BEST麦肯锡最佳人力资源典范

•业 绩 可 明 确 地 在 个 人 层 次 分 解 和 考查
•个 人 的 决 策 和 行 动 结 合 起 来 ， 可 达到所需的整体绩效
•典 型 行 业 包 括
–销 售 ( 经 纪 、 包 装 消 费 品 ) –成 本 管 理 ( 制 造 业 )
适用 情况
•只可对团体 / 小组进行适当的考查 •业 务 需 要 高 度 的 合 作 和 一 体 化 •对 客 户 、 供 应 商 或 其 他 对 公 司 有 利 益
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人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
区隔 关键职位 技 能 /类 型 数量
所需的人才将影响…
自行 培养
个人
招聘 团体
结果
成就
员工的价值定位
而战略性抉择又会决定…
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
… 人力资源管理流程
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表现出色的公司的人事战略差别很大
“ 我们寻求良好的职业道德， 其它都可以通过培训来解决”
目标 评估 奖励
精明、富於创造的人才并在本 质上正直，值得信赖
只招聘入门水平的员工，完全 是内部晋升
常从经理人员取得回馈，每年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的考查
在不同级别进行大量技术和管 理培训
每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它们通常与经营单位策略紧密 联系
–人 事 管 理 技 能
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公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选 择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用
销售人员的数量远远不够
银行业务举
今后三年销 售额可增长 10-12%
2,800 2,900 500 2,500
2,000 100 200 300
希望 人员
不希
内部
外部 聘用
流动 望的聘用
适用 情况
•关 键 业 绩 指 标 是 以 技 能 为 主 ， 而 且 较 革新、产品开发、为客户提供综合解 )
•效 益 周 期 较 长 ( 多 年 ) •典 型 行 业 包 括
–高 档 专 有 产 品 ( 电 子 、 汽 车 、飞 机 ) –创 造 性 ( 娱 乐 、 精 品 零 售 ) –咨 询 ( 系 统 方 案 、 专 业 服 务 )
所需的能力 •完善的后劝运作 •与客户打交道时友好
并乐於相助 •产品/服务革新 •跟踪信息
所需人才
客户服务 代理机构
•乐 於 与 人 合 作
•外 向
•可 承 担 责 任 并 有 主 动性
•能 学 习 和 准 确 运 行 信息量大的程序
•与 客 户 服 务 代 理 机 构相同，此外有
前线督导员
–领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性、 直、判断力、 尊重他人等)
•在 技 能 和 绩 效 不 配 合 时 ， 各 等 级 均 有 大量人员流失
特点
•招 聘 入 门 水 平 的 人 员 、 全 部 实 行 内 部 晋 —只有特殊技能人才例外
•员 工 个 人 帮 助 发 展 公 司 专 有 的 技 能 •在 经 历 了 早 期 的 大 量 人 员 流 失 后 ， 人 才
每周、 每季度) •本 年 的 业 绩 直 接 影 响 奖 励 、 晋 升 或
解雇决定
绩效量度
长期成就 的里程碑
特点
•“ 实 现 长 期 抱 负 ” • 长 期 目 标 才 最 重 要 ， 获 清 楚 理 解 ，而
明确 •中 期 进 度 间 接 考 查 ， 例 如
–活 动 的 定 量 衡 量 –能 力 的 定 性 “ 衡 量 ” –完 成 具 体 要 求 的 明 证
灵活性较差 •需 要 团 体 凝 聚 力 和 协 调
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工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡
个人
工ຫໍສະໝຸດ Baidu和权责
团体
• “ 明 星“ 文 化 ? •个 人 完 成 工 作 并 作 出 决 定 •只 向 个 人 量 度 、 评 估 业 绩 和 加 以
奖励
特点
•团 队 文 化 •小 组 共 同 完 成 工 作 并 作 出 决 策 •量 度 、 评 估 团 体 业 绩 ， 并 加 以 奖 励
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进正直和成就感的价值观
•在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的行动自主权
•“ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他们会懂得如何实现目标，不用告诉他 们如何具体做”
•员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂固的一致企业文化
主要聘用刚入行者，但也聘用 一些有经验的人才担任管理职务
很少或没有正式的评估措施
人才 类型 招聘
考查
很少或无正式培训
培训
每个人都与其所在小组有共同目标 ( 如各工厂管理人员均负责工厂的资产 回报率)
根据小组业绩和经理评价对员工进行 硬性的排名
根据完成同一目标程度给予高度平衡 的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报 给工厂经理高达三倍底薪的现金和股 票作奖励)
1984-95 年 股 东 回 报 率 为 18% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 15%
22 年 中 股 东 回 报 率 保 持 20% ， 经 营 效 率为行内平均水平 的4倍
1984-95 年 间 股 东 回 报 率 为 26% ， 而 行 内 平 均 水 平 为 22%
世界上最大的全货运输 机，在美国的利润最高
BEST麦肯锡最佳人力资源 典范
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总结出的三点教训
人事战略应配合业务战略而定制 一些最佳典范具普遍适用性 角色与行为是关键所在
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所研究的公司均有出色的业绩
调 查 的 14 家 公 司 中 其 中 6
1984-95 年 间 获 得 15% 股东回报率，而当时 的 行 内 平 均 水 平 为 4%
35 年 中 股 权 回 报 率 达 19% ， 期 间 不 断 增 长
期为公司效力
•引 入 新 血 液 、 新 理 念 •建 立 卓 越 业 绩 的 新 标 准 •能 迅 速 增 加 数 量 或 改 变 技 能
优点
•以 发 展 和 晋 升 的 机 会 激 励 和 保 留 人 才 •保 持 公 司 的 业 绩 、 质 量 和 文 化 的 水 平 •内 部 培 养 人 才 的 成 本 往 往 较 从 外 部 招 聘
• Bill Hewlett 及 Dave Packard 的“惠普式”稳固地确立 了良好的基本价值观 ( 对 个人的信任和尊重、坚决 地保持正直、成就感、团 队精神、革新意识)
•组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高
惠
对于人事战略的启示
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程
行 政 管 理 人 员
• 每个等级大致相同，但与其它等级差别很大 • 各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略) • 五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理
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业务战略决定所需人才的类型
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉的)
业务战略
•一贯性、 准时送货
•卓越的客 户服务
•全面服务
•可 能 会 导 致 按 资 论 赏 、 某 些 人 拥 有 权 害职业道德
•主 要 推 动 业 绩 的 因 素 很 容 易 以 量 化 标准衡量 ( 成本、可靠性、生产质 量、客户满意度等)
•效 益 周 期 短 ( 日 、 周 、 季 度 ) •典 型 行 业 包 括
–后 勤 ( 包 裹 运 送 、 航 空 公 司 ) –生 产 ( 钢 铁 、 商 品 部 件 ) –销 售 ( 包 装 消 费 品 )
经验的人才低
•具 丰 富 经 验 的 人 才 数 量 可 能 有 限 •新 加 入 的 员 工 对 于 公 司 的 目 标 、 价 值
观和文化可能较难融合
•市 场 上 有 现 成 的 所 需 技 能 人 才 •竞 争 形 势 不 稳 定 ， 需 要 技 能 的 迅 速 转
变(中断、快速增长等) •高 效 、 流 动 性 高 的 劳 动 力 市 场 ，
•明 确 把 重 点 放 在 结 果 上 •奖 励 制 度 鼓 励 专 注 、 坚 持 不 懈 和 努
力工作的员工
优点 •鼓励创造性、成就感和与众不同
•有 只 重 短 期 成 效 ， 阻 碍 长 期 价 值 创 造的风险
•可 能 阻 碍 承 担 风 险 的 精 神
缺点和 局限性
•业 绩 重 点 可 能 会 变 得 模 糊 的 风 险 — 没有紧迫性，无明确的成败打分制度
士需采用小组处理方式 •典 型 行 业 包 括
–综 合 行 业 ( 化 工 、 石 油 ) –咨 询 ( 定 制 系 统 设 计 、 工 程 设 计 ) –产 品 开 发 ( 软 件 、 汽 车)
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权责应由最适合公司业务的绩效量度标准来界定
短期效益
•“ 今 年 的 业 绩 生 死 悠 关 ” •业 绩 以 具 体 量 化 的 结 果 量 度 •以 短 期 衡 量 标 准 衡 量 进 度 很 有 意 义 (
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战略选择有多种组合方法
“ 高风险、高回报” 招聘
•招 聘 各 级 人 选 •前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺
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人事战略应配合业务战略而定制
行业 性质
业务 战略
领导 风格
综合人事战略的组成部份
自行 培养
个人
招聘 团体
区隔 关键职位技 能/类型数 量
结果
成就
员工的价值定位
所需的人才
关键的战略性抉择
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
人力资源管理 流程设计
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业务状况决定人事战略…
业务状况
根据个人业绩和能力进行硬性 的排名
无现金或股票奖励，加薪也不 多，真正的动力是成就感和同 事间的压力
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…不同等级员工的人事战略也不相同
JP Morgan
总 经理
市场营销 经理
餐厅经理
50 个 部门中， 每个部门都 有 10 名 高 级 经理人员
每个部门独立管理其 员工，管理方式也不
同
董事 副总裁
顾问 分析员
•充 分 发 挥 个 人 的 权 责 、 才 干 和 动 力
优点 •充分发挥小组的力量，并确保一体化
•降 低 总 体 效 果 的 风 险 •阻 碍 相 互 合 作 和 支 持 的 公 司 文 化
的风险
缺点和 •个人的贡献和业绩没法清楚考查，损 局限性 人对权责的承担的风险
•可 能 隐 藏 表 现 不 理 想 的 员 工
工作和权责
以个人或团体为重点，但需保持适当的 平衡
绩效量度
业务的性质明显地决定了作何种抉择
自己培养
团体
长年成 就的里
程碑
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获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整
招聘
争取人才
自己培养
•广 泛 地 从 外 部 招 聘 ， 甚 至 招 聘 高 级 经 理
•希 望 个 人 在 加 入 公 司 时 已 具 备 相 应 的 技能和经验
•通 过 前 线 经 理 的 个 人 网
关系来寻找候选人，而不 到校园招聘
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三个战略性选择从根本上界定了人才战略
聘用 个人 短期效益
争取人才
所有公司都需要培养人才，问题是招聘 中有经验的人选占多少比例，以及把他 们配置于什麽级别？如内部人才不足， 不足以协助公司增长或作出改善，则需 考虑把重点暂时转移
个人可以推销其技能 •组 织 的 凝 聚 力 和 协 调 不 十 分 重 要
缺点和 •快速转变较困难 局限性 •招聘和吸收有经验的人才的能力下降
•预 期 终 身 雇 用 制 可 能 导 致 职 业 道 德 下 降 •只 有 员 工 拥 有 独 特 的 技 能 和 知 识 优 势 适用 •竞争环境稳定，可预测未来需要何种技 情况 •劳动力市场效率低下，受地区限制，个
人员
流动
1995 年 实际数字
96 年 97 年 98 年 目标 目标 目标
需改变招聘和其它流程
•聘 用 有 经 验 的 人 才
(传统做法是自己培养)
•制 定 更 具 吸 引 力 的 员 工
值定位以获得和保留更多 才
•加 速 在 内 部 培 训 ， 使 员
更快地胜任工作
•更 严 厉 地 规 划 招 聘 和 面
行业 性质
•产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的
需求
业务 战略
领导 风格
•提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上)
•公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有裁员)