项目风险管理

三、 项目风险的识别
一、项目风险识别Risk Identification ——一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作项目风险 识别的主要内容包括如下几个方面： 1．识别并确定项目有哪些潜在的风险 2．识别引起这些风险的主要因素 3．识别项目风险可能引起的后果 对包括计划、假设、先前的项目文档和 头脑风暴法 商业数据库、学术研究、行业研究 了解进度、费用和质量管理计划 二、项目风险识别的过程 历史项目的数据、经验教训 其他信息的系统和结构性审查 德尔菲技术
成本
时间 范围 质量
较少成本 上升
较少时间 增加 范围减少 不明显 质量下降 不明显
成本增加 ＜10%
时间增加 ＜5% 小部分范 围受影响 重要指标 受影响小
风险管理规划的流程
风险设想
指定风险应对备用方案
选择风险应对途径
指定风险管理计划
建立风险管理模板
确定项目风险数据库模式
项目风险管理规划的依据
（1）项目范围说明书
（2）成本管理计划 （3）进度管理计划 （4）沟通管理计划 （5）项目制约因素 （6）组织积累的相关资源
项目风险管理规划的方法和工具
计划
执行
结束

流程图
流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互关系。 通过对项目的流程进行分析，可以发现项目风险发生在哪项活动 中，以及项目风险对各项活动可能造成哪些影响。 流程图法首先要建立一个项目的总流程图与各分流程图，以 此来分析项目实施的全部活动。
A 材料库1 生产车间1
B
材料库2
生产车间2
项目风险管理
一、项目风险管理Βιβλιοθήκη 述项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和 风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的 使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段， 对项目风险实行有效的应对和监控，妥善处理风险 事件所造成的不利后果，以最低的成本实现项目总 体目标的实践活动的总称。
项目风险管理的目标是控制和处理项目风险， 防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以 最低的成本取得对项目安全保障的满意结果，保障 项目的顺利进行。
3.工作分解结构
风险识别需要清楚项目的组成要素、各组成要素的性质 及相互间的关系，借助工作分析结构可以很好的完成这项工 作。在项目的生命周期中，项目团队不仅应将项目的WBS作 为规划未来工程管理、分配资源、预算经费和签订合同的协 调工具，还应依据项目的WBS来报告工程进展、执行效率、 项目评估和费用数据，以便为控制项目风险服务。
四、项目风险定性分析
项目风险定性分析是在风险识别的基础上， 运用概率和数理统计的方法对项目风险发生 的概率、项目风险的影响范围、项目风险后 果的严重程度和项目风险的发生时间以及对 已经识别的风险的优先级进行估计和评价的 分析活动。
项目风险定性分析的依据
（1）风险登记册；
（2）风险管理计划； （3）项目范围说明书； （4）组织积累的相关资源；
风险定性分析的工具和方法

风险概率和影响评价
风险概率是指风险发生的可能性大小，风险影响是指风险一 旦发生对项目目标（包括时间、成本、范围和质量）产生的影响 程度。 通常情况下，可以通过面谈或会议的形式对已经识别的风险 进行风险概率与影响评价，从事相关工作的是项目的组成成员或 外部专家。需要借助现有信息、历史数据和经验，尤其是以前做 过类似项目或相近项目发生的风险情况记录。另外，还需要依靠 项目管理人员的经验判断和直觉。 通过专家的主观评价对每一项风险发生的概率和可能的影响 给出一个相对的评价结果，风险概率与风险影响可以用定性术语 描述成极高、高、中、低、极低五个档次。
明确 会议 中心 议题 并醒 目标 注 专家 轮流 发言 并记 录内 容 评价 提出 的所 有意 见
选择 人员
终止 发言

德尔菲法 德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主 题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的 意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风 险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面 的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不 良的影响。
1.风险管理规划会议
召开风险管理规划会议是项目风险管理规划的主要工具， 项目经理和负责项目风险管理的团队成员都应该参加。项目 风险管理的工具、方法、具体的时间计划以及报告与跟踪形 式等内容，都可以通过风险管理规划会议来决定。
2.风险管理图表
风险管理图标一般包含在项目风险管理计划中，它是将 输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具，以使人们能够 清楚地获得关于风险的组织方式的信息。风险管理中的主要 图标包括风险检查表、风险管理表格和风险数据库。
检查表分析
知识领域 范围管理 可能出现的风险 目标不明；范围不清；工作不全面；范围控制不当
进度管理 成本管理
质量管理 采购管理 风险管理 沟通管理
错误估算时间；浮动时间的管理失误，进度安排不合理 成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当 没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高 忽略了风险；风险评估错误；风险管理不完善 沟通计划编制不合理；缺乏与重要干系人的协调等
风险分解图（RBS)
项目风险 技术的 环境的 组织的
项目管理的
需求 技术 复杂性 可靠性 质量
供应商 法规 竞争 顾客 天气
依赖程度 资源 资金 重要性 组织文化
估算 计划 执行 控制 沟通
项目风险识别的工具和方法

头脑风暴法
该方法借助于专家的经 验，从而获得一份该项目的 风险清单，以备在将来的风 险评估中进一步加以分析。 头脑风暴法的优点是：善于 发挥相关专家和分析人员的 创造性思维，从而对风险源 进行全面的识别，并根据一 定的标准对风险进行分类。
风险检查表 风险检查表是从以往类似项目和其他信息途径收集到的 风险经验的列表，通过查找此表可以简便快捷地识别风险。 其缺点是永远不可能编制一个详尽的风险检查表，而且管理 者可能被检查表所局限，不能识别出该表未列出的风险，因 此其应用范围有一定的局限性。这种方法一般在项目初期使 用，以便提早减少风险因素。
应用德尔菲法的一般步骤是： （1）从企业的内部、外部挑选相关专家组成专家小组，但是这些专家不会面， 彼此互不了解； （2）要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进行分析； （3）将所有专家的意见进行整理得到综合分析答案，并将综合分析答案发给 所有专家。专家收到综合分析答案后，要在这次反馈的基础上重新分析。根据 相关需要，该程序可重复进行。
项目风险管理规划的成果
项目风险管理规划工作的结果是整个项目风险管理过程 的战略性和指导性纲领，决定了项目组织的风险管理活动全 过程。早期的项目风险管理规划结果是一份初始项目风险管 理计划文件，随着项目的进展和风险管理的深入，项目风险 管理规划需要不断的更新和完善。一般来说，项目风险管理 规划文件主要包括以下内容: 1)方法描述 5)风险类别描述 2)任务与职责描述 6)风险发生概率标度及风险影响 3)风险管理预算描述 标度描述 4)风险管理时间安排描述 7)风险容忍水平描述
范围定 义
批准的变更 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的变更
知 识 体 系 框 架
风险度量
编制项目管理计 划
成本管理计划 进度管理计划
风险定量分析 风险登记册更新
编写业绩评估报 告 指挥管理项目执 行
业绩报告 风险应对计划 工作绩效信息 项目管理计划更新
风险登记册更新 风险相关合同 风险监控
关闭项目
假设条件信息 （1）已识别出的各种风险 访谈 依据： 工具与技术： 成果： 已识别项目风险发生的概率大小估计、可能影 SWOT 分析 响的范围、可能时间和损失大小 事业环境因素 文件审查 风险登记册 （2）风险征兆 组织过程资产 信息收集技术 风险已经发生或即将发生的征兆。 项目范围陈述 检查表分析 （3）潜在项目风险 因果分析图 一些相对独立而且无法明确识别的项目风险， 项目管理计划 假设分析 如各种不可预见的天灾人祸。 系统或流程图 风险管理计划 图解技术 影响图
项目风险管理的主要工作和内容
项目风险管理规划 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对 项目风险监控

企业环境分析
组织流程资产更 新
商业数据 政策程序指南 教训知识基础 项目范围计 划
编制风险管理计划
项目管理计划
编制项目管理计划
风险管理计划 风险识别 风险登记册 风险定性分析 风险登记册更新
风险登记注册 流程资产更新
推荐的预防措施 推荐的纠正措施 变更请求 风险登记册更新 项目管理计划更新
集成变更控 制
二、项目风险的管理规划
根据美国国防部的描述，风险管理规划是指确定一套全 面、有机配合、协调一致的策略和方法，并将其形成文件的 过程。人们在进行项目风险管理时需要编制一整套计划，这 个编制计划的工作过程就是项目风险管理规划，它是进行项 目风险管理的第一步。其主要工作包括定义项目组成及风险 管理的行动方案和方式，选择合适的风险管理方法，确定风 险判断的依据等。 项目风险管理规划是整个项目风险管理战略性的和全寿 命期的指导性纲领。
人力资源管理 项目组织责任不明确；没有高层管理者支持
集成管理
集成计划不合理；进度、成本、质量协调不当
检查表分析
生命周期 全过程 概念
可能的风险因素
（1）对一个或更多阶段的投入时间不够（2）没有记录下重要信息（3） 尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段 （1）没有书面记录下所有的背景信息与计划（2）没有进行正式的成本 -收益分析（3）没有进行正式的可行性研究（4）你不知道是谁首先提 出了项目创意 （1）准备计划的人过去没有承担过类似项目（2）没有写下项目计划 （3）遗漏了项目计划的某些部分（4）项目计划的部分或全部没有得到 所有关键成员的批准（5）指定完成项目的人不是准备计划的人（6）未 参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问 （1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消 耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更 多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团 队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没 有对它们带给整个项目的影响进行一致分析 （1）一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果（2）在尚未完成项 目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中
项目
C
材料库3
生产车间3
系统分解法 系统分解法是一种将复杂的项目风险分解成比较容易识 别的风险子系统，从而识别各个子系统风险的方法。比如在 投资建造一个食品厂的项目中，可以根据项目风险的特征， 将项目风险分解为：市场风险、经营风险、环境污染风险、 技术风险以及资源供应风险等，然后将这些风险进一步分解， 如市场风险可以分解为竞争风险、价格风险和替代风险等。
风险和概率影响矩阵
P I
一个具体风险的风险值，风险值=概率P×影响I 0.05 0.10 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.20 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.40 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.80 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08

风险概率和影响矩阵
风险概率和影响矩阵是将综合风险概率和风险影响这两个标度综合起来，以 此为依据建立一个对风险或风险情况评定等级的矩阵，从而更有效的通过定性 的方法对风险进行排序。 风险概率和影响矩阵中包含两个值，一个是风险概率标度P，一个是风险影 响标度I，这两个值可以是序数标度，也可以是基标度。组织必须确定在使用这 两种标度方法时各自把概率与影响结果组合列为高风险（红灯状况）、中等风 险（黄灯状况）或者低等风险（绿灯状况）。在这个矩阵中，组织对低、中、 高风险的承受限度可用不同的颜色表示，反映出风险的严重程度。
0.9 0.7 0.5 0.3 0.1
0.045 0.035 0.025 0.015 0.05
对一个项目目标（如成本、时间或范围）的影响（比值）
项目目标的风险影响标度
项目 目标 评估风险对主要项目目标产生的影响 描述性和数值型尺度
很低/0.05 低/0.10 中/0.20 高/0.40 很高/0.80