管理学杨文士第三版
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四． 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系 列相互关联、连续进行的活动所构成的。这 些活动称为管理的职能。
管理是为了实现组织的目标
途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代 的一大特色。
爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得 更加困难。
德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联 系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手， 官员们给彼此找活干。
管理学杨文士第三版
n 第9章 人力资源管理 n 第1节 人力资源管理的含义及过程 n 第2节 人员的选拔 n 第3节 人员的考评 n 第4节 人员的培训与发展 n 案例 丽思·卡尔顿酒店
管理学杨文士第三版
n 第10章 组织变革 n 第1节 组织变革概述 n 第2节 面向过程的组织变革 n 案例1 中国移动广东公司的业务过程再
管理学杨文士第三版
n 第Ⅱ篇 计划职能 n 第3章 计划职能概述 n 第1节 计划的含义与内容 n 第2节 使命、愿景与目标 n 第3节 预测 n 案例 上航假期的追梦之旅
管理学杨文士第三版
n 第4章 战略管理 n 第1节 战略管理的过程 n 第2节 战略分析 n 第3节 战略的制定 n 案例1 联想集团的光荣与梦想 n 案例2 海信集团的战略管理
管理学杨文士第三版
n 第Ⅴ篇 控制职能 n 第15章 控制职能概述 n 第1节 控制的含义 n 第2节 控制的过程 n 第3节 控制的基本类型 n 第4节 有效控制的原则 n 案例 美孚USM & R的平衡计分卡
管理学杨文士第三版
n 第16章 预算控制与非预算控制 n 第1节 预算控制 n 第2节 非预算控制 n 案例 联想的精益六西格玛
管理学杨文士第三版
n 第7章 部门划分与组织结构的类型 n 第1节 部门划分 n 第2节 组织结构的类型 n 第3节 团队的类型与特点 n 第4节 委员会管理 n 第5节 影响组织结构选择的因素 n 案例 康宝公司
管理学杨文士第三版
n 第8章 组织中的职权配置 n 第1节 权力、职权与指挥链 n 第2节 授权 n 第3节 组织成员的活性化 n 第4节 分权和集权 n 第5节 职权的分化——直线与参谋 n 案例 拓威印刷包装公司
管理具有普遍性
n 不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和 控制，但侧重点有所不同。
n 不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领 导和控制。
n 不同规模的组织的管理也是类似的。 n 不同的国家中，管理的内容仍然是类似的
管理是科学性和艺术性的统一
n 管理的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结， 已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体 系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。人们利用这些理 论和方法来指导自己的实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论 和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践 中得到不断地验证和丰富。管理理论之于管理人员，犹如医学理论之于 医生一样。没有系统的医学知识指导的医生跟巫医毫无两样；同样，缺 乏系统的管理理论指导的管理人员也很难成为一个有效的管理者。
做正确的事，正确地做事。
Do right things, and do things rightly
忙=好？
管理的职能：对“管理”的解 剖
管理的职能也就是 管理所包括的具体活动:
计划 组织 领导 控制
二、管理的职能
n 管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发 挥的作用。
n 根据管理职能来分析和研究管理具有非常现实的好处， 它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相 当便利的框架。管理的各种概念、原理、理论和方法按 照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新的进 展、新观念、新发现也能够非常方便地纳入到这一体系 中去。
n 第1节 管理的念义 n 一、管理的定义 n 管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又地实现组织目标的过 程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： n 管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织 目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的 集体活动讨论管理是没有意义的。 n 管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。 n 管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地 去做正确的事情”。 n 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成 的。这些活动称为管理的职能。
A的职能与B的职能（现代）
A 计划 组织 领导 控制
B 运营（operations） 营销（marketing） 财务 （ finance ）
企业管理 （business administration）：
n 通过计划、组织、领导和控制来做好组 织的商业、技术、会计和财务活动。
n 通过管理的职能来做好企业的职能 n 通过A来做好B
一．管理的定义
(Management or Administration)
MBA?
n M master n B business n A administration
思考： n 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理 (Management or Administration)
管理学杨文士第三版
n 第5章 决策 n 第1节 决策的含义与过程 n 第2节 决策的类型 n 第3节 群体决策 n 第4节 决策的方法 n 案例 三鹿与强生
管理学杨文士第三版
n 第Ⅲ篇 组织职能 n 第6章 组织职能概述 n 第1节 组织职能的含义及内容 n 第2节 管理宽度与组织层次 n 第3节 组织中的职位设计 n 案例 奥迪康公司的“面条式组织”
管理学杨文士第三版
2020/11/29
管理学杨文士第三版
目录
n 第Ⅰ篇 绪论 n 第1章 管理、管理者与组织 n 第1节 管理的含义 n 第2节 管理者的分类与角色 n 第3节 组织与环境 n 第4节 企业与企业管理 n 第5节 组织的道德与社会责任 n 案例 杨总经理的一天
管理学杨文士第三版
n 第2章 管理思想的演进 n 第1节 早期的管理实践与管理思想 n 第2节 古典管理理论 n 第3节 人际关系学说与行为科学 n 第4节 管理科学理论 n 第5节 第二次世界大战以后管理理论的发展 n 案例 海底捞的精彩世界
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来协调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
这一认识中包含着以下几个方面的含义：
一． 管理存在于组织之中，管理的目的是为了有 效地实现组织的目标。
二． 管理是“协调”、是“激发”人们去实现目 标，绝非把人“管住”。
三． 管理活动既追求效果，又追求效率。效果意 味着选择“做正确的事”，效率则是指“正 确地做事”。管理就是要“正确地去做正确 的事情”。
n 这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是 由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具 有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；
n 另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同 生产关系、社会制度相联系的社会属性。
n 这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关 于管理问题的基本观点。
第二节 管理者的分类与角色
1. 管理者及其分类 2. 管理者的技能 3. 管理者的角色
谁是管理者？
一.管理者的分类
（一）管理者的纵向分类
(1)高层管理人员 (2)中层管理人员 (3)基层管理人员
（二）管理者的横向分类
综合管理人员 专业管理人员
管理者的层次分类与管理职能
二 管理者的技能
罗伯特·卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理 者需要具备三种基本的技能或者素质：
进管理沟通
管理学杨文士第三版
n 第13章 激励 n 第1节 激励与人性假设 n 第2节 主要的激励理论 n 案例1 美的集团的激励机制 n 案例2 顾友公司
管理学杨文士第三版
n 第14章 领导理论和领导艺术 n 第1节 有关领导理论的研究 n 第2节 领导艺术与领导者的修养 n 第3节 高效团队的特征 n 案例 金邦家具公司
n A和B的关系； n 创业者的角色变换；
三．管理的性质
管理活动的三பைடு நூலகம்面的特征：
n 管理具有二重性 n 管理具有普遍性 n 管理是科学性和艺术性的统一。
管理具有二重性
n 马克思在《资本论》中指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共 同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动；并执行生产 总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各 种一般职能。” “凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态， 而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动 和指挥劳动。”
n 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。就像仅仅依 靠游泳指南未必就能学会游泳一样，掌握了管理理论并不能保证你就能 成为一个出色的管理人员。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经 验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。从这种意义 上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一 门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知 识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的 成效。
管理学杨文士第三版
第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
n 一．管理的定义 n 二、管理的职能 n 三．管理的性质 n （一）管理的二重性 n （二）管理的普遍性 n （三）管理的科学性和艺术性
分工与协作
人们之间关系的安排 结构
领导：leading and directing
领 和导 营造一种氛围
控制：controlling
n 使事情按计划进行
n 四大职能构成了本课程的基本框架。
企业的职能：企业的活动
n 技术活动 n 商业活动 n 会计活动 n 财务活动 n 安全活动 n 管理活动
管理学杨文士第三版
n 第17章 组织绩效的综合控制 n 第1节 财务控制 n 第2节 内部审计 n 第3节 平衡计分卡与卓越绩效标准 n 第4节 标杆管理 n 案例 施乐公司 n 参考文献
管理学杨文士第三版
内容摘要
n 管理活动作为人类最重要的活动之一，广泛存在于社会生活的各个领域。凡是由 两人以上组成的、有一定目的的集体就离不开管理，大至国家、军队，小至企业、 医院、学校等，无一例外。随着社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更 加精细，社会化大生产日趋复杂，管理的重要性也在日益提高。
帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。
管理是“协调”、是“激发”人们， 绝非把人“管住”
雇员的活性化 （empowerment）
1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、 职权和意欲；
2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ；
管理的两大命题：
1. 效果（effectiveness） 2. 效率（efficiency）
造 n 案例2 交管局驾照申领
管理学杨文士第三版
n 第Ⅳ篇 领导职能 n 第11章 领导职能概述 n 第1节 领导职能的含义和作用 n 第2节 领导的原理和要求 n 案例 巴塔哥尼亚式的领导：改变成功的
标准
管理学杨文士第三版
n 第12章 沟通 n 第1节 沟通的含义 n 第2节 沟通的类型 n 第3节 有效沟通的原则 n 案例 中国移动广东公司应用信息技术促
n 总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管 理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体 系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。
n 管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能 所构成的一个过程。
职能=活动
计划：planning n “谋”
目标与实现目标的途径
组织：organizing
管理是为了实现组织的目标
途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代 的一大特色。
爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得 更加困难。
德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联 系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手， 官员们给彼此找活干。
管理学杨文士第三版
n 第9章 人力资源管理 n 第1节 人力资源管理的含义及过程 n 第2节 人员的选拔 n 第3节 人员的考评 n 第4节 人员的培训与发展 n 案例 丽思·卡尔顿酒店
管理学杨文士第三版
n 第10章 组织变革 n 第1节 组织变革概述 n 第2节 面向过程的组织变革 n 案例1 中国移动广东公司的业务过程再
管理学杨文士第三版
n 第Ⅱ篇 计划职能 n 第3章 计划职能概述 n 第1节 计划的含义与内容 n 第2节 使命、愿景与目标 n 第3节 预测 n 案例 上航假期的追梦之旅
管理学杨文士第三版
n 第4章 战略管理 n 第1节 战略管理的过程 n 第2节 战略分析 n 第3节 战略的制定 n 案例1 联想集团的光荣与梦想 n 案例2 海信集团的战略管理
管理学杨文士第三版
n 第Ⅴ篇 控制职能 n 第15章 控制职能概述 n 第1节 控制的含义 n 第2节 控制的过程 n 第3节 控制的基本类型 n 第4节 有效控制的原则 n 案例 美孚USM & R的平衡计分卡
管理学杨文士第三版
n 第16章 预算控制与非预算控制 n 第1节 预算控制 n 第2节 非预算控制 n 案例 联想的精益六西格玛
管理学杨文士第三版
n 第7章 部门划分与组织结构的类型 n 第1节 部门划分 n 第2节 组织结构的类型 n 第3节 团队的类型与特点 n 第4节 委员会管理 n 第5节 影响组织结构选择的因素 n 案例 康宝公司
管理学杨文士第三版
n 第8章 组织中的职权配置 n 第1节 权力、职权与指挥链 n 第2节 授权 n 第3节 组织成员的活性化 n 第4节 分权和集权 n 第5节 职权的分化——直线与参谋 n 案例 拓威印刷包装公司
管理具有普遍性
n 不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和 控制，但侧重点有所不同。
n 不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领 导和控制。
n 不同规模的组织的管理也是类似的。 n 不同的国家中，管理的内容仍然是类似的
管理是科学性和艺术性的统一
n 管理的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结， 已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体 系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。人们利用这些理 论和方法来指导自己的实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论 和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践 中得到不断地验证和丰富。管理理论之于管理人员，犹如医学理论之于 医生一样。没有系统的医学知识指导的医生跟巫医毫无两样；同样，缺 乏系统的管理理论指导的管理人员也很难成为一个有效的管理者。
做正确的事，正确地做事。
Do right things, and do things rightly
忙=好？
管理的职能：对“管理”的解 剖
管理的职能也就是 管理所包括的具体活动:
计划 组织 领导 控制
二、管理的职能
n 管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发 挥的作用。
n 根据管理职能来分析和研究管理具有非常现实的好处， 它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相 当便利的框架。管理的各种概念、原理、理论和方法按 照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新的进 展、新观念、新发现也能够非常方便地纳入到这一体系 中去。
n 第1节 管理的念义 n 一、管理的定义 n 管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又地实现组织目标的过 程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： n 管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织 目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的 集体活动讨论管理是没有意义的。 n 管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。 n 管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地 去做正确的事情”。 n 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成 的。这些活动称为管理的职能。
A的职能与B的职能（现代）
A 计划 组织 领导 控制
B 运营（operations） 营销（marketing） 财务 （ finance ）
企业管理 （business administration）：
n 通过计划、组织、领导和控制来做好组 织的商业、技术、会计和财务活动。
n 通过管理的职能来做好企业的职能 n 通过A来做好B
一．管理的定义
(Management or Administration)
MBA?
n M master n B business n A administration
思考： n 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理 (Management or Administration)
管理学杨文士第三版
n 第5章 决策 n 第1节 决策的含义与过程 n 第2节 决策的类型 n 第3节 群体决策 n 第4节 决策的方法 n 案例 三鹿与强生
管理学杨文士第三版
n 第Ⅲ篇 组织职能 n 第6章 组织职能概述 n 第1节 组织职能的含义及内容 n 第2节 管理宽度与组织层次 n 第3节 组织中的职位设计 n 案例 奥迪康公司的“面条式组织”
管理学杨文士第三版
2020/11/29
管理学杨文士第三版
目录
n 第Ⅰ篇 绪论 n 第1章 管理、管理者与组织 n 第1节 管理的含义 n 第2节 管理者的分类与角色 n 第3节 组织与环境 n 第4节 企业与企业管理 n 第5节 组织的道德与社会责任 n 案例 杨总经理的一天
管理学杨文士第三版
n 第2章 管理思想的演进 n 第1节 早期的管理实践与管理思想 n 第2节 古典管理理论 n 第3节 人际关系学说与行为科学 n 第4节 管理科学理论 n 第5节 第二次世界大战以后管理理论的发展 n 案例 海底捞的精彩世界
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来协调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
这一认识中包含着以下几个方面的含义：
一． 管理存在于组织之中，管理的目的是为了有 效地实现组织的目标。
二． 管理是“协调”、是“激发”人们去实现目 标，绝非把人“管住”。
三． 管理活动既追求效果，又追求效率。效果意 味着选择“做正确的事”，效率则是指“正 确地做事”。管理就是要“正确地去做正确 的事情”。
n 这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是 由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具 有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；
n 另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同 生产关系、社会制度相联系的社会属性。
n 这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关 于管理问题的基本观点。
第二节 管理者的分类与角色
1. 管理者及其分类 2. 管理者的技能 3. 管理者的角色
谁是管理者？
一.管理者的分类
（一）管理者的纵向分类
(1)高层管理人员 (2)中层管理人员 (3)基层管理人员
（二）管理者的横向分类
综合管理人员 专业管理人员
管理者的层次分类与管理职能
二 管理者的技能
罗伯特·卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理 者需要具备三种基本的技能或者素质：
进管理沟通
管理学杨文士第三版
n 第13章 激励 n 第1节 激励与人性假设 n 第2节 主要的激励理论 n 案例1 美的集团的激励机制 n 案例2 顾友公司
管理学杨文士第三版
n 第14章 领导理论和领导艺术 n 第1节 有关领导理论的研究 n 第2节 领导艺术与领导者的修养 n 第3节 高效团队的特征 n 案例 金邦家具公司
n A和B的关系； n 创业者的角色变换；
三．管理的性质
管理活动的三பைடு நூலகம்面的特征：
n 管理具有二重性 n 管理具有普遍性 n 管理是科学性和艺术性的统一。
管理具有二重性
n 马克思在《资本论》中指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共 同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动；并执行生产 总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各 种一般职能。” “凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态， 而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动 和指挥劳动。”
n 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。就像仅仅依 靠游泳指南未必就能学会游泳一样，掌握了管理理论并不能保证你就能 成为一个出色的管理人员。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经 验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。从这种意义 上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一 门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知 识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的 成效。
管理学杨文士第三版
第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
n 一．管理的定义 n 二、管理的职能 n 三．管理的性质 n （一）管理的二重性 n （二）管理的普遍性 n （三）管理的科学性和艺术性
分工与协作
人们之间关系的安排 结构
领导：leading and directing
领 和导 营造一种氛围
控制：controlling
n 使事情按计划进行
n 四大职能构成了本课程的基本框架。
企业的职能：企业的活动
n 技术活动 n 商业活动 n 会计活动 n 财务活动 n 安全活动 n 管理活动
管理学杨文士第三版
n 第17章 组织绩效的综合控制 n 第1节 财务控制 n 第2节 内部审计 n 第3节 平衡计分卡与卓越绩效标准 n 第4节 标杆管理 n 案例 施乐公司 n 参考文献
管理学杨文士第三版
内容摘要
n 管理活动作为人类最重要的活动之一，广泛存在于社会生活的各个领域。凡是由 两人以上组成的、有一定目的的集体就离不开管理，大至国家、军队，小至企业、 医院、学校等，无一例外。随着社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更 加精细，社会化大生产日趋复杂，管理的重要性也在日益提高。
帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。
管理是“协调”、是“激发”人们， 绝非把人“管住”
雇员的活性化 （empowerment）
1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、 职权和意欲；
2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ；
管理的两大命题：
1. 效果（effectiveness） 2. 效率（efficiency）
造 n 案例2 交管局驾照申领
管理学杨文士第三版
n 第Ⅳ篇 领导职能 n 第11章 领导职能概述 n 第1节 领导职能的含义和作用 n 第2节 领导的原理和要求 n 案例 巴塔哥尼亚式的领导：改变成功的
标准
管理学杨文士第三版
n 第12章 沟通 n 第1节 沟通的含义 n 第2节 沟通的类型 n 第3节 有效沟通的原则 n 案例 中国移动广东公司应用信息技术促
n 总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管 理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体 系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。
n 管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能 所构成的一个过程。
职能=活动
计划：planning n “谋”
目标与实现目标的途径
组织：organizing