公司绩效管理体系研究与设计案例
绩效管理——税华丽(2个案例分析+4个小故事)
绩效管理——2个案例分析+4个小故事案例一：韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。
各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。
按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。
员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。
被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。
而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。
员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理案例背景啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为"大集团对大集团"的竞争，竞争手段日益复杂。
某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。
为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。
新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。
原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。
要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。
分析诊断通过对该公司的发展历史和现状的深入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：一、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。
绩效目标的设定。
首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。
其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。
再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。
绩效结果的使用。
首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解。
其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了"大锅饭"做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。
案例分析(天宏公司的绩效管理)课件
考核周期
公司按照年度、季度和月度进 行绩效评估。
考核方式
采用360度评价法，包括上级、 同事和自我评价。
奖励机制
根据绩效评估结果，实施薪酬 、晋升和奖励措施。
绩效管理存在的问题
目标设定不合理
目标过于泛化，缺乏具体 可衡量性，导致评估结果 主观性较强。
考核过程不透明
缺乏有效的沟通和反馈机 制，员工对评估结果存在 质疑。
对其他企业的启示
01
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其他企业应借鉴天宏公司的成 功经验，建立适合自身特点的
绩效管理体系。
企业应重视目标设定和考核标 准的制定，确保绩效管理的科
学性和可行性。
绩效管理应与员工职业发展相 结合，为员工提供更多的成长
机会。
企业应注重绩效管理的持续改 进，不断完善和优化管理体系
。
未来研究方向
03
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创新
鼓励员工勇于创新，不断探索 新的业务领域和技术。
合作
倡导团队协作，鼓励员工跨优质的服务和解决方案。
诚信
坚持诚信经营，维护公司声誉 和客户信任。
02 绩效管理现状分析
现有绩效管理体系介绍
目标设定
天宏公司采用目标管理法，根 据部门和员工职责设定绩效目
实施效果评估
定期评估
公司应定期对绩效管理体系的实施效果进行评估 ，以便及时发现问题并进行调整。
员工反馈
鼓励员工提供对绩效管理体系的意见和建议，以 便不断完善和优化。
ABCD
数据支持
使用相关数据和指标来客观地评估绩效管理的效 果，如员工绩效评分、业绩数据等。
横向比较
将员工的绩效与同部门或同级别员工进行比较， 以便更全面地了解实施效果。
名企如何管理之微软绩效管理体系
目 录
• 微软绩效管理体系概述 • 微软绩效管理核心概念 • 微软绩效管理流程 • 微软绩效管理工具与技术 • 微软绩效管理挑战与解决方案 • 微软绩效管理案例研究
01
微软绩效管理体系概述
微软绩效管理体系的定义与特点
定义
微软绩效管理体系是一种以员工 绩效为核心，通过设定明确的目 标、评估标准和奖励机制，激励 员工实现组织目标的管理体系。
感谢您的观看
THANKS
工作表现。
职业规划
微软鼓励员工制定个人职业规划 ，为员工提供清晰的职业发展路
径。
03
微软绩效管理流程
目标设定与计划制定
目标明确
微软的目标设定通常与公司的战略目标紧密相连 ，确保员工的工作与公司整体战略保持一致。
计划制定
员工根据设定的目标制定个人工作计划，明确工 作重点和时间安排。
沟通与协作
在目标设定和计划制定过程中，强调跨部门和跨 层级的沟通与协作，确保团队之间的顺畅合作。
非物质奖励
除了薪酬，微软还为员工提供非物 质奖励，如晋升机会、培训资源等 。
激励制度
微软设立多种激励制度，如优秀员 工奖、创新奖等，鼓励员工发挥创 造力。
绩效改进与提升
培训与发展
微软重视员工的培训与发展，提 供多种培训资源和发展机会。
绩效改进计划
针对绩效不佳的员工，微软会制 定绩效改进计划，帮助员工提升
案例三：微软的奖励与激励方案设计
总结词
微软的奖励与激励方案设计旨在激发员工的积极性和创造力，通过多元化的奖励方式满 足员工的不同需求。
详细描述
微软的奖励与激励方案包括薪酬、奖金、晋升机会、培训等多种形式。微软根据员工的 绩效表现和贡献提供具有竞争力的薪酬和奖金，同时为员工提供职业发展机会和培训资 源，以满足员工在个人成长和技能提升方面的需求。此外，微软还注重非物质奖励，如
海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
GY企业绩效管理体系建设研究
GY企业绩效管理体系建设研究【摘要】本文研究了GY企业绩效管理体系建设，首先从绩效管理体系的概念和重要性入手，然后介绍了GY企业绩效管理体系的框架构建和关键要素分析，包括绩效目标设定、绩效评价指标、绩效考核机制等内容。
接着通过实践案例对GY企业绩效管理体系建设进行了详细探讨，分析其效果与影响。
最后对GY企业绩效管理体系建设提出了总结与展望，探讨了启示和未来研究方向。
该研究对企业提升绩效管理水平具有一定的指导意义，有助于提高企业运营效率和竞争力，值得进一步深入研究和实践。
【关键词】绩效管理, 企业, GY企业, 管理体系, 建设, 研究, 框架, 关键要素, 实践案例, 效果评估, 总结, 展望, 启示, 未来研究方向1. 引言1.1 研究背景绩效管理作为企业管理中的重要组成部分，对于提高企业的运营效率和员工的工作积极性具有重要意义。
随着市场竞争的日益加剧，企业在提高自身竞争力方面面临着更大的挑战。
建立科学有效的绩效管理体系已成为企业发展的必然选择。
目前对于GY企业绩效管理体系建设的研究仍然比较有限，特别是在关键要素分析和实践案例方面的研究相对较少。
本研究旨在对GY企业的绩效管理体系建设进行深入研究，从不同角度探讨其建设框架、关键要素及实践案例，以期为企业提供有益的借鉴和参考。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨GY企业绩效管理体系建设的必要性和重要性，分析其在企业发展中的作用和价值。
通过本研究，我们旨在揭示GY企业绩效管理体系的具体建设框架和关键要素，探讨其实践案例并评估其效果，从而为其他企业在建设自身绩效管理体系提供借鉴和参考。
本研究旨在总结GY企业绩效管理体系建设的经验教训，并提出未来研究和实践的方向，为企业绩效管理体系的持续改进和优化提供理论支持和实践指导。
通过深入研究GY企业绩效管理体系的建设经验和效果评估，我们旨在为企业管理者和研究者提供更加具体和实用的指导，促进企业绩效管理水平的提升，实现企业可持续发展和竞争优势的目标。
某电子公司的绩效考核与薪酬管理案例分析题
某电子公司的绩效考核与薪酬管理案例分析题# 案例。
某电子公司成立多年，一直致力于电子产品的研发、生产和销售。
随着市场竞争的加剧，公司管理层意识到需要优化绩效考核与薪酬管理体系，以提高员工的工作积极性和公司的整体绩效。
公司目前有研发、生产、销售和行政四个主要部门。
研发部门注重创新和技术突破，工作成果难以在短期内量化；生产部门关注生产效率和产品质量，工作任务相对明确；销售部门业绩与市场情况紧密相关，业绩波动较大；行政部门主要负责公司的日常运营和支持工作，工作成果相对隐性。
现公司准备推行新的绩效考核与薪酬管理方案，初步设想如下：绩效考核：研发部门：采用项目成果评估、技术创新贡献等指标进行考核，由项目负责人和技术专家组成评估小组。
生产部门：以生产效率、产品合格率等可量化指标为主要考核依据，数据来源于生产记录和质量检测报告。
销售部门：以销售额、市场占有率等业绩指标为主，同时考虑客户满意度等因素，数据由销售系统和市场调研机构提供。
行政部门：从工作完成情况、服务满意度等方面进行考核，通过问卷调查和部门内部评价收集数据。
薪酬管理：基本工资：根据员工的岗位和学历等因素确定，占薪酬总额的一定比例。
绩效工资：与绩效考核结果挂钩，按照不同的绩效等级发放相应比例的绩效工资。
奖金：对于在技术创新、市场拓展等方面做出突出贡献的员工，给予额外的奖金奖励。
# 问题。
（一）分析该公司不同部门绩效考核指标设置的合理性。
（10分）研发部门：合理性分析：______（3分）可能存在的问题：______（2分）生产部门：合理性分析：______（3分）可能存在的问题：______（2分）（二）该公司的薪酬结构设计是否合理？请说明理由。
（10分）（三）假设你是该公司人力资源经理，针对新方案可能遇到的问题，提出相应的解决措施。
（15分）# 解析。
（一）研发部门：合理性分析：研发工作注重创新和技术突破，成果难以短期量化，采用项目成果评估和技术创新贡献等指标，能较好地反映研发人员的实际工作价值。
xx通信器材公司绩效考核案例
某通信器材公司“绩效考核”案例一、项目背景B公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。
这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。
在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。
2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。
公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。
公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。
如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。
2003年初，B公司与中消研首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。
在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。
二、咨询分析中消研顾问入驻B公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断，B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。
但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。
另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图1-1）。
由于考核指标权重中，业绩只占40%（图1-2）来自资料搜索，而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。
知名企业绩效管理案例例子
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
基于价值链的绩效管理体系建设
基于价值链的绩效管理体系建设人力资源中心 XXX绩效管理的核心价值是什么提升组织绩效！啥是组织绩效？收入/利润/估值哪些因素决定了组织绩效？序号企业成功要素1创新/竞争力的产品(庞大的客户群体/精准客户定位) 2牛×的激励机制/短期与长期目标结合3创意精英（牛人/高附加值人才）4高执行力的团队（协作、包容、有效沟通）5优秀的企业文化/组织氛围打造核心能力是关键产品/服务运营人员差异化产品/服务，竞争对手难以模仿拥有一只能应对变化同时还能具有高执行力的团队模式要能够自我创新/自我颠覆/自我造血绩效管理的核心推动组织/个人完成牛×业绩结果啥叫牛×业绩结果：超越竞争对手2倍以上构建三层考核模式公司战略针对牛人理清业务价值链是做好绩效的基础产业价值链业务构成价值链业绩实现价值链产业价值链梳理•哪些因素直接影响到了业绩实现•作用在七寸上才是核心案例：市场总监的核心职能与KPI设计针对牛人绩效管理机制统一梦想产品评估/迭代关键项目筛选/迭代设计OKR牛人PK与统一思想统一个人梦想产品列表一个月关键项目列表设计NB目标牛人PK统一公司梦想产品总容量评估筛选重点项目设计NB动作成立项目组产品风口评估列出必守/新项目统一奖惩规则产品与公司匹配评估统一行为准则设计针对部门经理的考核模式年薪制浮动与年度任务挂钩超额利润分享业务重点/策略设计年度KPI指标设计阶段经营检讨设计针对员工的考核模式4-6项突出核心职能结果式扣分式设计KPI设计考核套表总结模板KPI 指标表计划模板岗位职能罗列确定核心职能确定贡献产出确定结果要求梳理关键职能自我总结和评估经理打分确定评定结果考核兑现考核实施构建业绩PK机制与氛围是核心提升经理管理能力是重点–分析部门工作内容–理清工作要点/设计工作策略–设计工作目标/组织计划制定–编制绩效表和计划总结套表–绩效辅导/绩效考核/绩效面谈总结-回顾课程内容。
某公司员工绩效考评体系设计
通过客观、公正地评估员工的绩 效，激励员工提升个人和团队的 工作效率，促进公司整体目标的 实现。
绩效考评的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考评，员工可以明确自己的 工作方向和目标，激发工作动力，提 高工作效率。
促进员工个人发展
通过绩效反馈，员工可以了解自己的 不足之处，有针对性地制定个人发展 计划，提升个人能力。
提升团队凝聚力
通过团队内绩效考评，可以增强团队 协作精神，提高团队整体绩效。
支持组织战略目标实现
绩效考评体系与公司战略目标相一致 ，能够确保员工的工作方向与公司整 体目标保持一致。
绩效考评体系的发展历程
初步探索阶段
量化评估阶段
早期的绩效考评主要关注员工的工作态度 和行为，以定性评估为主。
随着人力资源管理理论的发展，绩效考评 逐渐引入量化指标，以更客观地评估员工 的工作成果。
反馈与辅导
辅导及时
针对员工的不足之处提供及时的 辅导和指导，帮助员工提升工作
能力。
辅导有效
确保辅导过程是有效的，能够真 正帮助员工改进工作表现。
辅导持续
建立持续的辅导机制，以便员工 在工作中不断得到指导和支持。
04
员工绩效考评结果应用
薪酬调整
绩效工资
根据员工绩效考评结果，确定绩效工资的发放比 例，激励员工提高工作表现。
员工绩效考评体系改进与优化
定期评估与调整
定期评估
公司应定期对员工绩效进行评估，以 便及时了解员工的绩效表现和存在的 问题。
调整策略
根据评估结果，对绩效管理体系进行 调整，优化绩效指标和权重，确保绩 效考评体系的科学性和合理性。
强化绩效沟通与辅导
绩效沟通
建立有效的绩效沟通机制，鼓励员工与上级领导进行定期沟通，及时反馈绩效 进展和困难。
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
18
战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
KPI绩效考核管理实施案例分析.
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
绩效管理系统思路方案
案例四：某公司绩效与薪酬挂钩的策略
要点一
总结词
要点二
详细描述
激励与约束相结合
某公司将员工的绩效与薪酬挂钩，通过设定合理的薪酬结 构，使员工的薪酬与个人绩效和团队/部门绩效相联系。这 种策略既激励员工追求更好的表现，同时也约束了不良行 为的发生。
THANKS
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提升员工满意度和忠诚度
良好的绩效管理系统有助于提高员工的工作 满意度和忠诚度，降低员工流失率。
促进组织目标实现
确保员工的工作目标与组织战略目标保持一 致，推动组织目标的顺利实现。
改进管理流程
通过绩效管理系统的实施，不断优化和完善 组织的管理流程和制度。
绩效管理的定义和重要性
定义
绩效管理是一个持续的过程，通 过对员工个人和团队绩效的评估 、指导和开发，实现个人和组织 目标的共同发展。
CHAPTER
06
绩效管理案例研究
案例一：某公司目标管理系统的实施
总结词
目标明确，实施有效
详细描述
某公司在实施绩效管理时，首先明确 各部门和员工的目标，确保目标具体 、可衡量、可达成。通过定期评估和 调整，确保员工的工作与公司整体战 略目标保持一致。
案例二：某公司绩效反馈与沟通的实践
总结词
及时反馈，有效沟通
详细描述
企业需要制定科学的数据收集和处理流程，建立数据质量标准和监控机制，以确保数据的准确性和完 整性。同时，企业还需要定期对数据进行审核和分析，及时发现和解决数据问题，为绩效评价提供可 靠依据。
评估公正性
总结词
评估公正性是绩效管理系统的核心，需 要确保评价结果客观、公正、透明。
VS
详细描述
薪酬管理案例分析(两个案例)
绩效评估
定期进行绩效评估，将 绩效结果与薪酬调整挂 钩，促进员工积极性。
薪酬调整机制
01
02
03
04
定期调整
公司每年进行一次薪酬调整， 根据市场情况和公司业绩调整
薪酬水平。
绩效挂钩
薪酬调整与员工绩效表现挂钩 ，表现优秀的员工可获得更高
的薪酬调整。
晋升机制
通过晋升机制，员工可以获得 更高的职位和薪酬水平，激励
临时性调整
针对特定事件或市场变化，对部分员工的薪 酬进行临时性调整。
个性化调整
根据员工的个人表现和职业发展，对部分员 工的薪酬进行个性化调整。
团队调整
以团队为单位进行薪酬调整，以提高团队凝 聚力和协作能力。
薪酬与绩效的关联性处理
明确绩效指标
制定明确的绩效指标，确保员工明确了解自己的工作目标和要求。
公平性
两个案例都强调薪酬的公平性， 确保员工的工作付出得到相应的
回报。
激励性
两个案例都希望通过薪酬体系激发 员工的积极性和创造力，促进公司 发展。
市场竞争力
两个案例都关注薪酬的市场竞争力， 以确保公司能够吸引和留住优秀人 才。
薪酬调整机制的差异
调整依据
案例A的薪酬调整依据是个人绩 效和公司整体业绩，而案例B更
薪酬与绩效的关联度
案例A的薪酬与绩效关联度较高，绩效优秀的员 工可以获得更高的薪酬，而案例B的关联度相对 较低。
绩效激励方式
案例A采用多种绩效激励方式，包括奖金、晋升 等，而案例B则更加注重非物质激励，如提供培 训机会、职业发展等。
04
薪酬管理最佳实践总结
薪酬体系设计的原则
公平性原则
激励性原则
绩效考核研究综述及典型案例应用分析
绩效考核研究综述及典型案例应用分析摘要近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓,经济发展步入新常态,但我国企业数量却不断增长，可想而知,企业间的竞争会越来越激烈。
随着有形要素的竞争优势逐渐消失，企业的隐形资产譬如人力资源，受到了当下企业强烈的关注。
而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用.这也正是尽管绩效考核作为＂世界级管理难题＂，仍受到了国内外企业热烈追捧的重要原因。
然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手，甚至是屡屡碰壁。
究其原因，主要是因为我国企业发展起步较晚，存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题，从而对绩效考核缺乏系统牲认识,尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。
本文通过对国内外绩效考核理论的综述，总结归纳出各种理论的特点，进而通过典型案例分析，指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺，旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的内在规律，把握绩效考核工具的特性,从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。
【关键词】：绩效考核案例分析理论综述绩效考核源于20世纪80年代，随着全球化进程的不断加快，企业面临的竞争愈发激烈，绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧，绩效考核理念也不断的成熟.2000年,美国能源局提出，在如今的知识时代，不管是政府部口还是私营企业,都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效.过去20年里，关于绩效考核的文献层出不穷，学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。
一、国内外绩效考核理论研究综述（一）国外研究综述1、大型企业绩效考核体系正如管理学大师Dmck所说，不能考核也就不能管理。
工业革命之后，企业规模不断壮大,一些企业集团的相继出现，传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要，一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。
概括来说，大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段，第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。
绩效评估体系的设计与实施一家跨国公司的案例分析
绩效评估体系的设计与实施一家跨国公司的案例分析绩效评估体系的设计与实施：一家跨国公司的案例分析绩效评估对于跨国公司的管理至关重要，它能够帮助企业提升员工的工作质量和效率，推动组织的整体发展。
本文将以一家跨国公司为案例，探讨其绩效评估体系的设计与实施，并通过分析其成功经验，总结出一些值得参考的经验和教训。
1. 绩效评估体系设计的背景与目的此处描述该跨国公司为提升员工绩效而制定绩效评估体系的背景和目的。
例如，该公司可能面临员工绩效不一致、缺乏激励机制等问题，通过设计绩效评估体系来解决这些问题。
2. 绩效评估指标的确定与权重分配描述公司如何确定绩效评估指标并分配权重。
可以考虑介绍该公司的目标管理方法、关键绩效指标等。
同时强调指标的选择应与公司战略和职位要求相一致。
3. 绩效评估流程的制定与沟通详细描述绩效评估的流程，包括评估周期、评估方法和流程步骤等。
还要提及如何与员工进行有效沟通，以确保他们理解评估标准和流程，并解答他们可能有的疑问与意见。
4. 绩效评估结果的报告与反馈描述该公司如何报告和反馈员工的绩效评估结果。
可以考虑通过制定评估报告和个人面谈等方式，向员工提供明确的评估结果，并鼓励他们根据反馈进行改进。
5. 绩效评估结果的考核与激励机制讨论该公司如何利用绩效评估结果进行个人和团队的考核与激励。
例如，可以介绍该公司的绩效奖金制度、晋升机制等，强调激励机制与绩效评估的紧密关联。
6. 绩效评估体系的持续改进与优化强调绩效评估体系的持续改进和优化对于公司长期发展的重要性。
可以描述该公司如何通过定期评估和反馈，及时调整和改进绩效评估体系，以确保其与组织发展的需求保持一致。
通过以上案例分析，我们可以总结出一些关键的经验和教训。
首先，绩效评估体系的设计应与公司战略和职位要求相一致。
其次，清晰的评估流程和与员工的有效沟通非常重要，可以提高员工对绩效评估的参与度和理解程度。
此外，绩效评估结果的报告和反馈，以及与考核与激励机制的结合，能够激发员工的动力并促进个人和团队的发展。
绩效考核---案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
基于BSC的A公司绩效考核体系优化研究
缺乏有效反馈
CHAPTER
04
基于BSC的A公司绩效考核体系优化方案设计
目标
建立一个基于平衡计分卡（BSC）的绩效考核体系，以提高员工绩效和组织绩效。
原则
以BSC为基础，结合A公司的实际情况，设计合理的绩效考核方案，确保公平、客观、可操作。
优化目标与原则
03
利润率：评估公司的盈利能力和经营效率。
运营效率：评估公司内部业务流程的效率和协同性。
产品研发创新性：评估公司产品研发的创新能力和市场竞争力。
关键绩效指标（KPI）设计
关键绩效指标（KPI）设计
学习与成长维度
员工满意度：评估员工对公司的认同度和满意度，反映公司对员工关怀和培养的重视程度。
员工培训与发展率：评估公司对员工培训和发展的投入和效果，反映公司在人才培养方面的投入和重视程度。
BSC理论基础包括战略管理、组织理论、行为科学、全面质量管理、财务管理等多个领域，其核心思想是将企业战略分解为可执行的短期目标，并通过绩效指标进行监控和评估。
BSC理论基础
VS
绩效考核体系是企业管理的重要环节，对于提高企业整体绩效和实现可持续发展具有重要意义。
绩效考核体系研究综述涵盖了绩效评价理论、绩效指标设计、绩效管理流程等多个方面，为企业优化绩效考核体系提供了理论支持和实践指导。
平衡计分卡（BSC）设计
CHAPTER
05
基于BSC的A公司绩效考核体系实施保障措施
组织保障
成立由高层领导、部门负责人和员工代表组成的绩效考核委员会，明确委员会的职责和权力，确保绩效考核工作的权威性和公正性。
建立绩效考核委员会
对全体员工进行绩效考核相关培训，提高员工对绩效考核的认识和参与度，同时加强宣传，提高员工对绩效考核的认同感和信任度。
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矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。