物流配送战略
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销售渠道:
工程项目曾是主要渠道,一直下降至1999年谷地,现逐步反弹回升
集团购买经历增长后持续回落,呈不断下降趋势
零售渠道不断增长
主要基准竞争对手:
高档:阿尔诺,百丽
中高档:科宝,雅迪尔
中低档:海尔,帅康
方太厨柜的定位是:中高挡(零售渠道),趋向中档(工程项目销售渠道)
建议访谈对象:阿尔诺(或百丽)科宝(或西门子)
流程:缺少时间信息
现状
主要问题或机会
发货流程:单据繁多,流程审批复杂,(没有详细的操作书面流程,现有流程仅为单据流转和审批过程)
减少单据/审批,流程自动化以提高效率
退货处理流程:有书面流程,但流程/相关审核表格无实际分析作用,侧重审核和罚款控制损耗.
现有退货原因主要有:用户退货(破损,变形,划伤等)-70%,店内样机老-10%,运输损耗及其他-20%;年退货率约为0.7%,2002年目标控制在0.5%
其他:仓库内搬运采用平板车,效率较低,成品出货平台和车辆装卸货路径设计/布局很不合理
设立规范计划流程提高市场响应速度和降低库存,需建立库存上下限(安全库存等)设置
InterviewNotesJuly24,2002
厨柜事业部:蒋致平
市场规模:
估计未来5年整体年需求在540万套左右,但实际”整体厨房”需求主要由仍通过装修工程队手工制作完成(估计占82%以上),真正由整体厨柜厂商提供专业产品不到18%(估计高档-30,000元/套以上占1~2%,中高挡-15,000~30,000元占3~5%,中低挡-5,000~15,000元/套-占5~10%)
“棘手”问题:
如何明确消费者需求,制定细分市场,产品定位,如何制定市场战略?
营销网络的设计与实施,如果采用加盟商,如何建立可复制的,系统化的加盟商管理模式,哪些内容是该体系中必须包含的?
营销组织如何与现有实地销售资源最大化整合?
营销队伍的培训
营销目标的实施计划
访谈专家联系方法:
建设部中国厨房/卫生间委员会秘书长
仓管员需衡量库存准确率
流程
生产计划流程:非常简单,依赖经验,与市场需求及变化联系不紧密,无规范计划流程制定计划和管理计划变更
成品进仓(收货)流程:简单但根据成品连续编码计算成品数量
成品出仓(发货)流程:无明确流程,依赖搬运工的经验和成品连续编码和堆放区域控制”先进现出”
库存管理/盘点流程:每天更新进出仓记录(电脑-优识软件),月度盘点-无规范的库存盘点流程(只核对品种和数量),有简单的牌位(区域划分)控制
林润泉
手机:
电话:(家)
海富乐公司(中国)
杜庆平博士中国区销售经理
手机:ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
电话:
宝厨股份有限公司
扬子旗(台湾)
电话:
E-mail:
组织
3名调度员:分别负责不同产品的生产计划制定(月度计划,周计划),主要输入为配送中心提供的发货计划和库存计划,灶具调度员还需根据旬发货计划调整周生产计划
仓库:分成品和原材料仓库;主管胡国平,下属4名仓管员,负责不同产品的成品进/出仓,库存管理
主要衡量指标:仓库衡量发货出错率,现有水平:1~2此
需要衡量成品库存水平(调度员)
郑萍萍:配送协调员,汇报给马志丰,具体职责:负责灶具的发货计划制定(提供月度/3旬计划,每月16日前提供给生产部调度员,23/3/13日前更新旬计划;发货协调,整体运费结算等,另管理产品销售所需文件如:生产许可证,卫生许可证等)
江新波:退货处理员,汇报给马志丰,具体职责:处理成品退货和维修返回配件核对等
运输费用结算流程:审核复杂,单据来回过多,效率低下
混装运输:车辆中叠堆最高5层,至下而上叠堆原则是灶具->油烟机->消毒柜
装卸货流程:无明确流程,有基本装卸货要求说明
结合整体分销网络的规划设计,
订单管理流程主要在分公司层面进行
工厂生产部下属计划调度/仓库管理
胡国平/3名调度员/成品仓仓管员
现状
主要问题或机会
配件退货流程:有书面流程,较为简单有效
详细分析退货和损耗原因,有机会下降20%~30%,减少50万~70万/年
运输管理-运输供应商搜寻和选择:无明确流程,现为本地2家私营运输商(实际上是零担周转运输提供商,无自己的运输设备,主要是经营停车周转车辆,协调运输货物)
运输管理-车辆调度/计划:运输商十分灵活,可及时提供调配车辆,
InterviewNotesJuly23,2002
配送中心:马志丰/郑萍萍/江新波
物流配送战略:
尚无清晰的思路:如对销售和分销体系的支持(配送网络的结构设计),外包战略,发展愿景制定等
组织机构:
现状
主要问题或机会
马志丰:中心主管,汇报给部长助理赵勇,主要职责:制定部门规章制度/流程和年度工作计划;负责油烟机/消毒柜的发货计划制定和发货协调;复核运费单据等)
章权:发货组组长,汇报给马志丰,具体职责:负责发货具体操作(打单据/发货)和处理发货现场突发事件,管理2名发货员和8名搬运工等
主要衡量指标:计划制定准确率,发货计划准确率(主要依据配送点的反馈),发货准确率,退货率等;刚开始制定以上衡量指标,尚为明确定义和实际考核员工
与生产部下属的仓库管理/计划调度职能可考虑适当重组优化(如退货管理/发货组与仓库管理部门的整合,结合流程重组可减少部门间协调与沟通,提高效率
运输管理-运输商管理/考核流程:无明确流程,月度考核2家运输商,根据考核结果调整运输订单配置;主要问题是运输过程的风险控制:约>10次的车辆故障或事故发生/年,方太提供基本运输包装要求,有专用封条控制途中的换货等问题
运输管理:费用预算和管理流程(工厂至44个配送点):合同中指定基本运输费用(短途按车次计算,长途按”台”计算),平均每台运费费用约为22元,高峰期月运输量约为130车,运输费约120~130万,低谷期运输量约为80~90车,运输费约为70~80万/月
工程项目曾是主要渠道,一直下降至1999年谷地,现逐步反弹回升
集团购买经历增长后持续回落,呈不断下降趋势
零售渠道不断增长
主要基准竞争对手:
高档:阿尔诺,百丽
中高档:科宝,雅迪尔
中低档:海尔,帅康
方太厨柜的定位是:中高挡(零售渠道),趋向中档(工程项目销售渠道)
建议访谈对象:阿尔诺(或百丽)科宝(或西门子)
流程:缺少时间信息
现状
主要问题或机会
发货流程:单据繁多,流程审批复杂,(没有详细的操作书面流程,现有流程仅为单据流转和审批过程)
减少单据/审批,流程自动化以提高效率
退货处理流程:有书面流程,但流程/相关审核表格无实际分析作用,侧重审核和罚款控制损耗.
现有退货原因主要有:用户退货(破损,变形,划伤等)-70%,店内样机老-10%,运输损耗及其他-20%;年退货率约为0.7%,2002年目标控制在0.5%
其他:仓库内搬运采用平板车,效率较低,成品出货平台和车辆装卸货路径设计/布局很不合理
设立规范计划流程提高市场响应速度和降低库存,需建立库存上下限(安全库存等)设置
InterviewNotesJuly24,2002
厨柜事业部:蒋致平
市场规模:
估计未来5年整体年需求在540万套左右,但实际”整体厨房”需求主要由仍通过装修工程队手工制作完成(估计占82%以上),真正由整体厨柜厂商提供专业产品不到18%(估计高档-30,000元/套以上占1~2%,中高挡-15,000~30,000元占3~5%,中低挡-5,000~15,000元/套-占5~10%)
“棘手”问题:
如何明确消费者需求,制定细分市场,产品定位,如何制定市场战略?
营销网络的设计与实施,如果采用加盟商,如何建立可复制的,系统化的加盟商管理模式,哪些内容是该体系中必须包含的?
营销组织如何与现有实地销售资源最大化整合?
营销队伍的培训
营销目标的实施计划
访谈专家联系方法:
建设部中国厨房/卫生间委员会秘书长
仓管员需衡量库存准确率
流程
生产计划流程:非常简单,依赖经验,与市场需求及变化联系不紧密,无规范计划流程制定计划和管理计划变更
成品进仓(收货)流程:简单但根据成品连续编码计算成品数量
成品出仓(发货)流程:无明确流程,依赖搬运工的经验和成品连续编码和堆放区域控制”先进现出”
库存管理/盘点流程:每天更新进出仓记录(电脑-优识软件),月度盘点-无规范的库存盘点流程(只核对品种和数量),有简单的牌位(区域划分)控制
林润泉
手机:
电话:(家)
海富乐公司(中国)
杜庆平博士中国区销售经理
手机:ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
电话:
宝厨股份有限公司
扬子旗(台湾)
电话:
E-mail:
组织
3名调度员:分别负责不同产品的生产计划制定(月度计划,周计划),主要输入为配送中心提供的发货计划和库存计划,灶具调度员还需根据旬发货计划调整周生产计划
仓库:分成品和原材料仓库;主管胡国平,下属4名仓管员,负责不同产品的成品进/出仓,库存管理
主要衡量指标:仓库衡量发货出错率,现有水平:1~2此
需要衡量成品库存水平(调度员)
郑萍萍:配送协调员,汇报给马志丰,具体职责:负责灶具的发货计划制定(提供月度/3旬计划,每月16日前提供给生产部调度员,23/3/13日前更新旬计划;发货协调,整体运费结算等,另管理产品销售所需文件如:生产许可证,卫生许可证等)
江新波:退货处理员,汇报给马志丰,具体职责:处理成品退货和维修返回配件核对等
运输费用结算流程:审核复杂,单据来回过多,效率低下
混装运输:车辆中叠堆最高5层,至下而上叠堆原则是灶具->油烟机->消毒柜
装卸货流程:无明确流程,有基本装卸货要求说明
结合整体分销网络的规划设计,
订单管理流程主要在分公司层面进行
工厂生产部下属计划调度/仓库管理
胡国平/3名调度员/成品仓仓管员
现状
主要问题或机会
配件退货流程:有书面流程,较为简单有效
详细分析退货和损耗原因,有机会下降20%~30%,减少50万~70万/年
运输管理-运输供应商搜寻和选择:无明确流程,现为本地2家私营运输商(实际上是零担周转运输提供商,无自己的运输设备,主要是经营停车周转车辆,协调运输货物)
运输管理-车辆调度/计划:运输商十分灵活,可及时提供调配车辆,
InterviewNotesJuly23,2002
配送中心:马志丰/郑萍萍/江新波
物流配送战略:
尚无清晰的思路:如对销售和分销体系的支持(配送网络的结构设计),外包战略,发展愿景制定等
组织机构:
现状
主要问题或机会
马志丰:中心主管,汇报给部长助理赵勇,主要职责:制定部门规章制度/流程和年度工作计划;负责油烟机/消毒柜的发货计划制定和发货协调;复核运费单据等)
章权:发货组组长,汇报给马志丰,具体职责:负责发货具体操作(打单据/发货)和处理发货现场突发事件,管理2名发货员和8名搬运工等
主要衡量指标:计划制定准确率,发货计划准确率(主要依据配送点的反馈),发货准确率,退货率等;刚开始制定以上衡量指标,尚为明确定义和实际考核员工
与生产部下属的仓库管理/计划调度职能可考虑适当重组优化(如退货管理/发货组与仓库管理部门的整合,结合流程重组可减少部门间协调与沟通,提高效率
运输管理-运输商管理/考核流程:无明确流程,月度考核2家运输商,根据考核结果调整运输订单配置;主要问题是运输过程的风险控制:约>10次的车辆故障或事故发生/年,方太提供基本运输包装要求,有专用封条控制途中的换货等问题
运输管理:费用预算和管理流程(工厂至44个配送点):合同中指定基本运输费用(短途按车次计算,长途按”台”计算),平均每台运费费用约为22元,高峰期月运输量约为130车,运输费约120~130万,低谷期运输量约为80~90车,运输费约为70~80万/月