行政领导与行政决策作业

行政领导与行政决策作业：

1. 简述领导的特征。

答：领导的特征有以下几点

1）领导是一社会组织或团体中的特殊劳动。

2）领导是一种有目的社会行为。

3）领导是一种动态、有序的行为过程，具有有序性和过程性。

4）领导进行总体行为控制的活动，是高层次的社会管理。

5）领导具有二重性，即领导的一般属性或共同特征和领导的具体属性或特殊性。

2. 简述领导归因理论。

答：这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。

3. 简述完整制的优点。

答：完整制的优点在于：有利于统一贯彻指令，形成统筹全局的计划和领导，容易协调各方面的矛盾和利益，可以防止政出多门、各自为政的现象，避免因工作重复造成人力物力资源浪费，容易做到责任明确，提高工作效率。

4. 简述从领导职能的角度看，领导者应具备哪些能力？

答：从领导职能的角度看，领导者应具备以下几种能力：科学决策能力，知人善任能力，激励能力，沟通能力，创新能力，危机管理能力

5. 简述领导决策的基本原则。

答：领导决策的基本原则有：合法性原则，主要是强调领导决策的根据，包括国家的宪法、法律、法规和党的方针政策等。信息原则，信息是领导决策的重要基础和依据，它在领导决策中具有十分重要的作用。系统原则，要求领导者制定和实施决策时，一要坚持全局原则，二要注重动态原则。可行性原则，要求领导者在确定目标和拟定方案时必须首先考虑可行性问题。

6. 论述领导者协调人际关系的艺术。

答；一、处理好三个关系

人们不是靠外部指令而是靠相互默契的科学规则自行组织起来，是形成协同作用的关键。在协调中要确立的科学规则，一是与上级共处的规则；二是与同级共处的规则；三是与下级共处的规则。

1、与上级的关系。处理好与上级之间的关系，赢得上级的理解和信任，得到上级的支持与帮助，是领导者顺利开展工作，圆满完成任务一个必要条件。上级领导有自己的权力，同时也承担着相应的责任。由于其所处的地位特殊，因而具有希望得到下属理解、支持与爱戴的心理特征。

2、与下级的关系。下属是领导工作的主要力量，领导者能否引导和影响下属去实现组织目标、完成工作任务，取得显著领导成效，在很大程度上取决于两者之间的关系如何。

3、与领导者班子内部成员的关系。判断一个领导班子是否坚强有力，重要的一点就是

看其内部成员之间关系是否融洽，相处是否和谐，是否团结一心，肝胆相照，还是各自为政，一盘散沙。如果其成员之间相互扯皮，彼此消长，那么其领导效能肯定会大打折扣。

二、把握好四个环节

精明的领导者，在疏通协调与上级、同级和下级之间的人际关系时，主要在以下四个环节上下功夫、做文章。

1、尊重。无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尊重对方，这是取得对方帮助和支持的前提。这种尊重，不应该用语言来“表白”，而应该用实际行动来“显示”。唯有这样，才能打消对方的疑虑，使对方深受感动。当然尊重上级、同级和下属，三者之间从内容到形式都略有差异。尊重上级随之而来的，就是“服从”；尊重同级集中表现在“合作”；尊重下属更多地需要“肯定”和“支持”。尊重有能力、有水平的上级、同级或下属，也许是不难做到的，但是，倘若遇到的是低能的上级、同级和下属，能照样尊重他们吗？同样道理，尊重正确的上级、同级或下属，也许是不难做到的，但是，倘若遇到的是错误的上级、同级和下属，能照样尊重他们吗？一个成熟老练的领导者，他的交往“功夫”是否到家，恰恰表现在这一点上。

2、了解。友好相处，亲密合作，必须建立在充分了解的基础上。所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下属的长处和短处，并在工作接触中，尽可能使对方展其所长，避其所短，这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给予帮助和支持的一个重要环节。当然了解最好是相互的。在确信对方没有“恶意”的情况下，领导者也不妨将自己的长处和短处，无保留地告诉对方，以求得对方更好地支持和配合。

3、给予。上级最希望下属圆满完成自己交办的一切任务，尽力为本单位争光，当然也为自己争光；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下属最希望获得的，是上级的“信任”，说得确切些，就是困难时刻的“有力支持”，受到挫折时的“热情鼓励”。无论是上级、同级，还是下级，只要给予对方最希望获得的，就能赢得对方的心！按照对方最满意的方式给予，按照多数群众最能接受的方式给予。在尽力完成上级交办的任务时，应当牢记“完成任务”必须以“维护国家和民族的根本利益”为前提；在和同级“携手并进”时，应当建立一种健康、纯洁的同志关系，防止滋生庸俗、低级的拉拉扯扯的作风，在对下属表示“信任”时，务必做到支持要“适度”，奖惩要“合理”，关心要“适时”。只有符合上述原则的“给予”，对方才“敢”接受，才“愿意”接受，才会感到最为“满意”。

4、索取。索取对方“能够”给予的，“愿意”给予的。在从事创造性领导活动时，每个领导者当然都希望获得上级的有力支持。然而，在请示上级给予支持之间，最好先了解一下，上级能够提供什么支持，愿意提供什么支持，切忌强人所难，招致被动。当希望获得同级的配合时，也最好先了解一下，这种配合，对同级是否有“利”，是否超出了同级“力所能及”的最大限度。在要求下级圆满完成某项任务之前，最好斟酌一下，这项任务可能遇到哪些困难，单凭下属的力量，能否顺利完成？总之，唯有摸清对方“愿意”给予什么，才能恰到好处地进行“索取”。至于怎样“索取”，情况就比较复杂，索取的方式也多种多样。总的原则是应该“适时”、“适度”，尽量避免使对方感到“为难”。

三、运用好三个技巧

在组织内，人和人相处，会产生认识上的分歧、利益上的冲突、工作上的矛盾以及其他方面的纠纷。如何处理这些问题，已成为领导者协调人际关系的一个重要组成部分。这些问题处理得好，会化干戈为玉帛，变消极因素为积极因素，有利于工作、学习和生活。这些问题解决不好，会激化矛盾，影响团结，产生不良后果。所以组织领导者在工作实践中一定要摸索出一套行之有效的方法，来调人们之间的纠纷和矛盾。一些常见的方法有以下几种：

1、立场坚定，即评即判。对于是非问题和原则性问题，领导者要态度明确，立场坚定。可以马上查清原因，即刻作出评判。对正确的一方，或表扬或认同，视具体情况而定；对错误一方，或批评，或处分，这也要视其情节轻重而定，以促其承认错误，改正缺点，回到正