UPS与Fedex比较

FEDEX发展带来的启示
在当前信息时代，一个公司的先进系统、运作模式和 处理的信息其价值远不止于在公司内部使用。它能在" 整体大于部分之和"营销理念下，借助于国际互联网冲 破无数企业在行业范围、物理形态和地理行程上的差 异，彼此在虚拟的作业环节上实现无缝联接。借助于 这种联接，一个企业可以通过其先进的管理技术和战 略资源，比如在时间管理、信息管理、复杂的后勤规 划、庞大的空中与陆上储运资源等，对其他无数企业 产生如天体黑洞那样的无穷吸引力。同时 FedEx还表 明，在服务业中，先进的系统和技术仍须与充满亲情 的人与人的面对面交往为基础。令人仰慕的企业形象 是要花很多年建立的，并具体地体现在各员工与顾客 接触的那几秒钟内。公司力求最大限度地调动员工积 极性，让他们在一个表情和举手投足之间将企业的好 形象传递出去。
IT战略发展
FEDEX抓住了客户对于快速、准确的强烈需求，从开 始就以IT战略取胜。 1976年~1985年：竞争导入期，UPS作为行业的新进 入者，基本处在学习的i位。 1986年~1993年：IT投资较少、方向较为单一，并且 Fedex领先UPS约2~3年时间。 1994年~1998年：IT投资增多，方向开始多变，UPS 逐渐取得领先地位 1999年~2000年：IT投资急剧膨胀，方向众多，双向 投资均希望提高服务水准。 2001年：争夺物流领域，UPS再次进行技术转型。
1984年，FEDEX收购了麦尔柯快递公司 1988年 ，FEDEX收购了飞虎国际航空公司 1989年，联邦快递收购著名的飞虎航空公 司(Flying Tigers)，该公司致力于提供全货 运服务，拥有二十一个国家的航权 2006年，联邦快递和来自百度文库津大田集团有限公 司签署协议，收购大田集团在双方从事国 际速递业务的合资企业——大田－联邦快 递有限公司中的50%股权，以及大田集团 在中国的国内速递网络。
业务特点
UPS 在全球范围内，UPS提供的是一 站式服务，通常客户希望自己与 一个承运人打交道就能够办妥所 有的事情。因此，在过去的几年 中，UPS将自己定位于一站式承 UPS 运商和供应链解决方案供应商。 UPS所提供的供应链不只是包括 产品本身，还包括高度协调的功 能和流程，UPS还为客户提供从 产品设计、生产、渠道建设直到 将产品送到最终客户手中的各个 阶段的相关人员支持。 UPS在供应链的任何一点为顾客 提供资金往来、信息技术和实物 配送的解决方案。 FEDEX 拥有全球43000多个投递地点 通过全球最庞大的货运机群及航 班把你的货件递送只世界各地 提供及时包裹追踪服务 帮助你提高生产率，为客户创造 价值并在竞争中获取时间优势
市场定位
“我们能够在任何地方、任何模 式历来处理任何货物”， “并且站在供应链的角度上， 在全球范围内为客户提供多 种形式的解决方案。” —— UPS的市场定位 UPS UPS是用并购和扩展构建的最 完善的网络大举进军物流市 场，有选择的发展货源行业 和航线。 UPS主宰了普通包裹的配送市 场，其中企业到企业的包裹 占大多数，而且主要是地面 运输。 FEDEX则借助最强大的机队力 量 “无所不包”； FEDEX是文件速递和包裹速递 的市场主帅，主要经营文件 和包裹的航空隔夜递送。
UPS与Fedex
UPS（美国联合包裹）的诞生和发展
1907年，美国人几米.凯西创立了联合包裹公司，即UPS。 创立初期，仅有一辆卡车及几部摩托车，主要为西雅图百 货公司运送货物；发展中期，每天有120万件包裹和文件的 运送量，每天还需租用300多架包机；公司在美国国内和世 界各地建立了18个空运中转中心，每天开出1600个航班， 使用610处机场。现在，UPS的34万名工作人员，分布在全 球244多个分送中心，他们每天驾驶着16万运送车、610架 飞机，昼夜不停地为200多个国家和地区的客户们提供门到 门的收件、送件服务，UPS每日上门取件的固定客户已逾 130万家，每个工作日处理包裹130万件，每年运送30亿各 种包裹和文件，成为年营业额270亿美元的巨型公司。
2002年之后，两家公司均利用新型无线 技术，以不同的方式帮助进行取件/投递 和包装/分拣；大力推进电子商务平台。 最新的情况标明，两企业都已经成为物 流IT战略的引导者、推动者、革新者。 比如，UPS不仅仅是IT终端受用方，自己 也开发适合客户的信息系统，成为软件 厂商。
UPS的成本优势
UPS在1999年宣布了将隔夜送货与庞大的地面 运输网络合并的决定。和FEDEX一样，UPS仍 然用飞机进行大部分此类送货服务。之后， UPS的物流专家发现了快速进行中距离送货 （每晚远达500英里）的方法——用卡车。这 比空运要便宜得多。由此，根据CSFB的数字， USP每个包裹的总成本为6.65美元，与FEDEX 的11.89美元形成了对比。 尽管FEDEX也利用卡车进行短途运输，但UPS 确实具有成本上的优势。
环球运输、物流、电子商务和供 应链管理服务供应商。该公司通 过各子公司的独立网络，向客户 提供一体化的业务解决方案。其 子公司包括FedEX Express（经 营速递业务）、FedEXGround （经营包装与地面送货服务）、 FedEXCustom Critical（经营高速 运输投递服务）、FedEXGlobal （经营综合性的物流、技术和运 输服务）以及Viking Freight（美 国西部的小型运输公司）。
FEDEX（联邦快递）的诞生与发展
联邦快递在1971年由前美国海军陆战队员 Frederick W. Smith在阿肯色州小石城创立， 但在1973年迁往田纳西州孟菲斯，因为小石城 机场官员拒绝为公司提供设施。 联邦快递迁往田纳西州后为25个城市提供 服务，但困难重重，初期出现严重亏损。但数 年后，业务开始有所改善，到了1975年7月， 公司首度出现盈利。1978年，联邦快递正式上 市。
收购历程
1999年，UPS并购了20家与供应链相关的公 司，包括７家物流、分销公司、11家技术公 司、1家银行、1家航空公司。其中包括加拿 大最大的药品和化学制品物流企业Liringston 以及法国最大的零部件物流公司Finon Sofecome。 2000年，利用增发新股的方式，收购了美国 两家小型第三方汽车货运公司。 2001年，先后以4.5亿美元收购纳斯达克上 市的以提供清关业务著称，并且是全世界最 大的空运、货代公司之一的飞驰公司（Fritz Companies）。以投入近1亿美元为代价，合 并了瑞士物流公司，进而控制了中欧医药保 健品市场。得到补充的服务能力包括定单和 仓储管理、运输管理、售后服务和配件维修。 5月，并购了美国第一国际银行 （FirstInternational），将其改造成UPS金融 部门（UPS Capital）。7月，收购在德国排 名前五的Uinda公司，并接管了其在德国、 东欧的配送网络以及大批高科技零部件客户。 2002年，先后在亚洲和拉美20个国家建立、 收购了60多个物流中心。
共同的价值
USP 员工皆为工会工人 员工不参与决策 等级制的组织结构——没有 团队形式 不获取员工的反馈 为了成功，所有员工都必须 遵守公司规定的流程 FEDEX 没有工会 没有下岗 保证对员工一视同仁 管理人员要向他们的员工征 求意见并获得他们的反馈 基于团队的管理模式 晋升首先从内部开始 员工共同分享利润 管理层确保时刻与员工保持 沟通
UPS和FEDEX快递业两巨头竞逐中国式转运中心
UPS计划建立的浦东国际机场转 运中心将实施快件操作、分拣运 作、普货操作和机坪操作等功能。 该转运中心的年货物吞吐量可达 20万吨。在正式运营时，该转运 中心每星期也将处理超过72次全 货机起降。除了直航日本之外， 转运中心会直接为美国和韩国以 及UPS在菲律宾的克拉克泛亚转 运中心提供服务。 为了更进一步地加强中国网络， UPS在签署协议的同时宣布在中 国即将开展国内快递业务。并从 7月10日起，UPS将开通上海到 日本的货机直飞航班，提供每周 五班上海至大阪再飞往安克雷奇 及每周六班上海至东京的服务。 此项涉及到日本的业务被认为是 在2007年建成上海国际航空转运 中心之前，UPS巩固其在上海以 外地区业务的一个重要举措。
联邦快递对广州新白云机场的亚太 转运中心投资达1.5亿美元，建筑面 积8.2万平方米，占地63公顷(941 亩)，包裹分拣能力将可以达到每小 时2.4万件。该转运中心计划2006年 5月开始建设、2008年12月投入运 营，届时每星期将有超过72次全货 机起降该中心。 同时，广东省机场管理集团投 入约24亿元，包括建设滑行道、连 接道、停机坪、货运处理仓库以及 征地等费用。白云机场方面对快件 转运中心的规划面积为占地2400亩， 按2020年日平均快件吞吐量17.9万 件、快件及货物吞吐量1823吨、快 件日分拣量12.5万件的规模设计。 广东省机场管理集团公司称，将通 过贷款以及证券再融资等途径解决 资金问题。 FEDEX对于转运中心有着严格的 定义，即亚太区的大部分航班把它 作为分拣点，再将货物用飞机分送 到不同的城市
业务划分
UPS FEDEX
一、美国国内包裹业务，这主要 包括美国国内限时包裹投递。 二、国际包裹业务，包括过境邮 件和非美国的国内邮件。 三、非包裹业务，包括物流、货 运、邮件和金融服务。 UPS的主要业务包括：物流与配 给、运输（包括空运、海运、公 司运输、铁路运输）、货运代理、 国际贸易管理和清关代理。 UPS的特别业务包括：服务零配 件物流、技术维修和配置、供应 链设计和计划、退货管理和紧急 零配件递送。
UPS与FEDEX的人力资源的差异
UPS的业务规模庞大，因 此，必须具有有效地运 作流程和体系。UPS的成 功因素在于组织中的每 个员工都遵循运作流程， 而不是以他们自己的方 式处理业务。 刚入市场时，FedEx选择 的切入点是客户服务。 这样的业务策略需要公 司真正地了解客户的需 求。因此，FedEx以团队 为基础的组织形式，而 且管理层必须征求员工 的建议，因为他们是最 贴近市场，最了解客户 的需求和问题。
业务分布
UPS的业务收入按照地区 和运输方式来划分呈现 出不同的分布特点。从 地区来看，美国国内业 务占总收入的89%，欧 洲及亚洲业务占11%。 从运输方式来看，国内 陆上运输占54%，国内 空运占19%，国内延迟 运输占10%，对外运输 占9%，非包裹业务占 4%。 FEDEX的业务收入从地 区来看，美国业务占总 收入的76%，国际业务 占24%。从运输方式来 看，空运业务占总收入 的83%，公路占11%， 其他占6%。
UPS发展带来的启示
正确的市场定位是物流企业运作成功的关键。UPS的经 营成功表明，现代物流产业基本上由运输基础设施平 台、物流产品服务能力、物流网络信息平台和包括企 业供应链管理等部分组成。信息平台是物流服务的重 要运作工具，这个信息平台借助于物流互联网网站， 依靠物流信息系统的应用和实施促进物流业务的发展。 UPS由拥有技术的货车运输公司，成功演变成一家拥有 货车的技术型公司。在早期注重其自身最核心的业务， 然后根据公司业务发展趋势等各方面的因素，逐步扩 大经营规模并在此基础上大力应用先进的信息和网络 技术，从而实现企业的稳步高效发展，这是许多成功 企业最重要的战略发展路线。集团的收购和从事的业 务皆趋向低核心业务相关度和全球性。从事或收购低 相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集 团扩大业务性和可增加服务的地域。
网站定位
USP网上电子商务网站 群主要突出了UPS的网 上业务，它以UPS德快 递和企业供应链设计 为主，围绕这两类业 务，使用了先进的 Portal技术将UPS的网 上业务按照全球地区 划分。 FedEx网站注重与客户的亲和 力上，将网站定位在宣传“整 体大于部分之和”的营销理念、 力求与客户协同动作、共谋最 佳效益的目标上。 在现实中，一般企业往往不具 备智能物资排运系统，实际上 也无建立的必要。FedEx知道它 的系统对这些企业有独特的吸 引力，就主动推出“整体大于 部分之和”的协作化、智能化 货运解决方案，深受各类企业 的欢迎，令大小公司趋之若婺。