多元化集团管控中的集分权问题
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析引言概述：集团公司财务管理既可以采取集权模式，也可以采取分权模式。
集权模式下，财务决策由总部层面统一决策，而分权模式下，各子公司具有一定的财务决策权。
本文将从五个方面，即财务决策效率、风险控制、资源配置、员工激励和信息传递，来分析集团公司财务管理集权与分权的优劣势。
一、财务决策效率1.1 集权模式下，财务决策效率高。
总部可以集中资源，统一决策，避免了决策的重复和冲突。
同时，总部可以根据整个集团的战略目标和市场需求，制定统一的财务目标和策略，提高决策的效率和一致性。
1.2 分权模式下，财务决策效率相对较低。
各子公司独立决策，可能存在决策不一致的情况，导致资源的浪费和效益的降低。
同时，分权模式下，总部需要花费更多的时间和精力来协调各个子公司的财务决策，降低了决策效率。
二、风险控制2.1 集权模式下，风险控制相对较强。
总部可以集中监控和管理各个子公司的财务活动，及时发现和解决问题。
总部可以通过统一的财务制度和内部控制，规范各个子公司的财务行为，降低风险的发生概率。
2.2 分权模式下，风险控制相对较弱。
各子公司独立决策，可能存在风险管理的不一致和漏洞。
同时，总部在分权模式下需要更多的监控和协调工作，以确保各个子公司的风险得到控制。
三、资源配置3.1 集权模式下，资源配置更加灵活。
总部可以根据整个集团的需求和优势，统一调配资源，实现资源的最优配置。
总部可以根据各个子公司的业务情况进行资源的调整和优化，提高整个集团的综合竞争力。
3.2 分权模式下，资源配置相对较为困难。
各子公司独立决策，可能存在资源的浪费和重复配置的情况。
同时，总部需要花费更多的时间和精力来协调各个子公司之间的资源配置，降低了资源配置的灵活性。
四、员工激励4.1 集权模式下，员工激励相对较弱。
由于决策权集中在总部，各个子公司的员工可能感到缺乏决策的自主权，对工作的积极性和创造力可能会受到一定的限制。
4.2 分权模式下，员工激励相对较强。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析标题：集团公司财务管理集权与分权分析引言概述：集团公司作为一种特殊的企业组织形式，在财务管理方面存在着集权与分权的问题。
集权与分权是财务管理中一个重要的议题，对于集团公司的经营和发展具有重要意义。
本文将从集团公司财务管理集权与分权的角度进行分析，探讨其影响和应对措施。
一、集团公司财务管理集权与分权的定义1.1 集权：集团公司财务管理集权是指财务决策权力集中在总部或高层管理层手中的管理模式。
1.2 分权：分权是指财务决策权力下放到各个子公司或分支机构，让其具有一定的财务自主权。
二、集团公司财务管理集权与分权的影响2.1 集权的影响：集权可能导致决策效率低下，信息不对称，难以及时响应市场变化。
2.2 分权的影响：分权可能导致财务风险控制不力，资源分配不均衡，难以实现整体利益最大化。
2.3 集权与分权的平衡：集团公司需要在集权与分权之间寻找平衡点，确保财务管理既具有高效性又具有灵活性。
三、集团公司财务管理集权与分权的应对措施3.1 建立有效的财务管理体系：集团公司需要建立完善的财务管理体系，明确各级财务管理职责和权限。
3.2 强化信息共享和沟通：加强各级财务管理部门之间的信息共享和沟通，确保决策的准确性和及时性。
3.3 设立监督机制：建立有效的监督机制，对集权和分权过程进行监督，确保财务管理的合规性和透明度。
四、集团公司财务管理集权与分权的案例分析4.1 某集团公司财务管理集权案例分析：集团公司总部财务管理集权，导致子公司财务自主性不足，影响了子公司的灵活性和市场响应能力。
4.2 某集团公司财务管理分权案例分析：集团公司财务管理分权，导致各子公司财务管理水平不均，资源分配不合理，影响了整体利益最大化。
4.3 某集团公司财务管理集权与分权平衡案例分析：集团公司在财务管理中找到了集权与分权的平衡点，实现了财务管理的高效性和灵活性。
五、结论集团公司财务管理集权与分权是一个复杂而重要的问题，需要在实践中不断探索和总结。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、引言集团公司作为一个庞大的组织体系，拥有多个子公司和部门。
在财务管理方面，集团公司需要决定财务权力的集中与分散程度，即集权与分权的问题。
本文旨在对集团公司财务管理集权与分权进行详细分析，并探讨其优缺点。
二、集权财务管理集权财务管理是指集团公司财务决策集中在总部或者核心子公司进行的管理模式。
在这种模式下，总部或者核心子公司拥有决策权、执行权和监督权，其他子公司和部门只需按照总部或者核心子公司的要求执行。
1. 优点1.1 决策效率高：集权财务管理模式下，决策集中在总部或者核心子公司，可以减少决策层次，提高决策效率。
1.2 统一规划：集权财务管理可以实现统一规划和统一调配资源，确保整个集团公司的财务目标一致性。
1.3 控制风险：总部或者核心子公司可以更好地控制和监督集团公司的财务活动，减少风险。
2. 缺点2.1 信息滞后：集权财务管理模式下，总部或者核心子公司需要采集和整理各个子公司和部门的财务信息，导致信息传递滞后，影响决策效果。
2.2 利益冲突：集权财务管理可能导致总部或者核心子公司与其他子公司和部门之间的利益冲突，影响整个集团公司的稳定性。
2.3 创新受限：集权财务管理模式下，决策集中在总部或者核心子公司，可能限制了其他子公司和部门的创新能力。
三、分权财务管理分权财务管理是指集团公司将财务决策权下放给各个子公司和部门进行管理的模式。
在这种模式下，各个子公司和部门拥有一定的决策权和执行权，总部或者核心子公司主要起到协调和监督的作用。
1. 优点1.1 信息及时性：分权财务管理模式下，各个子公司和部门可以直接采集和处理财务信息，提高决策的及时性和准确性。
1.2 激发创新：分权财务管理可以激发各个子公司和部门的创新能力，促进集团公司的发展和竞争力。
1.3 适应性强：分权财务管理可以根据各个子公司和部门的特点和需求进行灵便调整，适应不同业务的发展。
2. 缺点2.1 决策分散：分权财务管理模式下，决策权分散在各个子公司和部门，可能导致决策不一致，影响整个集团公司的一致性。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、集团公司财务管理集权与分权分析在集团公司财务管理中，集权与分权是两种不同的管理方式。
集权是指将决策权和控制权集中在中央财务管理部门，由总部统一制定财务政策和管理规定，对各个子公司进行财务监督和控制。
分权是指将决策权和控制权下放给各个子公司，让其自主决策和管理财务事务。
1. 集权管理模式在集权管理模式下，集团公司的财务决策和控制权由总部集中管理。
总部财务管理部门负责制定财务政策和管理规定，对各个子公司的财务活动进行监督和控制。
集团公司的财务决策和控制权高度集中，可以实现资源的统一调配和风险的集中管理。
优点：（1）统一决策：集团公司可以根据整体战略和目标，统一制定财务政策和管理规定，确保各个子公司的财务活动与集团整体的发展相一致。
（2）资源调配：集团公司可以通过集中管理的方式，实现资源的统一调配，使各个子公司之间的资源利用更加高效。
（3）风险控制：集团公司可以通过集中管理的方式，更好地控制风险，降低整个集团的经营风险。
缺点：（1）信息滞后：由于财务决策和控制权集中在总部，子公司的财务信息传递和反馈相对滞后，可能导致决策的延误和不许确。
（2）创新受限：集权管理模式下，子公司的自主权受到限制，可能导致创新能力的削弱。
（3）反应迟钝：由于决策权集中在总部，对市场变化的反应可能相对迟钝，不能及时调整战略和决策。
2. 分权管理模式在分权管理模式下，集团公司将决策权和控制权下放给各个子公司，让其自主决策和管理财务事务。
各个子公司根据自身的情况和市场需求，制定财务政策和管理规定，对自己的财务活动负责。
优点：（1）灵便决策：分权管理模式下，各个子公司可以根据自身的情况和市场需求，灵便制定财务政策和管理规定，更好地适应市场变化。
（2）创新能力：分权管理模式下，子公司的自主权增强，可以激发创新能力，推动企业的发展和创新。
（3）快速反应：由于决策权下放给各个子公司，可以更快地反应市场变化，及时调整战略和决策。
无知谎言,集团管控不等于集分权
无知谎言，集团管控不等于集分权一、谁在忽悠集分权界面？国内咨询业和企业界中对集团管控理解难题中，集分权或者说权责体系的构建成为焦点之一。
目前，无论是相关多元化集团还是非相关多元化集团都在强调所谓责权体系或分权界面是集团管控的核心所在，认为总部功能定位的核心就是为集团责权体系分配定下基调。
华彩经过多年的集团管控研究认为，这种片面的理解将会严重影响我国现代企业管理制度的建立和实施，对未来我国大型集团型企业全球化竞争埋下不可预知的隐患。
集团风险培训•集分权界面划分，责权体系构建是一种典型的行政意识•本质上是一种人治而非法治•严重藐视现代企业制度•使得子公司受托责任不完整•使得母公司深深介入子公司运作•而且假设母公司永远能搞定子公司的决策二、基于控制论的角度来嘲笑下分权界面说法从控制论的角度讲，控制不是直接作用于对象，而是通过对对象的输入某种元素，从而获得某种输出，在比较和分析输出目标与实际输出之间差异后，对输入进行调整，最终通过一系列输入输出的循环，逐步逼近理性的输出。
在这里，控制行为首先要假设对象是不可理解的（即通常所谓的黑箱），其内在运作原理是不透明的，控制行为只能去通过高频度的反馈环和多维度的输入来保障输出的基本稳定。
当控制行为能搞定如此复杂的黑箱时，如果对象是部分透明的，即局部运作原理可理解（就是通常所谓的灰箱），甚至全部透明，整体运作原理可理解时就是通常所谓的白箱），你可以想象，在黑箱背景下锻炼的硬功夫，在面临灰箱，白箱时有多么犀利。
集团内控培训集分权的观点违反了控制学最基本的常识，如果集团总部永远想用白箱理论（全程控制全透明全制度覆盖）去管控子公司，那么到头来将会身心疲惫而且效果很差。
集团战略培训集团管控需要考虑采用黑箱或灰箱控制论（抓两头、带中间）：1、集团要研究如何使子公司灰色运作空间最小；2、如何对子公司进行制度设计；3、如何使子公司制度具备先进性；4、如何减小子公司之间制度探索成本；5、如何保障子公司合规运作；集团资本动作培训6、如何保障子公司业务运作的底线；7、如何给子公司禁区和创新空间。
多元化集团的集分权问题
多元化集团的集分权问题所谓多元化集团，是指一个企业将它的经营业务分布于不同的产业，或者进入新的产业，并且直接拥有生产资料和资本，亲自从事生产消费、建造厂房、购置设备、购入原材料，参与每一个产业的实际运作发展。
根据集团所涉及的行业关系，可以分为相关多元化集团和非相关多元化集团。
一般的，对于相关多元化集团来说，集团总部的协调机制是最重要的。
集团总部的协调作用发挥得越大，就越能获得交易成本降低的优势。
由于实施相关多元化战略的集团都对所进入的行业了解较深，所以建议相关多元化集团采取战略管控模式，在集分权上采取“集权为主，分权为辅”的方式。
在这种情况下，集团总部一般承担以下职能：战略规划制定或指导制定：制订集团总体战略，制定或审定各业务单位的发展战略。
财务管理：统一配置资金包括资金调度、融资及融资担保。
投资管理：进行投资研究和实施。
公关宣传：统一管理集团公关资源和品牌推广。
人力资源管理：统一管理集团总部人力资源和下属企业中高层人力资源，以及各下属企业的人力资源政策。
审计：审计各下属企业的经营和管理情况。
对于非相关多元化集团来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。
这种行业组合的性质和特点决定了企业管理者对所进入的行业了解很少，所以这种企业一般应采取财务管控模式，责权分配上以“分权为主，集权为辅”。
在这种情况下，集团总部一般承担以下职能：财务中心职能：集中管理集团财务，确定下属企业财务指标并考核。
投资管理中心职能：确定集团的投资研究和实施。
资本运作中心职能：负责集团资本的运作。
而无论是什么样的多元化集团，以下三方面是各种集分权模式顺畅运行的基础。
首先，要人性化地实施子公司绩效考核体系。
设计一套针对子公司的绩效考核体系，在每年年初与子公司签订业绩合同的做法是很多集团的通用做法。
要保证这一套考核体系有效，就需要强调在对子公司的绩效考核中，企业不仅需要一套科学的指标体系、完善的奖惩办法，更需要集团总部的指标制定人员学会换位思考、感同身受，真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意义，用心地来实施考核体系。
多元化集团下属子公司财务管理权限分配制度
考核结果的应用与反馈
要点一
考核结果的应用
根据考核结果，可以对子公司财务管理权限进行调整和优 化，以提高子公司的财务管理能力和水平。同时，可以将 考核结果作为子公司管理层业绩评价的重要依据。
更好地支持企业的战略发展。
促进子公司发展
03
合理的财务管理权限分配可以激发子公司的积极性，促进子公
司的业务发展和创新。
02
多元化集团下属子公司财务 管理概述
子公司财务管理的定义和特点
定义
子公司财务管理是指母公司对下属子 公司的财务活动进行管理和监督的过 程，包括财务规划、决策、控制和分 析等方面。
VS
考核周期
考核周期应根据集团对子公司的管理和监 督需要进行设定，一般可设定为季度、半 年或年度考核，以确保对子公司财务管理 权限分配的有效监督和及时调整。
考核方法与考核流程
考核方法
可以采用定量与定性相结合的考核方法，如 财务指标分析、同行对标、专家评审等，以 确保考核结果的客观性和公正性。
考核流程
执行权分配
财务计划编制权
子公司有权编制财务预算、财务报告等财务文件。
会计核算权
子公司有权进行会计核算，编制财务报表，确保财务信息的真实、准确和完整。
成本控制权
子公司有权制定成本控制措施，实施成本控制，降低成本开支。
资金收付权
子公司有权进行资金收付，包括但不限于收入收取、费用支出等。
监督权分配
内部审计权
03
子公司财务管理权限分配制 度
制度概述
子公司财务管理权限分配制度是多元 化集团内部管理的重要环节，旨在明 确母公司与子公司之间的财务管理权 限，规范子公司财务行为，保障集团 整体利益。
集团集分权管理三个错误倾向
集团集分权管理的三个错误倾向_作者：冯哲1、为什么选择集权或分权管理方式？,2、处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？,“领导能力”弱化：,“领导地位”强化：,3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策？,以下对在集团内部普遍存在的研发共享问题进行具体案例分析：随着国家“十一五”规划的出台，中央和地方国资委要求所管辖的国有企业根据各自实际情况和国际国内市场环境变化，把中长期发展战略与近期规划结合起来，研究制定企业10-15年的远景发展目标，编制3-5年发展规划，并于2006年6月底提交规划文本。
在下发的规划大纲中包含“规划实施的保障措施”一项，在此项内容的编写过程中很多企业或多或少会涉及以下问题：“在集团主业板块确定之后，总部如何对其实施有效管理？”“集团完成资产整合之后，管理整合如何展开？”“在未来的发展中，如何通过改变内部管理机制提高集团的整体竞争能力？”“集团总部如何定位？业务板块与总部在管理权限等方面如何安排？”“面对特点各异的几大主业，集团总部该管什么？不该管什么？”“……”诸如此类问题每个企业对其都会有各自的理解和解决措施。
在回答或解决此类问题的过程中，当事人无可避免的会回答如下的问题：1、我们面对什么样的管理对象？每个对象彼此的共同点和不同点是什么？我们要管理哪些关键环节或要素才能使其充满活力？2、我们的管理原则是什么？3、我们的管理措施是什么？在集团总部位置上考虑以上的三个问题，最后大多归结为总部对下的管理方式和管理深度一个问题。
若抛开各企业的行业特色、集团发展历史等因素决定的管理特性以外，集分权的管理可称得上是一个管理的共性问题。
分析目前国内集团型企业在处理集分权问题时，经常在实践中出现以下三种倾向：1、为什么选择集权或分权管理方式？出现过分喜好集权的倾向。
2、处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？官本位思想严重的倾向。
多元化集团管控模式——以Z集团为例
062 2012年11月
经管空间 Management
业绩、风险、财务、重要人力资源是必须的管控模块。 运营管控模式下，集团公司作为生产管理中心和经营决策中
2 Z集团管控模式的影响因素 在选择Z集团管控模式前，首先应考虑集团未来的发展方向
和战略要求因素的影响。就Z集团整体而言，近期的目标是“做大 规 模”和“ 管 理 规范 ”，体 现了从 外延 发 展向内涵 式 增 长 的 转变。 对于集团公司，未来的发展方向是“战略管控”“、资源整合”“、引 导提升”。
3 Z集团管控模式的选择 3.1 集团管控的三种模式
集团管控模式，是指企业集团的集团公司为了实现集团的整 体战略目标，对下属企业采取的职能管控、资源配置、经营风险控 制和重大财务控制等策略和方式。依据集分权程度的不同，集团 管控模式可分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种基本 模式。
财务管控模式下，集团公司对下属企业充分授权，以财务指标 考核、控制为主。集团公司的管理以投资收益的管理为主。当然，也 存在不能授权的内容，例如重大风险管理、组织业绩管理、关键人 力管理、重要的财务管理等。
Z集团是一家具备较强发展意识、危机意识，不断追求进步的 企业。在企业领导人的带领下，完成了从毛线、毛毯单体公司运作 向涵盖家居、电商、投资等业务领域的集团化运作；在整体经济形 势不利的情况下，适时提出减法与乘法的扩张策略；同时，引入管 理咨询公司合作开展内部管理体系的建设，这将为未来的持续、稳 定发展奠定良好基础。然而，其内部管理体系建设工作开展不畅， 基本处于“人治”状态，明显滞后于业务的发展速度；同时，随着企 业规模的壮大，业务的扩展和延伸，子公司数量的增加，现有集团 管控的弊端凸显。从Z集团的发展历史看，目前处于集团化管理组 织形态，从内部管理上容易出现基于权利分解的管控危机；另一方 面，Z集团实质上并没有经历职能型组织的阶段，所以在现阶段易 于出现职能专业分工方面的自治危机，尤其是在集团公司。而关键 职能的缺失、弱化，也在很大程度上影响集团管控的实施效果。因 此，选择适合Z集团战略和发展的管控模式，日益成为集团领导层 重点关注的问题。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、引言在集团公司的财务管理中，集权与分权是两种不同的管理方式。
集权是指权力和决策集中在高层管理者手中，而分权是指将权力和决策下放给各个部门或者子公司。
本文将对集团公司财务管理中的集权与分权进行详细的分析，并探讨其优缺点及适合情况。
二、集权的特点及优缺点1. 特点集权的特点是权力和决策集中在高层管理者手中，具体表现为以下几个方面：- 决策速度快：由于决策者较少，决策流程简化，能够快速做出决策。
- 统一决策：高层管理者可以统一决策，确保集团公司整体利益最大化。
- 控制权集中：高层管理者可以更好地掌控公司的财务状况和风险。
2. 优点- 效率高：集权可以提高决策的效率，减少决策时间和成本。
- 统一战略：集权可以确保集团公司的战略决策一致性，避免各个部门或者子公司间的冲突。
- 风险控制：集权可以更好地控制风险，高层管理者可以通过集中决策来降低财务风险。
3. 缺点- 信息滞后：集权可能导致信息滞后，高层管理者无法及时获得各个部门或者子公司的详细信息。
- 创新受限：集权可能抑制创新，由于决策集中在少数人手中，可能忽视了其他人的创新想法。
- 激励不足：集权可能导致员工激励不足，因为他们无法参预决策过程，缺乏主动性和创造性。
三、分权的特点及优缺点1. 特点分权的特点是将权力和决策下放给各个部门或者子公司，具体表现为以下几个方面：- 决策权下放：各个部门或者子公司可以自主决策，具有一定的自主权。
- 责任下放：各个部门或者子公司承担相应的责任和风险。
- 信息共享：各个部门或者子公司可以共享信息，提高决策的准确性。
2. 优点- 创新能力强：分权可以激发各个部门或者子公司的创新能力，因为他们有更多的自主权和决策权。
- 激励机制完善：分权可以建立有效的激励机制，激励员工更加积极主动地参预决策过程。
- 信息及时准确：分权可以使各个部门或者子公司能够及时获得信息，提高决策的准确性。
3. 缺点- 统一战略难以实施：分权可能导致各个部门或者子公司间战稍不一致，难以实施集团公司的统一战略。
企业集团化管理中分权与管控问题探析
企业集团化管理中分权与管控问题探析李景梁一、问题的提出随着企业的发展，企业业务不断向更广的领域和空间拓展，企业广泛引进社会资本和技术要素开展合作，全资子公司的运作受到局限，异地控股、参股公司顺应企业发展投资需求而建立，这过程中，集团公司对各类下属公司管控的复杂性不断增加，原来的集权和全面管控的模式出现挑战，子公司管控不可一概而论，不顾实际一个模式，需要根据不同情况灵活授权，抓大放小。
集团公司分权与管控问题是企业集团管理的核心问题，凡是集团化管理的企业都会面临这个问题。
这个问题简单地讲就是该不该管，管哪些事、该谁去管，该管到什么程度，怎么防止管控不足与管理过度的问题。
(―)集团公司分权与管控与企业内部市场化密切相关企业内部市场化要求在企业内部管理中，按照市场经济规律，把市场机制和理念弓I入企业管理，围绕提高管理效率和效益，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，充分发挥企业内部单位和员工的自主性，这就需要把原先统一计划的职权恰当地向这些内部单位进行分配，同时加强管控。
(二)集团公司分权与管控与企业绩效管理问题密切相关公司领导希望职能部门和下属公司经理能够积极、成功地参与工作并履行他们的工作职责，但通常认为他们在实际工作中并没有表现出这些品质，或者只在有限的程度上展现出来。
而职能部门和下属公司往往存在抱怨、挫折感、工作积极性较低等问题。
所以，需要对工作进行合理设计，达到既能够保证组织的运行效率，又能够平衡下级感受的目的，职权分配是管理过程中的重点问题。
二、分权与管控的影响因素过度分权会提高委托代理成本，易导致下属的行为与公司目标的偏离；而过度管控不仅增加管理难度，也将降低下属的积极性，限制其主观能动性的发挥。
这两种情况均不利于企业集团的内部管理。
影响分权与管控的因素现实非常复杂，在现代管理中，企业发展的不同阶段、企业发展环境的变化速度、政府管制、以及监控技术的发展等因素都会对分权和管控的程度产生很大影响。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析在现代企业管理中，集团公司财务管理是至关重要的一环。
在财务管理中，集权与分权是两种不同的管理模式，它们各有优劣。
本文将从集权与分权两个方面对集团公司财务管理进行分析。
一、集权管理模式1.1 集权管理模式的定义在集权管理模式下，所有财务决策权都由集团公司的高层管理层掌握，下属分公司和子公司只需执行高层的指令。
1.2 集权管理模式的优势集权管理模式可以确保财务决策的一致性和高效性，减少了信息传递的时间和成本。
集团公司可以更好地控制整个财务流程，减少了风险和错误的可能性。
高层管理层可以更快速地做出决策，提高了集团公司的竞争力。
1.3 集权管理模式的劣势集权管理模式可能导致下属分公司和子公司的积极性不高，因为他们缺乏参预决策的机会。
高层管理层可能无法了解分公司和子公司的具体情况，导致决策不够灵便和及时。
二、分权管理模式2.1 分权管理模式的定义在分权管理模式下，集团公司将财务决策权下放到各个分公司和子公司，让他们自主决策和执行。
2.2 分权管理模式的优势分权管理模式可以激发下属分公司和子公司的积极性和创造力，提高整个集团公司的效率和创新能力。
分权管理模式可以更好地适应市场的变化和客户需求，使集团公司更具竞争力。
下属分公司和子公司可以更好地了解市场和客户，做出更符合实际情况的决策。
2.3 分权管理模式的劣势分权管理模式可能导致信息不对称和不一致，造成财务风险和管理混乱。
下属分公司和子公司可能浮现各自为政的情况，导致整个集团公司的统一性和战略一致性受到影响。
三、集权与分权结合的管理模式3.1 集权与分权结合的定义在实际操作中，集团公司可以采取集权与分权结合的管理模式，既保留一定的集权管理，又赋予下属分公司和子公司一定的自主权。
3.2 集权与分权结合的优势集权与分权结合的管理模式可以兼顾集团公司整体利益和下属分公司和子公司的发展需求，实现双赢。
高层管理层可以更好地把握整个集团公司的发展方向和战略，同时也能充分了解下属分公司和子公司的情况。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析标题：集团公司财务管理集权与分权分析引言概述：集团公司作为一个庞大的组织体系，其财务管理涉及到多个层级和部门，因此在实际运作中，集团公司的财务管理往往存在集权与分权的问题。
集权与分权的合理运用对于集团公司的财务管理至关重要。
本文将从集权与分权的概念入手，分析集团公司财务管理中集权与分权的优势和劣势，以及如何合理运用集权与分权来提高财务管理效率。
一、集权与分权的概念1.1 集权：集权是指权力集中在一个或者少数几个人手中，决策权和执行权由少数人掌握。
1.2 分权：分权是指权力下放到各个部门或者个人手中，决策权和执行权由多个人共同分享。
二、集团公司财务管理中集权的优势和劣势2.1 优势：集权可以确保决策的快速和一致性，减少决策过程中的纠纷和延误。
2.2 劣势：集权可能导致信息不对称，决策者可能无法全面了解各个部门的情况，影响决策的准确性。
2.3 解决方法：建立有效的信息沟通机制，确保决策者能够及时获取各个部门的信息，提高决策的准确性和效率。
三、集团公司财务管理中分权的优势和劣势3.1 优势：分权可以激发员工的积极性和创造性，提高工作效率和质量。
3.2 劣势：分权可能导致决策的分散和不一致，影响整体财务管理的协调性。
3.3 解决方法：建立明确的分权制度和责任体系，确保各个部门的决策与整体财务管理目标保持一致。
四、集团公司财务管理中集权与分权的合理运用4.1 针对不同的决策层级和事务性财务管理，可以采取不同的集权与分权模式。
4.2 在集团公司内部建立有效的沟通机制和协调机制，确保集权与分权的有效运作。
4.3 定期评估集权与分权的运作效果，及时调整和优化集权与分权的结构。
五、结论集团公司财务管理中的集权与分权是一个复杂而重要的问题，合理运用集权与分权可以提高财务管理的效率和效果。
集团公司应根据自身情况，灵便运用集权与分权，确保整体财务管理的协调性和高效性。
同时，定期评估和调整集权与分权的结构，不断优化财务管理的运作模式，以适应市场竞争和发展需求。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析在当今复杂多变的商业环境下，集团公司的财务管理是至关重要的。
集团公司在财务管理中往往面临集权与分权的选择，如何平衡二者之间的关系，是集团公司财务管理的关键问题。
本文将从集权与分权的角度分析集团公司财务管理的特点和挑战。
一、集团公司财务管理集权与分权的概念1.1 集权：指财务决策权掌握在集团公司总部或中央财务部门。
1.2 分权：指财务决策权下放到各个子公司或分支机构。
二、集团公司财务管理集权与分权的优势2.1 集权可以确保财务决策的一致性和效率。
2.2 分权可以更好地适应各地市场的需求和特点。
2.3 集权与分权相结合可以实现整体利益最大化。
三、集团公司财务管理集权与分权的挑战3.1 集权可能导致信息不对称和决策滞后。
3.2 分权可能导致财务风险控制不力和资源浪费。
3.3 集权与分权之间的平衡需要不断调整和优化。
四、集团公司财务管理集权与分权的实践案例4.1 某集团公司在财务管理中实行集权模式，取得了较好的财务绩效。
4.2 另一集团公司在财务管理中实行分权模式，取得了市场份额的增长。
4.3 有些集团公司在财务管理中采取集权与分权相结合的模式，取得了整体业绩的提升。
五、集团公司财务管理集权与分权的建议5.1 根据集团公司的规模和业务特点，灵活选择集权与分权的模式。
5.2 加强信息系统建设，提高信息共享和透明度。
5.3 建立有效的绩效评价机制，激励各级管理者积极参与财务管理。
综上所述，集团公司在财务管理中面临着集权与分权的选择，需要根据实际情况灵活运用两者，以实现整体利益最大化。
同时，集团公司还需要不断优化财务管理模式，提高财务决策效率和质量，以适应市场竞争的挑战。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、引言集团公司作为一种特殊的组织形式，其财务管理具有一定的特点和挑战。
本文将对集团公司财务管理的集权与分权进行分析，以便更好地理解和应对这一问题。
二、集团公司财务管理的集权特点1. 集中决策权：集团公司财务管理通常由总部负责，决策权高度集中在总部层面。
总部可以统一制定财务政策、规定财务流程，并对各个子公司进行监管和控制。
2. 资金调配集中：集团公司可以通过集中财务管理，将资金进行统一调配，实现资源的优化配置。
总部可以根据各个子公司的需求和业务情况，进行资金的分配和调度。
三、集团公司财务管理的分权特点1. 子公司自主权：在集团公司中，各个子公司通常具有一定的自主权，可以根据自身的业务情况和市场需求，制定独立的财务策略和决策。
这种分权可以提高子公司的灵便性和创新性。
2. 财务决策下放：为了更好地适应市场变化和提高效率，集团公司可以将部份财务决策下放给子公司。
例如，子公司可以自主决定投资项目、控制成本、管理资金等，以更好地满足自身的发展需求。
四、集团公司财务管理集权与分权的优劣势分析1. 集权的优势：- 统一决策可以保证集团公司整体利益的最大化。
- 集中资金调配可以实现资源的优化配置，提高整体效益。
- 总部对子公司进行监管和控制，可以减少风险和避免损失。
2. 集权的劣势：- 集中决策可能导致信息传递延迟和决策滞后。
- 子公司缺乏自主权，可能导致创新能力和灵便性的下降。
- 总部对子公司的监管和控制可能引起冲突和矛盾。
3. 分权的优势：- 子公司具有较大的自主权，可以更好地适应市场需求和创新发展。
- 财务决策下放可以提高效率和灵便性，减少决策滞后。
- 子公司的发展和业绩可以更好地体现在财务管理中。
4. 分权的劣势：- 子公司可能缺乏整体利益意识，导致资源浪费和效率低下。
- 财务决策下放可能导致信息不对称和风险增加。
- 子公司的财务管理水平和能力可能不均衡，影响整体财务管理效果。
多元化集团企业的子公司管控模式探讨
多元化集团企业子公司管控模式的重要性
提高资源配置效率和管理效果
促进集团公司和子公司可持续发展
增强集团公司整体竞争力和抗风险能力
子公司管控模式研究的未来趋势
深入研究不同行业和企业特点的管控模式
探讨多元化集团企业子公司管控模式的创新方法
关注子公司管控模式与集团公司战略定位的协同效应
对我国多元化集团企业发展的启示与实践建议
战略管控模式的特点
• 集权与分权相结合，子公司具有一定自主性
• 强调战略目标和规划管理
• 优化资源配置，提高战略协同效应
操作管控模式及其特点
操作管控模式的定义
操作管控模式的特点
• 以业务流程和管理体系为导向的管控方式
• 集权程度较高，子公司自主性较低
• 强调对子公司的运营和管理控制
• 强调业务流程和管理体系建设
重视子公司管控模式的选择和实施
加强集团公司管控能力建设
促进集团公司与子公司的协同发展和可持续发展
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
• 提高集团公司和子公司的信息化水平
子公司管控模式的优化路径与措施
优化路径
优化措施
• 从财务管控模式向战略管控模式和操作管控模式过渡
• 加强集团公司管控能力建设
• 平衡集权与分权，提高子公司自主性
• 优化子公司激励机制和考核体系
• 根据市场环境和管理能力调整管控模式
• 提高集团公司和子公司的协同效应
• 保证子公司运营效率和执行力
• 优化资源配置，提高运营效率
03
多元化集团企业子公司管控模式的选择
子公司管控模式选择的影响因素
集团ห้องสมุดไป่ตู้司战略定位
集团管控权责界面大批判
集团管控之权责界面大批判一、集团集分权之错误认识目前社会上流传一种关于母子公司之间集分权的学说，需要明确的是，这种所谓母子公司之间进行集分权的学说是错误的。
社会上现在普遍流传：母公司、子公司、下属公司之间，应该形成一个责任体系，或者责权界面。
华彩认为，集分权界面，这是非常古老但又是错误的认识。
第一，集分权首先是一种行政意识。
因为过去母公司和子公司都是百分之百国资，所以在两者之间进行集分权没什么大的问题。
简单的说，就是子公司全部的出资人，就是母公司；母公司把子公司的权集走了，就相当于母公司把子公司的董事会机构上移了。
因此，集分权是行政意识的产物，只有当且仅当在计划经济下的全资国企里面适用。
而这个集分权的学说恰恰是藐视现代企业制度，不懂得现代企业制度最基本的要理，就是合法合规。
第二，在母子公司之间进行权力与责任界面的划分本身并没有一个科学的起点。
它是一个经验的产物。
母公司和子公司要花一生去探索，而且永远探索不出来最佳的权利分界面，而这反而会加大母公司和子公司的矛盾和权利争夺。
争夺每天存在，子公司想要把权利夺回去，母公司想把权利拿回集团管控培训来，所以集分权导致了母子之间争夺和内部损耗。
第三，因为集分权是特殊化的，是针对具体事务的，所以一个母公司与N个子公司之间就要有N个集分权界面，而且彼此之间并没参照性，彼此之间不能相互挪用；随着子公司家数的变多，母公司与子公司之间的分权效益会递减，刚开始可能效果较好，后来递减，效果越来越差。
为什么呢？因为母公司综合部门的能力达到它的极限了。
过于复杂的业务使得母公司无法判断，哪怕有分权界面，都无法及时决策，最终使得母公司陷在泥潭里不能自拔。
第四，这种集分权概念，还有一些非常可怕的认识：1，母公司把子公司的权力集上来以后，但是分权的依据不充足；2，集上来以后，你的效果未必最佳；3，如果母公司去发展子公司所拥有的那些业务方面的能力，那么母公司的专业建设就变得很迷茫，子公司越多，母公司的专业能力的建设，课题就越多。
集团管控：走出集权与分权的怪圈
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集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析引言概述：集团公司作为一个大型企业组织，其财务管理对于整个集团的运营和发展至关重要。
在集团公司财务管理中，集权与分权是两种不同的管理模式。
集权模式强调中央集中管理和控制，而分权模式则注重分散决策和授权。
本文将从不同角度对集团公司财务管理集权与分权进行分析，以帮助企业更好地选择适合自身的管理模式。
一、集权模式1.1 集中决策集权模式下，财务决策由集团公司总部或中央财务部门集中决策。
这样可以确保决策的一致性和整体利益最大化。
1.2 统一规划集权模式下，财务规划和预算编制由总部或中央财务部门负责，可以实现资源的统一配置和协调，提高整个集团的效率和竞争力。
1.3 集中控制集权模式下，财务控制由总部或中央财务部门进行，可以确保各个子公司的财务行为符合集团的整体战略和要求，减少风险和损失。
二、分权模式2.1 分散决策分权模式下，财务决策由各个子公司或地区分散决策，可以更好地适应不同地区和子公司的特点和需求，提高灵活性和反应速度。
2.2 灵活运作分权模式下，各个子公司或地区可以根据自身的情况进行财务规划和预算编制，可以更好地适应市场需求和变化，提高市场竞争力。
2.3 自主控制分权模式下，各个子公司或地区可以自主进行财务控制，可以更好地发挥各个子公司的创造力和创新能力，促进整个集团的发展和成长。
三、集权与分权的比较3.1 决策效率集权模式下，决策效率相对较高，可以快速做出决策并实施。
分权模式下，决策效率相对较低，由于需要协调各个子公司或地区的意见和决策，需要更多的时间和资源。
3.2 管理控制集权模式下，管理控制相对较强，可以更好地控制和管理各个子公司或地区的财务行为。
分权模式下，管理控制相对较弱，需要依靠各个子公司或地区的自律和自主性。
3.3 适应性集权模式下，适应性相对较低，难以适应不同地区和子公司的特点和需求。
分权模式下，适应性相对较高，可以更好地适应市场需求和变化。
四、集团公司财务管理选择4.1 业务特点根据集团公司的业务特点和规模，可以选择集权或分权模式。
会计实务：多元化集团管控的利器
多元化集团管控的利器集团，规模巨大、分支机构众多、组织机构复杂，在多元化、跨地域经营，跨管理模式的情况下，如何建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、经营灵活，保证总部的驾驭能力，一直是理论是实务界探讨的重点。
在实践总结以及管理研究的基础上，本文探讨预算机制对于多元化集团管控的重要意义。
一、授权和控制的平衡是合理管控的关键影响集团管控的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。
这些内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系。
集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为重要。
所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是操作型、战略型和财务型。
操作型的管控模式强调过程控制，集团总部的集权程度最高、规模最大、所有职能管理在总部都被广泛和深入的设置。
操作型模式直接控制下属企业的日常经营过程，如果集团总部具备相应的能力和符合集团各业务领域差别不大的客观条件，无可非议是最为强有力的控制模式。
财务型的管控模式强调结果控制，属于放权的管理模式，总部主要是财务和投资管理人员，规模较小，并且金融控股化，集团经营涉及非常广泛的互不相关的行业领域。
在传统的财务型控制模式下，集团总部倾向于坐等分红的消极运作。
战略型的管控模式介于操作型和财务型之间，属于集分权相结合的模式。
强调程序控制是这种模式的重点。
在这种模式下，总部的规模也不大，主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。
由于战略型与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式。
此种管理模式的关键在于程序和制度的建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。
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多元化集团管控中的集分权问题
摘要：所谓多元化集团是指一个企业将它的经营业务分布于不同的产业，或者进入新的产业，并且直接拥有生产资料和资本，亲自从事生产消费，建造厂房、购置设备、购入原材料，从事生产、流通活动，参与每一个产业的实际运作发展，这样而形成的企业集团。
根据集团所涉及的行业关系，可以分为相关多元化集团和非相关多元化集团。
所谓多元化集团是指一个企业将它的经营业务分布于不同的产业，或者进入新的产业，并且直接拥有生产资料和资本，亲自从事生产消费，建造厂房、购置设备、购入原材料，从事生产、流通活动，参与每一个产业的实际运作发展，这样而形成的企业集团。
根据集团所涉及的行业关系，可以分为相关多元化集团和非相关多元化集团。
在按照仁达方略集团管控模型设计多元化集团管控体系的过程中，重点需要做好四个层面的设计：
图：集团管控模型设计的四个层次（资料来源：仁达方略数据库）
责权体系是集团管控的核心，即分清集团总部与下属公司在各项管理问题上的责任与权利。
如投资决策的权利是在集团总部还是在下属公司，双方之间如何进行衔接等等。
构建一体化的责权体系将实现集团总部与下属企业在重大管理事项上明确划分责权界面，并通过管理流程进行衔接。
仁达方略是中国集团管控首席专家，为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务，仁达方略认为只有组织架构、流程体系以及责权体系三位一体，才能构成真正能够有效运转的、动态的组织架构。
构建集团组织结构的重点是实现集团管控模式选择以及总部功能的思想，总部功能定位的核心也是为集团责权体系分配定下基调。
而这一切都是与集团战略密切相关的，所以仁达方略一直强调“战略决定组织，组织传承战略”。
一般的，对于采取相关多元化战略的集团来说，集团总部的协调机制是最重要的。
集团总部的协调作用发挥得越大，就越能获得交易成本降低的优势。
一般的，实施相关多元化战略的集团都对所进入的行业了解较深，所以建议相关多元化集团采取战略管控模式，在集分
权上采取“集权为主，分权为辅”的方式。
这种情况集团总部一般承担以下职能：
战略规划制定或指导制定：制订集团总体战略和制定或审定各业务单位的发展战略。
财务管理：统一配置资金包括资金调度、融资及融资担保。
投资管理：进行投资研究和实施。
公关宣传：统一管理集团公关资源和品牌推广。
人力资源管理：统一管理集团总部人力资源和下属企业中高层人力资源以及各下属企业的人力资源政策。
审计：审计各下属企业的经营和管理情况。
而对于非相关多元化企业来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。
这种行业组合的性质和特点决定了企业管理者对所进入的行业了解很少，所以这种企业一般应采用财务控制模式，责权分配上以“分权为主，集权为辅”。
这种情况下，集团总部一般承担以下职能：
财务中心职能：集中管理集团财务，确定下属企业财务指标并考核。
投资管理中心职能：确定集团的投资研究和实施。
资本运作中心职能：负责集团资本的运作。
而无论是什么样的多元化集团，比如以煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业为主业的企业集团，以下三方面是各种集分权模式顺畅运行的基础。
首先是要人性化地实施子公司绩效考核体系。
设计一套针对子公司的绩效考核体系，在每年年初与子公司签订业绩合同的做法是很多集团的通用做法。
如何保证这一套考核体系有效就需要强调在对子公司的绩效考核中，企业不仅需要一套科学的指标体系、完善的奖惩办法，更需要集团总部的指标制定人员学会换位思考、感同身受，真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意义，用心地来实施考核体系。
其次要化解好集团总部和子公司之间的信任危机。
很多时候集团管控模式难以实施下去的原因关键在于集团总部和子公司之间存在着深层次的信任危机。
在集团化企业中，由于各自在组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离，客观上必然存在着信息不对称，人们往往会只看到自己所付出的努力，却难以体会别人工作中的困难和辛苦。
作为集团化的企业，必须要考虑如何发挥企业文化的作用，增进集团总部和子公司人员的相互理解，甚至是利用轮岗、换岗等方式，促使大家更多的换位思考。
从一些企业的实际案例来看，有过轮岗、换岗经历的人员在处理问题时会更全面，对企业决策的执行力也会更强。
总之，只有更好地消除了集团总部和子公司之间的信任危机，才能使集权更加容易，分权也更加放心。
最后是要做到沟通顺畅。
仁达方略是中国集团管控首席专家，为数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务。
仁达方略在实证研究和咨询实践中发现，有些企业以为采用大量的信息化软件就可以沟通顺畅万事大吉了，却忽视了人与人之间的直接沟通。
有些规模还不算太大的集团企业，子公司负责人一年下来也只有在年度会议上才能见到集团总裁，而且还没有单独交流的机会，致使不少集团中的子公司人员认为总部关心的只有指标。
无论是集权还是分权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合。
从这个角度分析，也只有搭建起完善的信息沟通渠道，才使资源整合成为可能。
这里的信息沟通渠道，包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道，包括集团总部和子公司之间的沟通渠道和各子公司之间的沟通渠道，还包括集团内部和与相关利益者之间的沟通渠道。
责权体系的设计是集团管控的核心问题，只有将该问题解决好了才能保证集团的有效管控。