如何有效的提取绩效指标

业绩增长
增加利润
税前利润









增加经营净现金流
提高销售收入 提高完工量
净现金流
新增房地产销售收入 存量房地产销售收入 完工量 项目进度计划达成率 产品毛利率 研发计划达成率 客户满意度 客户投诉次数 目标成本控制率














信息完善原则
指标名称
指标定义
计算公式
相关说明
数据收集
设立目的
指标编号
统计周期
统计方式
数据来源
指标类别
加工时间 MCE（制造期效率） = 产出时间
操作时间 完成时间
简化版指标描述举例-指标库
序 号 1 2 3 4 财务层面
指标类别
指标 编号 1.1 1.2 1.3 1.4
指标名称
指标释义
指标计算方法
指标得分=实际完成销售 收入/销售收入预算目标 指标得分=公司成本实际 值/成本目标值×100% 指标得分=实际回款/目标 回款×100% 指标得分=机场业务收入 实际值/机场业务收入目 标值×100% 指标得分=代理人业务收 入实际值/代理人业务收 入目标值×100% 指标得分=航空公司业务 收入实际值/航空公司业 务收入目标值×100%
3
纵向分解
毛泽东的战略指 标分解
4 5
横向分解
部门指标
目标分解体系
公司目标
部门目标
部门目标
部门目标
个人目标
个人目标
个人目标
基于岗位职责自下而上提炼
组织整体业绩目标汇总
对标汇总
部门/团队关键职责与任 务
部门/团 队指标
逐级审核
员工关键岗位职责与任职 资格要求
员工指标
自下而上申报
案例：销售经理基于岗位责任自下而上的提炼
海门农信社对各分社的定位雷同与各分社面临的客户 群差异之间面临矛盾
现状：由于各个乡镇（区域）经济结构差异较大， 每家信用社面临的经济环境、客户构成不同，所以 信用社的业务构成差异也非常大，有的信用社贷款 高，而存款低，有的信用社存款高，贷款低，所以 不同信用社对联社的贡献程度和方向也不一致，但 联社目前对各分社的定位完全一致，都属于利润中 心，以至于考核方法也基本类似，导致基层社的意 见较大。 解决方案： 可以从联社层面考虑基层社之间的业务均衡，改 变以往各个信用社都是利润中心的状况，对情况不 同的分社采取差异化的定位策略，高存款低贷款的 信用社可以采取存款为主的定位，类似联社的成本 中心，而低存款高贷款的分社采取贷款为主的定位， 类似联社的利润中心。 采取内部虚拟利润中心的定位策略，对资金提供 方和资金需求方的基层社分别制订不同的资金价格， 以分别计算各分社的利润。 高
人力资源培训之——
如何有效的提取绩效指标
绩效合同包括三个基本组成部分
考核指标 指标重要性 预算目标
KPI（举例） •投资资本回报率 •税息前利润 •自由现金流 •成本支出 •市场份额 •营运资本周转 •经理层满意程序 •员工满意度
权重 50% 20%
目标（量化或质化） 12% 10亿元 12亿元 3亿元 30% 20天 质化目标
海门农信社
基 层 社 一
基 层 社 二
……
基 层 社
N
贷 款 业 务
利润中心 贷款为主
利润中心 存贷并重
成本中心 品牌宣传为主
成本中心 吸储为主
高
低
存款业务 基层信用社定位
基层社按照存贷款余额可以分成四类，分别赋予不同的 定位
海门基层社定位分析 25000
高存款高贷款
20000
秀山 营业部
城中
低存款高贷款
10%
山田本一的智慧
战略
实现
7561897650843093678364 7431349016845634579345 5671234432834555276666 3751245839804624176666
7431349016845634576666
8491321095804685974218
38
定性指标的定量化（二）
2、目标达成情况法
考核事项
考核指标
评分标准 完成率目标值为××%，每低出×个百分点减 ×分，完成率低于××%时，该项得分为0
1
目标
2 成功要素 1 老客户增量
3
策略
4 计划
更好的政策 1 扫街
出台什么样的政策
存款余额增长 50%
扫哪些街，怎么扫 1 政策 2 怎么营 销 3 针对谁 1 造多大势 2 哪里造势 3 怎么造势
营 销 提 升
2 全员营销 2 新客户拓展 3 造势
4 促销政策
3 大客户关注 高层对话
1 哪些企业 2 对话形式 3 沟通内容 4 对话规格







提高销售收入
产品定位准确、适销、利 高
优质的客户服务

控制开发成本
严格控制项目开发成本 控制销售费用 控制管理费用 减少存量资产 快速回款
严格控制费用
加快资金周转速 度 员工培养
费用预算控制率
商铺/楼盘销售率 回款率 员工培养计划完成率
内部运营层面 目标 指标 要投资者和顾客满意，哪些业务过程我 们应有所长
要实现成长，我们应向顾客展示什么 顾客对我们的期望
我们必须精于什么
学习成长层面 目标 指标 要实现设想，我么将如何保持改变和提 高的能力 我们如何继续提高能力、创造价值
战略地图描述公司战略
财务层面
股东期望什么 F2-拓宽市场 F1-创造持续的收 入增长
应负责任 1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的 销售额和利润指标，制定销售策略 2、销售目标：为了完成北方地区的销售任务，制定销 售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成 销售任务。 3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的数量和质量， 制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠 道复合化 4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格 和销售费用 5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存，欠 款，租赁的情况并及时进行处理 衡量标准 市场占有率、销售 额、利润 地区销售总数 本年度绩效目标 1、市场占有率提高10%
指标计算数 据来源 经营管理部 经营管理部 经营管理部 经营管理部
考察销售收入目标的达成情况， 销售收入（完成率） 以财务收入标准为准，需要制定 销售收入在考核周期内的目标值 成本控制 回款额（完成率） 机场业务收入 考察成本控制情况，需要确定公 司成本在考核期内的目标值 考察回款指标的达成情况，需要 确定回款额在考核期内的目标值 考察机场业务收入情况，需要制 定机场业务在考核周期内的收入 目标值 考察代理人业务收入情况，需要 制定代理人业务在考核周期内的 收入目标值 考察航空公司业务收入情况，需 要制定航空公司业务在考核周期 内的收入目标值
2、地区销售额完成8000万
渠道的数量和质量 利润额 回款率
3、新开辟三家合作伙伴 4、销售费用降低8% 5、回款目标完成率80%
岗位职责与绩效指标的区别
岗位 岗位职责 绩效指标
销售经理
管理销售团队 负责公司员工的招 聘 负责公司培训工作
年销售额1000万
招聘经理
每月招聘10人
培训经理
组织**培训*次
股东价值
F0-提高财务 业绩 F3-提高市场 份额 F5-提高 EBITDA F4-提高ROIC F6-改善突出的 日销售 F7-高效管理资 本支出
市场/客户
我们的客户价值是什 么
客户价值主张
更好、更快的决策 MC1-综合信息和 技术解决方案 ROIC MC2-示范物有所 值的利益 关系 MC3-业务合 作便捷 MC4-战略 伙伴 品牌 MC5-全球的、 创新的、有权威 的
正文 第4页
企业管理的重要误区
问题导向
vs
目标导向
正文
第5页
毛泽东在解放战争中的指标战略分解
1 战略目标
5年内打倒国民党反动派 消灭500个旅 公司战略 业务部（销售部） 人力资源部 年度指标 华东野战军 中原野战军 华东野战军 中原野战军
2
战略指标
建设500万军队
1948年歼敌115个旅 歼敌40个旅 歼敌14个旅 攻占济南、皖北、苏北… 攻占鄂豫皖
内部流程
为向客户传递价值和满 足客户目标，我们必须 擅长什么
市场与客户
I3-持续优化价值销 售流程 I1-加深对客户需要的 理解和预期 I2-评估机会 的严格方法
解决方案
I4-合理利用共同 的和灵活的平台和 工具
运营
I7-提高关键的支持 职能流程 I5-有效地传递 市场领先可靠性 I6-在公司内传 递一致优质的 服务
数量
具体指标分解 10人
质量
时间
签合同
12月31日
成本
费用预算限制、实习人数限制、 实习时间限制等
正文
第二章
绩效计划
第四节 考核指标开发实用方法
第 21 页
卡普兰的五本书
平衡计分卡四个维度
财务层面 目标 指标 要在财务方面取得成功，我们应向股东 展示什么 投资者对我们的期望 客户层面
目标
指标
战略目标
三厂 常乐 家纺城 麒麟 天补三和 三星 新海 江滨
德胜
15000
贷款
10000 悦来 汤家 5000
三阳
临江 东兴 正余 刘浩 余东 万年
货隆
四甲
国强 平山 包场 海洪 瑞祥 王浩
六匡
低存款低贷款
0 8000 10000 12000 14000 16000 存款 18000
高存款低贷款
20000 22000 24000
服从指令 按时出勤 热情待客 服务周到 按标准和程序办事
“有能力、可信赖”
“努力就好”
“成败论英雄”
绩效维度3：主客体维度
任务绩效 周边绩效
做好本职、独善其身
额外付出、共同进步 外部客户、内部客户
数量 Quantity 时间 Time
质量 Quality 成本 Cost
QQTC举例
内容
树勋 26000
供货及时的指标战略分解
一级因素 责任人 采 购 经 理 指标 采 购 及 时 率
资金计 划合理
一级因素 生 产 及 时
责任人 生 产 经 理
指标 达生 成产 率计 划
一级因素 配 送 及 时
责任人 物 流 经 理
指标 到配 货送 的不 数及 量时
物流配 送不及 时的台 天次数 物流配送 中因运输 问题损失 的金额数
采 购 及 时
资金支付
财务
生产计划变更 计划
产品质量 工艺 工人 制造 研发 HR
变更及时
质量合 格率 工艺稳定 性 到岗率； 培训时间； 运输时间 物流
采购质量 采购周期
A/B级物料 合格率； 采购 供应商绩效 管理 采购 平均采购周 期
运输安全
物流
1 目标
2 成功要素
3
4
策略
计划 5 预算 6 指标
除了任务指标，还有其他的指标吗
德才兼备
任务绩效
周边绩效
态度、能力指标的问题探讨
01 该不该考
02 如何量化
03 考核周期
04 所占权重
过程指标和结果百度文库标
一项结果指标如何分解成多个过程指标
人力资源部结果指标：12月底需招聘10名正式工人
时间
12月 10月
分月指标
试用期满，签合同，10人 员工试用期入职，12人 至少电话通知面试72人； 至少面试36人 至少筛选简历360份 至少在X个渠道发布招聘信息
1谁 2 什么时间 3 干什么事 1人 2财 3物
绩效指标的动态调整
合格率
废品率
一次成功率
不同的绩效指标代表不同的管理导向
衡量的问题
定性指标的定量化（一）
1、统计结果法
考核事项 会计核算正确，为其他财会工 作提供有效依据
考核指标 会计核算出错次 数
评分标准 差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分， 出现×次差错该项得分为0
9月
8月 7月
绩效的维度
绩效的维度
01
层次维度
02
导向维度
03
主体维度
04
衡量维度
绩效维度1：层次维度
层级划分 公司绩效 部门/团队绩效 个人绩效 管理主体 部门绩效—经营 计划部/战略发展部 员工绩效—人力 资源部
绩效维度2：导向维度
能力导向 忠诚感 成就欲望 自信 自我认知与自我控制 主动性 领导力 行为导向 结果导向 销售额 利润 浪费 事故 服务的客户数量 客户满意度
员工
为实现我们的目标， 我们需要什么样的员 工和环境 P1-持续发现领导 者和管理者 P2-开发高效的销 售团队
员工
P3-保留和吸引高绩 效员工 P4-一个TF
战略指标分解案例
集团 目标/关键经营 活动 研 发 策 划 中 心 项 目 营 运 中 心 总 经 理 财 务 部 研 发 设 计 部 城建子公司 报 建 总 工 办 成 本 控 制 部 行 政 人 事 部 营 销 服 务 部 项 目 部 目标/关键经营活动分解 KPI
5
1.5
代理人业务收入
经营管理部
6
1.6
航空公司收入
经营管理部
战略分解
使命 愿景 战略 长期目标 中期目标 企业年度计划 部门月度计划 员工月/日计划 全体员工的日 计划 激励机制 企业年度目标 部门年度目标 员工年度目标
过程管理体系
年度策略研讨 会
季度分析会 月度烧烤会 周清管理
日清管理
年终总结