程管理
企业业务流程PPT培训课件
定期对企业业务流程进行回顾与总结，及时发现并解决问题，持 续改进和优化业务流程。
THANKS
感谢观看
按业务领域分类
根据企业的业务领域，可以将业务流 程分为销售、生产、采购、财务等不 同类型。
按流程复杂度分类
按流程的重要性分类
根据流程在企业中的重要程度，可以 将业务流程分为核心流程和辅助流程 等不同类型。
根据流程的复杂程度，可以将业务流 程分为简单、中等和复杂等不同级别。
03
企业业务流程框架
流程框架简介
企业业务流程PPT培训课 件
• 引言 • 企业业务流程概述 • 企业业务流程框架 • 企业业务流程优化 • 企业业务流程管理 • 企业业务流程改进与创新 • 企业业务流程培训总结
01
引言
培训目标与意义
提升员工对企业业务 流程的理解和掌握
提高企业整体运营效 率和业务水平
加强员工在业务流程 中的协作与沟通
和产品质量。
案例二
某金融机构信贷审批流程优化。 通过简化审批流程、提高审批速 度，缩短了客户等待时间，提高
了客户满意度和业务量。
案例三
某物流企业配送流程优化。通过 采用智能路径规划和配送管理系 统，提高了配送效率，降低了运
输成本和碳排放。
05
企业业务流程管理
业务流程管理的概念
1 2 3
业务流程管理定义
工具
流程图、甘特图、数据仪表板、流程 管理软件。
业务流程创新的机会与挑战
机会
数字化转型、新兴技术应用、市场变化、客户需求升级。
挑战
组织文化变革、技术实施难度、数据安全与隐私保护、人才 短缺。
07
企业业务流程培训总结
医院业务流程ppt课件
7点接班 查对输液记录本、液体、药品
配置第一组液体 完成输液治疗
巡视病房，观察病人输液情况 接班，明确午间护理工作
维
执
执
观
持
行
行
巡
察
病
午
午
视
记
区
间
间
病
录
秩
治
护
房
病
序
疗
理
情
与白班交接
书写交班记录
16
3 医院临床科室护理工作流程
4
手术室 554ຫໍສະໝຸດ 医技科室药房3
1
6 3 1 病房
8
6 护士站 2 2
入院处(缴款处)
与白班交接班
床头交接危重、术后、特殊病人
查看治疗单、服药单，了解本班的任务
完查完
维
督
巡
成对成
护
促
视
晚白晚
病
病
病
间班间
区
房
人
治医护
秩
熄
疗嘱理
序
灯
保持通信、床头呼叫器通畅
按时完成护理文书
参加科室早交班
书写交班报告
19
医院基本结构
医疗业务流程
护理业务流程
特殊科室流程
目录
20
4 院内特殊科室基本医疗流程 麻醉科医生麻醉工作流程
疗学学科 科康科
复 科
产妇儿中眼耳皮口内 科科科医科鼻肤腔科
科 喉科科 科
预康外 防复科 保科 健 科
门急输挂预 诊诊液号检 临中室室处 床心 科 室
输药药制
液房库药
静
室
配
中
心
EICU …… ……
医院业务流程
分管院长
护理部主任
科护士长
病区护士长
B、临床护理人员的组织结构（按职称）
主管护士
护士 其它护理人员
主任护师
副主任护师
主管护师
护师
护士
8
医院基本结构
医疗业务流程
护理业务流程
特殊科室流程
目录
9
2 医院临床科室医疗工作流程 门诊病人接诊流程
病人来院 接诊病人 问病史、查体、书写门诊病历
18
3 医院临床科室护理工作流程 病房白班护士工作流程 了解病人情况
参加科早会 交接班
查看相关记录 重新评估护理诊断与问题
计划当日护理工作
与负责医生联系
按计划执行当日护理工作
陪
生
各
健
按
巡
同
活
种
康
时
视
检
护
治
宣
发
病
查
理
疗
教
药
房
填写、修改护理诊断/问题单
与早班交接
书写交班记录
19
3 医院临床科室护理工作流程 病房夜班护士工作流程
医院的组织结构和业务流程
医院基本结构
医疗业务流程
护理业务流程
特殊科室流程
目录
2
1 医院系统的基本要素
医院系统的基本要素
人员 设备 物资 经费
管理者 医务工作者 患者
建筑设备 医疗设备 后勤设备
药品材料 医疗消耗 能源
工资 资金
人员流 物流
信息
医疗信息 管理信息
信息流
3
1 医院的分类
• 按业务范围划分：综合医院、专科医院、疗养院 • 按学术性质划分：西医医院、中医医院、中西医结合医院、民族医院 • 按隶属关系划分：教学医院、企事业职工医院、军警医院
检验科质量安全管理制度及流程培训教材(PPT 45页)
检验科质量安全管理制度及流程培训教材(PPT 45页)检验科质量安全管理制度及流程文件编号：LFKER -18~01第A版编制：审核：批准：生效日期：2018年1月1日临汾市凯尔锐医院院检验科目录检验科质量与安全管理小组职责检验科质量与安全管理小组成员：组长：刘维华成员：李莹婕岳亭如检验科质量与安全管理小组职责1、全面负责本科室的医疗质量、医疗安全与持续改进2、根据本科室的实际情况制定《质量手册》，拟出程序文件，标准化操作规程；制定及修订本科室的质控工作制度、人员岗位职责；3、在医务科和医院医疗质量管理委员会的指导下，定期或不定期、对本科室医疗质量进行检查，每次对查出的问题及整改措施都要详细记录。
督促本科室工作人员执行各项规章制度和操作规范。
4、对科室的质量控制进行检查和考核，分析科室质控数据、临床反应情况、质量缺陷问题，查找质量隐患。
5、经常到临床科室听取其对检验科各方面的要求和建议，及时改进和加强检验工作中存在的问题，提高检验质量，满足临床诊疗工作的需要。
具体职责分工：刘维华：负责科室医疗质量与安全管理李莹婕：协助主任负责科室医疗质量与安全管理实验室室内质控规则室内质控是实验室内部对所有影响检测质量的各个环节进行系统控制，目的是控制本实验室常规工作的精密度，提高常规工作前后的一致性。
室内质控品的选择质控品应当选用与人血清基质相同、分析物含量均一、无传染危险性、稳定性好、瓶间差小、有较可靠的靶值或预期结果等。
我室目前常规开展了生化、血液学.一、质控品的保存和使用购买回质控品后，严格按照要求保存，并做好标识。
使用时应根据实验用量，有规律、有计划地对其融解，不要一次融解过多。
冰冻状态融化使用时，应轻轻摇匀，切忌剧烈振摇。
未用完部分可在4℃冰箱内保存，避免反复冻融。
另外，在实验过程中应当尽量减少质控血清在室温的放置时间，加样完毕后及时收回放进冰箱。
只有这样才能保证质控血清内各成分相对稳定，从而使监测实验结果的精确性得到保证。
医院业务知识介绍(PPT 34页)
5. 院内特殊科室基本医疗流程
5.5 信息科工作职责
﹡负责医院信息网络系统管理，保障网络正常运行。 ﹡维护好各系统软件，负责注册用户、设置口令、授予权限等。 ﹡在全院普及计算机知识并指导科室开展计算机管理工作。 ﹡利用互联网的优势，做好医院对外宣传工作，负责医院网站的维护。 ﹡及时处理信息系统及网络中所遇到的问题。
5. 院内特殊科室基本医疗流程
5.3 护理部行政管理工作职责
﹡负责制订和修改全院护理规章制度、护理常规、护理技术操作规程及护理质量标准。 ﹡负责拟定在职护士培训计划及落实措施，组织全院护理人员的业务技术训练。 ﹡负责检查监督各项护理工作质量的完成情况。 ﹡定期进行护理人员“三基”考核工作。 ﹡对护理差错、事故、投诉进行调查，组织讨论，提出处理意见。
3. 医院临床科室医疗工作流程(ICU)
3.5 ICU医疗工作流程图
医疗工作 查看病历查体
危重病人进入ICU
护理工作 护士接诊
制定诊疗计划
心理护理
安置床位
书开医 写检疗 病诊操 历单作
观察病情
医 嘱
治 疗
病程记录 调整诊疗方案
执行医嘱
护取 理药
发 药
建立各项监护 撰写护理病历
执行护理计划
其
他
处
置
完成护理病历
医疗信息 管理信息
人员流 物流
信息流
1. 什么是医院
1.2 医院的分类
A、按收治任务分
综合性医院（分科相对齐全） 教学医院(具有教学用途，提供在读医学类院校学生实习、研究的医院
) 专科医院（如结核病院、传染病院、精神病院） 疗养院(提供物理治疗,并配合饮食、体操等医疗机构 )
B. 按医院分级管理办法分
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在分配上也体现出他们的价值。拉开收入差
距后，最高差距达20倍。
在人事制度改革方面我们引进竞争机制
变相马为赛马，逐步建立起能上
能下、能进能出的用人机制，从而形
成一种积极向上的推动力。
实行目标管理
为此我们实行了目标管理，将医院的医、
教、研、人才培养和职业道德等各项工作的总
体目标分解到各个科室，各个科室又将本科室
医院业务流程管理培训
医院业务流程管理培训讲师：谭小琥
源起
文化和我们的关系
医院文化不是空中楼阁
提出的现实
医院发展历程中的思考
1600000 1400000 1200000 1000000
800000 600000 400000 200000
0
1984
1986
1988 1990
门诊量
1992
正确认识市场竞争的存在
又比如：规定住院医师前两年实行24
小时住院医师制，通过5年的培训，必 须达到主治医师水平，如果达不到，则 再给两年的机会，还达不到就要解聘。 这样的激励机制促使住院医师打牢了自 己的业务基础，为我们人才队伍的构建 打下了一个良好的根基。
后勤社会化
为了改变过去计划经济时期形成的医
院办社会，后勤队伍臃肿，服务效率低下
的目标分解到个人，科室与医院，个人与科室
都签订目标责任，使“千斤重担众人挑，人人
心中有目标”，从而保证了医院整体战略目标
的实现。而目标责任完成状况不仅与分配挂钩，
更重要的是与用人挂钩，用实绩来评价人。
比如，我们给科主任签订目标责任，要求他
们在任职两年内要把C级科室带到B级科室，如 果这个目标没有能够实现，那么这个科主任就 要重新竞争上岗。而A、B级科室的科主任我 们实行考任制，通过考核认为他们完成了目标 责任，群众还满意，就继续连任。
其次，拉开个人收入差距，向关键岗位，
关键人才倾斜，体现他们不同的技术含金量。
我们认为：医生是医疗行为的发动者，在医
疗活动中处于核心地位，其价值应当在分配
中得到体现。同时每个专业都有核心骨干发
挥着关键的技术作用，他们的价值也应该在
分配上得到体现。我们还结合病人选医生的
制度，让那些疗效好，患者拥护的医务人员，
质的人才。于是我们又一次进行了改革：
即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产
要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高
低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，医务
人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因
素，使有所付出，就有所价值，有所得。医务人员所
拥有的这些要素，在为患者服务过程中间贡献度越大，
我们实施的是以患者需求为导向的发展战略， 从满足患者需求出发构建四个方面的优势：
一、成就一群名医； 二、提供最佳的诊疗方案； 三、建立一支高素质的服务团队； 四、在群众中具有公信力。
如何才能达到这一目标：
机制创新 文化建设
一、机制创新为பைடு நூலகம்心竞争力打造基础；
随着医疗体制改革的不断深入，旧的 管理模式显然已经不适应医院生存和发 展的需要了，因此我们必须通过分配、 劳动、人事三项制度改革，建立起适应 外部环境变化的既有动力又有压力的运 行机制，以充分调动全体员工的积极性、 主动性和创造性。
新的运行机制的建立经历了一个不 断探索的过程，在收入分配上，先后跨 出了三步：
第一步，按量分配，打破大锅饭
刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅 饭，改变干多干少一个样的局面。于是我们采 用按量分配，即按照工作量的多少来决定员工 的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积 极性，使各项业务量迅速地上升了。但是经过 一段时间以后，我们发现，尽管工作量增加， 随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同 时攀升了，结果是效益并没有增加多少。
务更加良好，医院运营成本也大大降低了。
三、文化管理为核心竞争力凝聚注入了活力
在实践中，我们体会到医院管理 要依靠两只“看不见的手”，一只 是运行机制，另一只就是文化管理。
医务人员在面对病人选择自己的行为方式
时，每个人都是决策者，有很大的自主性。这 就为管理者带来了管理的难度，更何况最严密 的制度也有不及的地方；同时，对于高知识人 群，制度只能解决基本任务的完成，而无法带 来主动精神和创造性。要解决这个问题我们认 为必须靠文化建设。
让科室不再单纯追求工作量的增加，还要 加大成本控制的力度。这样，不仅使业务 量增加了，而且过快攀升的支出也得到了 有效的控制，医院的经济效益明显好转。
第三步，让生产要素参与分配
原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技
术、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的
增强和业务水平的提高缺乏推动力，而且留不住高素
在分配中间体现的价值就越高。
我们采用两种做法：
首先，建立学术水平、业务能力为主的评价 体系，按照学术水平、业务能力高低，把各个 科室分成A、B、C三级，建立起不同的分配体 系，当它在量效相同的情况下，A、B、C科室 之间形成奖金差距，最高可达25％。这种方法 体现了不同的业务能力和不同的学术水平得到 不同的报酬，也就促使科主任在管理科室时不 光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意 力投向专科发展，特色形成，能力提高，以及 人才队伍的构建上。
第二步，与效益挂钩，严格控制成本
在做法上，让分配的高低不仅由工作量 决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。
我们把科室的运营成本分为固定成本和 变动成本两部分，固定成本用预算控制的 办法解决，变动成本则通过调动科室的积 极性去控制。在考核科室绩效的时候，把 变动成本的控制情况计算在内。
这种以量效为考核绩效标准的方法，
的不合理局面，我院逐步实行了后勤社会
化。对于一些新增加的服务，如分院建成
后的后勤服务，我们采用完全在社会上通
过竞争购买服务的办法解决。
对于原有后勤队伍，我们遵循“在稳定中
促改革，在改革中求稳定”的指导思想，对原有的
后勤人员采取转岗、提早退休、买断工龄等合情合
理的方法进行分流。对于一时分流不出去的岗位，
不急于求成，而是待条件成熟后再动。同时，对这
部分人员改变过去的分配制度，按责任、工作范围
定岗位，以岗位确定收入，与医务人员的收入高低
脱钩，不再攀比。他们的岗位工资参照社会同类岗
位进行制定，使他们的收入略高于社会同类人员的
平均水平。经过三年的努力，医院整个后勤基本达
到了整体社会化，使医院的队伍更加精干，后勤服