如何提高组织效能
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利润、市场占有率、成本、质量、进度等
考察内部活动并且通过内 部组织的健康和效率指标来评 估组织的效能
内部效率、组织健康等
目标实 现法
利益相 关者方
法
组织效能评 价模型
内部过 程法
系统资 源法
以组织的利益集团（顾客、债权人、 供应商、税务机关、员工、经营者和所有 者）的满意程度作为评估组织绩效的指标
员工满意度等
算指标权重
过程动态监 测
• 层次分析，计 算指标权重 可通过层次分析法形成矩阵 进行权重划分，通过两两对
比，对目标影响程度最大的
指标权重最大
04 怎样提高组织效能
IFO模型
人力资源
组织管理
投IP入 in
人工成本 领导力
流程建设
业绩管理
流程 flow
组织氛围 机制系统
数量 质量
输出 out
服务 利润
04 流程优化
Key:
1、深入理解各类价值活动 的特定和规律；
2、以战略为导向，从全局 角度关注和出发；关键任务 和关键举措融入流程；
3、一把手、高管的支持；
4、抓住关键控制点，形成 闭环；
5、流程优化的颗粒度取决 于外部市场和竞争的要求。
♣组织的效率用投入产出来衡量，即用正确的方式做事； ♣组织的效能范围更广，强调做正确的事（方向），侧重于目标、 质量。例如一个产品生产很高效，但是产品不被市场认可；一个组织 可能实现了利润指标，但是缺乏效率。二者不能等同。
02 如何评价组织效能
POCKET ANIMATION
模型三
确认组织的产出目标和估计如何更好的达 到目标、以及组织是否按照期望产出水平完成 目标。
FROM PCOKET
目录
01 组织效能的定义
02 如何评价组织效能
03 如何构建组织效能评价的指标体 系 04 怎样提高组织效能
01 组织效能的定义
POCKET ANIMATION
德鲁克： 选择适当的 目标并实现 目标的能力。
01
西肖尔： 衡量企业经 营好坏的各 种评价标准 的综合，是 一个目标体 系
组织效能提升点
01
战略绩效管理
02
提升人效
03Baidu Nhomakorabea
优化组织结构
04
流程优化
01 战略绩效管理
活得高管 支持
战略和绩 效挂钩
组织协同
KEY: 1、采用研讨会的形式； 2、推荐高管书籍或参加论坛； 3、邀请外部专家到内部进行宣讲； 4、一把手高管担任项目负责人； 5、平衡计分卡、战略地图； 6、让绩效成为每个人的事情； 7、项目紧迫性。.
企业特点构建模型
综合评价，过 程动态监测
定期进行综合评价，判断企 业现有表现，企业内部、行 业整体，时间更新三种对比 判断，实现监测，及时调整
在确定维度后，继续指标细
选择模型，确 细化分解，搭 分，细分为二级、三级指标， 认指标维度 建指标体系 定性指标与定量指标相结合，
搭建指标体系
层次分析，计
综合评价，
03 优化组织结构
组织结构的调整：主要有以下方法：
1
合并冗余部门 削减管理层级
5
2
扩宽管理范围
建立新模式
6
3
建立共享中心 结构类型调整
7
4
整合业务单元
结构扁平化
8
key： 1、战略发生变化是什么？发起人是谁？变革紧迫性如何？ 2、组织结构有利有弊，没有绝对最好的只有适合业务发展阶段的组织 方案； 3、人事安排布局如何： 4、内部决策、沟通机制是怎样的？ 5、责权利体系是否建立；
02
组织效能： 指企业或组 织实现目标 的程度。主 要体现在能 力、效率、 质量和效益 四个方面。
03
观点一
观点二
观点三
组织效能与绩效的关系
效能的范围，通常指组织的总体 表现；
绩效通常指经营效果。经营 效果知识代表组织的一个方 面，不一定意味着组织有较 强的凝聚力或员工满意度。
组织效能与 效率的关系
绩效管理 体系化
02 提升人效
key： 1、一把手的重视； 2、始终把人放在业绩数字和任务目标前面； 3、澄清战略要点和核心举措（高管关注的目标，人才战略： 4、明确人才要求（人才标准和要求，关键角色和干部，数量，质量， 层级结构） 5、关键岗位的关注和重视； 6、业务领导者选用育留能力以及领导力的持续提升； 7、优胜劣汰机制的建立，否则劣币驱逐良币； 8、员工能力的识别（绩优绩差）； 9、员工价值衡量； 10、薪酬激励体系的保证。
考察组织如何开发环境，以取得其稀 缺的和有价值资源的能力，包含资源获取、 资源转换和资源配置三个环节
获取资源、变差察觉
03 如何构建组织 效能评价指标体系
组织评估
构建维度
层次分析
综合评价
选择模型，确认
指标维度
细化分解，搭建 指标体系
组织效能评价标准模型较多， 例如约翰坎贝尔的30个指标， 德鲁克8大指标等，选择合适
考察内部活动并且通过内 部组织的健康和效率指标来评 估组织的效能
内部效率、组织健康等
目标实 现法
利益相 关者方
法
组织效能评 价模型
内部过 程法
系统资 源法
以组织的利益集团（顾客、债权人、 供应商、税务机关、员工、经营者和所有 者）的满意程度作为评估组织绩效的指标
员工满意度等
算指标权重
过程动态监 测
• 层次分析，计 算指标权重 可通过层次分析法形成矩阵 进行权重划分，通过两两对
比，对目标影响程度最大的
指标权重最大
04 怎样提高组织效能
IFO模型
人力资源
组织管理
投IP入 in
人工成本 领导力
流程建设
业绩管理
流程 flow
组织氛围 机制系统
数量 质量
输出 out
服务 利润
04 流程优化
Key:
1、深入理解各类价值活动 的特定和规律；
2、以战略为导向，从全局 角度关注和出发；关键任务 和关键举措融入流程；
3、一把手、高管的支持；
4、抓住关键控制点，形成 闭环；
5、流程优化的颗粒度取决 于外部市场和竞争的要求。
♣组织的效率用投入产出来衡量，即用正确的方式做事； ♣组织的效能范围更广，强调做正确的事（方向），侧重于目标、 质量。例如一个产品生产很高效，但是产品不被市场认可；一个组织 可能实现了利润指标，但是缺乏效率。二者不能等同。
02 如何评价组织效能
POCKET ANIMATION
模型三
确认组织的产出目标和估计如何更好的达 到目标、以及组织是否按照期望产出水平完成 目标。
FROM PCOKET
目录
01 组织效能的定义
02 如何评价组织效能
03 如何构建组织效能评价的指标体 系 04 怎样提高组织效能
01 组织效能的定义
POCKET ANIMATION
德鲁克： 选择适当的 目标并实现 目标的能力。
01
西肖尔： 衡量企业经 营好坏的各 种评价标准 的综合，是 一个目标体 系
组织效能提升点
01
战略绩效管理
02
提升人效
03Baidu Nhomakorabea
优化组织结构
04
流程优化
01 战略绩效管理
活得高管 支持
战略和绩 效挂钩
组织协同
KEY: 1、采用研讨会的形式； 2、推荐高管书籍或参加论坛； 3、邀请外部专家到内部进行宣讲； 4、一把手高管担任项目负责人； 5、平衡计分卡、战略地图； 6、让绩效成为每个人的事情； 7、项目紧迫性。.
企业特点构建模型
综合评价，过 程动态监测
定期进行综合评价，判断企 业现有表现，企业内部、行 业整体，时间更新三种对比 判断，实现监测，及时调整
在确定维度后，继续指标细
选择模型，确 细化分解，搭 分，细分为二级、三级指标， 认指标维度 建指标体系 定性指标与定量指标相结合，
搭建指标体系
层次分析，计
综合评价，
03 优化组织结构
组织结构的调整：主要有以下方法：
1
合并冗余部门 削减管理层级
5
2
扩宽管理范围
建立新模式
6
3
建立共享中心 结构类型调整
7
4
整合业务单元
结构扁平化
8
key： 1、战略发生变化是什么？发起人是谁？变革紧迫性如何？ 2、组织结构有利有弊，没有绝对最好的只有适合业务发展阶段的组织 方案； 3、人事安排布局如何： 4、内部决策、沟通机制是怎样的？ 5、责权利体系是否建立；
02
组织效能： 指企业或组 织实现目标 的程度。主 要体现在能 力、效率、 质量和效益 四个方面。
03
观点一
观点二
观点三
组织效能与绩效的关系
效能的范围，通常指组织的总体 表现；
绩效通常指经营效果。经营 效果知识代表组织的一个方 面，不一定意味着组织有较 强的凝聚力或员工满意度。
组织效能与 效率的关系
绩效管理 体系化
02 提升人效
key： 1、一把手的重视； 2、始终把人放在业绩数字和任务目标前面； 3、澄清战略要点和核心举措（高管关注的目标，人才战略： 4、明确人才要求（人才标准和要求，关键角色和干部，数量，质量， 层级结构） 5、关键岗位的关注和重视； 6、业务领导者选用育留能力以及领导力的持续提升； 7、优胜劣汰机制的建立，否则劣币驱逐良币； 8、员工能力的识别（绩优绩差）； 9、员工价值衡量； 10、薪酬激励体系的保证。
考察组织如何开发环境，以取得其稀 缺的和有价值资源的能力，包含资源获取、 资源转换和资源配置三个环节
获取资源、变差察觉
03 如何构建组织 效能评价指标体系
组织评估
构建维度
层次分析
综合评价
选择模型，确认
指标维度
细化分解，搭建 指标体系
组织效能评价标准模型较多， 例如约翰坎贝尔的30个指标， 德鲁克8大指标等，选择合适