品质是中国制造企业的核心竞争力

品质是中国制造企业的核心竞争力

品质是中国制造企业的核心竞争力张驰全国六西格玛推委会专家委员深圳

品质保证中心高级品质专家20世纪以生产力的世纪载入史册,未来的21世纪

是品质的世纪 Joseph M1>. Juran1

内容提要●时代的期许●品质的概念及发展●品质水平的衡量●企业经营与品质管理●品质竞争力●中国企业的品质战略时代的巨轮普遍情况：来自于同行业的激烈竞争客户更为苛刻的品质要求和交货期要求客户不断要求的成本下降的要求内部获取最大利润的要求2

新的现实今天的商界领袖面临着一个新的现实，他们必须持续完成以下内容：按月实现财政成果（利润）建立长期、可持续的业务模型争夺人才、客户、市场份额和投资方提供优秀的客户服务和业绩商场如战场兵者，国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况无算乎？3

经济发展阶段理论及其竞争特征波特（Michael E. Porter）资源导向经济投资导向经济创新导向经济（要素成本）（效率）（独创）1. 较低工资与丰富自然资源1. 自动化、标准化产品与服务1. 以先进的方法与技术创2. 技术来自外商引进与模仿2. 大量投资基础建设新产品与服务进口品3. 营造亲商环境及提升生产效2. 产业群聚既垂直深化发3. 集中劳力与资源密集制造率展且水平横向发展业4. 技术来自海外授权、共同投3. 良好创新机制与诱因4. 对于世界景气循环、汇率资、外商引进及模仿 4. 发展跨国企业及商品物价变动十分敏感5. 吸引外国技术同时加以改良5. 企业策略强调独特性、6. OEM

服务并发展自己客户差异化7. 集中制造业与外包服务业6. 对于外来冲击较有弹性中国企业所处经济发展阶段产业升创新驱动级（知识）投资驱动（资本）资源驱动中国企业当前阶段发展年代依据Porter阶段理论特征来看，中国目前处于从投资驱动转型为创新驱动阶段。4

中国企业平均品质水平?企业品质等级中国第一企级业现况第二级检验级品质保证级第三级中国第企四业级未来预防级完美级强弱机危分析法SWOT -TOWS 强弱StrengthsWeaknesses机对策?对策?Opportunities危对策?对策?Threats5?How

企业的主要改善方向与目标利润来源主要改善方向与目标在需要的时候↑利润率6按需要的量σ生产所需的产品↓成本: 彻底排除浪费增加产量售利润区(销Tools适时适量弹性作业人数品质保证)ERPI.E.6σ降边际成本低(F-cosJ.I.T t,精益制造Just In Time少人化自动化成COPQ. )本灵捷制造ERP. IEI.E. 生产批量控制生产同步化设备布置生产技能6σ 6σ成本区合理化多面手缩短作业转换时间防错IE精: 线平衡生产均衡化益生IEQCC产可视化看板管理作业标准化什么是品质ISO 9000：2000对品质的定义：品质是一组固有特性满足要求的程度。要求是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。6

传统的品质概念传统的品质概念：产品性能是否符合技术规范。将产品的品质特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较。如果品质特性处于规范值的容差范围内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的门柱法 ((Gooaallppoosstt))，亦即符合性品质控制。顾客需要的品质7

适应性品质美国朱兰博士于1989年提出了产品的品质就是适用性（Fitness for Use）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求

的程度。朱兰关于品质的定义已比较接近于当今的品质概念田口玄一关于品质的

定义品质是指产品上市后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。田口的品质定义强调了品质的经济效果和设计的目的性。8

卡诺的魅力品质满足有魅力的品质物性的充分状况不充分一元的充分品质

当然的品质例如：以冰箱为例安全、制冷冰箱门上的温度显示不满足压缩机

噪音产品设计原则满足所有必须需求与市场目前最好者在一维需求上进行竞争

将产品加上富有吸引力的特性在无关紧要的需求上不要浪费时间避免相反的需

求9

克劳士比的品质管理四项基本原则原则一、什么是品质？原则二、品质是怎

样产生的？原则三、什么是工作标准？原则四、怎样衡量品质？从技术角度理解

品质功能域技术域操作域品质实际上是如何把顾客需求诠释成技术要求和作

业标准，又通过作业标准、技术标准的实现来保证顾客完全满意的一系列过程组合。关键是准确识别顾客需求和技术转换。顾客功能需求产品品质特性工艺技术

参数作业指导要求10

品质管理发展零缺陷费根堡姆ISO9000TQM6σ休哈特●1961…….泰勒SQC(1970)●QC●1924(1941)20世纪初1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000年代注：括弧()内表示开始大幅推广期产品

品质树状图 11

品质观念转变已有的错误的品质概念新的品质概念费故障预防费费鉴定故障预防费用成本成本用用成本鉴定成本用品质改进品质改进就增加成本就减少成本4σ5σ4σ6σ品质水平品质水平达到高品质不是用很多成本, 是高品质创造低成本品质水平的衡量●麦肯锡的四级分类●克劳斯比的五级分类●品质的三重天12

品质管理水平：麦肯锡的调查结果第第第第四级三级二级一级对象：全球汽车及其配套企业（麦肯锡90年代末的一个调查））调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业；涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；第一级品质管理水平麦肯锡的调查结果管理特征：通过检验保证品质；缺乏品质意识和专业知识；第检品质与可靠性技术的应用：一验主要应用检验技术；级级品质业绩水平：平均缺陷率：≈4,800 ppm (即0.48%注：ppm百万分之缺陷率）废品率：>5% 返工率:>3% 过程能力指数Cpk:没有测定13

第二级管理特征：品质保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；品质保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；第品对采购、生产和最终产品有较明晰的品质目标，但通常设立的品质目标要求不高；二质存在品质改进活动，如品质小组和问题解决小组等用于解决品质问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有级保效；证通常出了品质问题才着手解决，绝大部分品质问题由品质保证方面的专业人员级来处理。品质与可靠性技术的应用：使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地提高生产过程的品质； QFD、田口方法、实验设计等品质设计的方法，没有系统地被采用品质业绩水平：平均缺陷率：≈900 ppm 废品率：≈3.1% 返工率: ≈2.7% 过程能力指数Cpk:1.33第三级管