流程管理-BPR流程优化培训教材 精品

设计新的 过程
设计人力 资源结构
选择信息
开发原型
技术平台
系统
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6、BPR实施流程和方法
❖ 戴文波特（T.Davenport）等的过程创新框架
确定需要创新的过程 确定创新的使能器
开发企业愿景和企业目标 理解和测评已有的企业过程
设计新过程和组织原型
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6、BPR实施流程和方法
❖ 卡泊澜（R.B.Kaplan）等的核心过程再设计方法
2
创新一个扁平化、精良的组织，同时为员工提供晋升或提高的机会
3
激励和报赏团队绩效，同时又识别个人绩效，并予以相应报酬
4
权力分散，同时保持控制
5
减少培训教育预算，同时创造持续的学习机制
6
创造一个适应变化的柔性组织，同时保持组织的相对稳定性
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6、BPR实施流程和方法
❖GUHA等的BPR六阶段生命周期
BPR
1. BPR的由来和发展 2. 什么是BPR 3. 过程与管理 4. BPR原则 5. BPR与组织结构 6. BPR实施流程与方法 7. 过程表示法 8. 电信运营企业BPR探讨
1
1、BPR的由来和发展
企业面临的挑战
僵化 的组织 低效的流程
2
1、BPR的由来和发展
3CS1R
顾客在变化 竞争 变化 僵化
由于职能界限而被分离 评价以职能目标为主 计划和控制之间松散的连接
垂直方向
职能贵族 前线（市场）/后线（内部） 隔开 专业术语
面向过程
扁平化 关注的焦点是过程
以过程为主 针对顾客的点对点的管理 简单的过程 达到顾客服务、成本和效率全局优化
按过程来安排 技能综合，多面手 工作以小组为中心 关注的是顾客
8
1、BPR的由来和发展
变革/效果
9
1、BPR的由来和发展
BPR
着眼于改进流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 使用资讯技术，建立资源平台
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1、BPR的由来和发展
再造/重构/重组
11
2、什么是BPR
❖什么是BPR
为了提高过程效率和效果，对过程进 行根本性的再思考和关键性的再设计
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4、BPR原则
需要定位 整体目标 机会选择 方案评估 实施控制 组织环境（观念、推动力） 资源投入 运作方法等
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4、BPR原则
BPR成功要则
高层管理者的认识/支持/参与 观念先行，充分沟通 结合实际，渐进开展 准确的选题，明确的目标 优秀的项目组，多方的参与 IT技术的有效应用 必要的资源保证 跨越职能、层级和传统
确定核心过程 定义过程的绩效指标及其目标 分析现有过程产生问题的原因
开发核心过程愿景 实施
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6、BPR实施流程和方法
❖ 盖特威（Gateway）公司的Repid Re方法
阶段1：准备
1.1 了解需求 1.2 经理会议讨论 1.3 培训项目小组 1.4 规划变革
阶段2：确定
2.1 建立顾客需求模型 2.2 定义并测量绩效指标 2.3 定义实体 2.4 建立过程模型 2.5 确定活动 2.6 建立扩展过程模型 2.7 建立组织机构图 2.8 建立资源配置图 2.9 设立过程优先级
承诺和管理愿景
阶段2 项目启动（S2）
通知股东
发现过程创新 的机会
成立创新小组
认识资讯技术 /资讯系统的潜能
制定项目实施 计划和预算
选择过程
分析过程外部 顾客的需求
设置过程创新 的绩效目标
阶段： 分析诊断（S3） 描述现有过程
分析现有过程
阶段4 过程设计（S4） 定义并分析新过
程的初步方案
建立新过程的 原型和设计方案
阶段5 过程重建（S5） 重组组织结构及
总经理
副总经理
副总经理
四
经理
经理
经理
经理
层
雇
雇雇
雇雇
雇雇
雇
员
员员
员员
员员
员
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5、BPR与组织结构
高架式的组织形态
总经理
经理
经理
三
层
雇雇雇雇 员员员员
雇雇雇雇 员员员员
44
5、BPR与组织结构
程序区分型组织
工厂厂长
设
制
计
造
部
部
经
经
理
理
安
完
检验
装
工
包装
部
部
及运
经
经
输部
理
理
经理
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5、BPR与组织结构
需求的变化 观念的变化
市场环境的形成 竞争对手无处不在 竞争手段的提升
观念 技术 社会环境
稳定的机构与分工 例行的工作 官僚主义与低效率
需求提升/多样化/个性化 “上帝”观念/权益保护
竞争环境/竞争规则 老对手/新对手 日新月异/奇招 层出
3
1、BPR的由来和发展
企业的永恒主题
通过在市场竞争中获得优势，寻求生存和发展
34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
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5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织结构
组织构架 职责和工作关系（接口）
阶段1：提出愿景
得到管理者的 支持和委托
发现BPR的 机会
阶段2：项目启动
组织PBPR 小组
设置业绩 目标
确定使能 技术
理顺和企业 战略的关系
阶段6：监测
测评业绩 指标
转入过程 质量改善
阶段5：重构
安装信息 技术平台
人力资源 结构重组
阶段3：诊断
描述现有 过程
发现问题
阶段4：重新设计
提出各种 设计方案
“创新”——过程再造的灵魂
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2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
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2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、ห้องสมุดไป่ตู้念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
目标通过过程实现 管理的重点是管过程
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3、过程与管理
❖ 过程
一组将输入转化为输出的相关联或相互作用的活动
24
3、过程与管理
❖ 管理与过程
管理就是 管理过程
过程结构 过程的运行 过程中物流的质量 过程中信息流的质量
企业管理 就是管理 过程网络
过程网络的结构（接口、过程结构） 过程网络的运行 过程网络中物流的质量 过程网络中信息流的质量
过程再造是管理创新的基本途径
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2、什么是BPR ❖ BPR的视角
站在过程外 放眼全网络（过程网络）
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2、什么是BPR
❖ BPR是一种改进的哲理。它的目标是通过 重新设计组织经营的流程，以使这些流程 的增值内容最大化，其他方面的内容最小 化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法 既适用于单独一个流程，也适用于整个组 织。
网络型部门化组织
日本设计公司
美国会计事务所
企业中心 （核心）
香港运输公司
欧洲批发商
亚洲制造厂
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5、BPR与组织结构
矩阵式结构
护士 营养师 药剂师 物理治疗师
诊 老人科
疗 肿瘤科 部
门 心脏科 经 理 骨科
横线功能 命令系统
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5、BPR与组织结构
组织建设中的一些误区
1
以分散的方式工作，同时享有集中工作带来的优势
BPR将使面向职能管理向面向过程管理的转化
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5、BPR与组织结构
❖ 面向过程管理和面向职能管理的比较
特性 组织结构 运营机制
员工
技术 沟通 企业文化
面向职能
层次状 关注的焦点是职能
以职能为主 存在职能界限 不连续的过程 运营局部最优
按职能来安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限的关注
满意需求 激励需求
开发产品/服务 实现产品/服务
交付
顾客需要的产品/服务 使顾客满意的产品/服务 保证质量 控制成本
按时交付
保持顾客忠诚度
保持 强化激励因素
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4、BPR原则
以顾客为导向的BPR
把握顾客的需求 满足顾客，顾客满意第一 贴近顾客 反应灵敏 调整快捷 适应个性化需要
29
4、BPR原则
19
2、什么是BPR
❖ 过程的生命周期
再造
再造
成长期 保持期 衰退期
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2、什么是BPR
❖ BPR的联动效应
流程A
对一个过程的再造，将会引发相关过程的再造需要
21
2、什么是BPR
❖ BPR的迭加效应
过程A 再造 过程B 再造
再造
过程C …
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3、过程与管理
❖ 管理的本质
管理就是管过程
管理的目的 → 实现预期目标
阶段5：转移 5.1 完成企业系统的设计 5.2 技术平台的设计 5.3 开发测试与滚动计划 5.4 评估员工 5.5 建立系统 5.6 培训员工 5.7 新过程试运行 5.8 精炼和过渡 5.9 连续改善
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6、BPR实施流程和方法
❖ 企业过程的创新的一般性方法：阶段—任务框架
阶段1
构思设想（S1） 得到管理者的
以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
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4、BPR原则
团队管理
根据过程组织团队 组织扁平化 项目管理 团队精神 职能、层级观念的淡化
31
4、BPR原则
❖ BPR实施原则 适当而明确的方向 特定而明确的目标 立足于力所能及的条件 对再造过程也必须实施管理
在过程中被集成 评价以过程目标为主 针对过程的计划和控制
水平方向
过程拥有主权 整个过程以顾客为焦点 传递服务的语言
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5、BPR与组织结构
传统的组织 建立在职能和等级的基础上
反应慢 流程长 效率低 成本高
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5、BPR与组织结构
职能结构中的流程
经理
主管
主管
主管
A
B
CDE
F
G
管
管
管管管
管
管
…
…
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2、什么是BPR
❖ BPR的目的
效益 运作质量 效率 目标
10倍
“戏剧性变化”
100倍
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2、什么是BPR
❖ BPR的思考方法 “根本性”的再思考
不去思考“怎样才能做好正在做的事 情”，而去思考“为什么要做？”、 “为什么要这样做？”。
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2、什么是BPR
❖ BPR的运作要点
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
第一次产业革命 增加产量 / 规模
第二次产业革命
提高效率/降低成本
第三次产业革命 信息技术应用
第一次管理革命
劳动分工/专业管理
第二次管理革命 TQM / TMS
第三次管理革命 BPR
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1、BPR的由来和发展
BPR
90年代最有影响的管理理论 美麻省理工学院1984—1999研究课题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
阶段3：提出愿景
3.1 理解过程结构 3.2 理解过程流 3.3 确定增值活动 3.4 设立绩效标杆 3.5 确定绩效驱动力 3.6 评估机会 3.7 建立外部理想模型 3.8 建立内部理想模型 3.9 综合愿景 3.10 定义子系统愿景
阶段4A：求解—技术设计
4A.1 建立实体联系模型 4A.2 再次检查过程之间的连接 4A.3 确定仪器和信息设备 4A.4 加强接口和信息 4A.5 重新定义各种方案 4A.6 重新分配和布置控制权限 4A.7 建立标准 4A.8 明确开发任务 4A.9 技术应用 4A.10 指定执行计划
流程
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5、BPR与组织结构
流程与团队
过程1
团队1
顾客
顾客
过程2 过程3
团队2 团队3
顾客 顾客
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5、BPR与组织结构
组织的构成因子 ➢ 决策枢纽 ➢ 营运核心 ➢ 中层人员 ➢ 技术结构 ➢ 辅助员工
决策枢纽 中层人员 营运核心
组织结构中的五种因子
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5、BPR与组织结构
高架式的组织形态
阶段4B：组织设计
4B.1 给直接和顾客接触的人授权 4B.2 确定工作岗位特徵 4B.3 定义岗位/工作团队 4B.4 确定岗位技能需求 4B.5 明确管理结构 4B.6 重画组织界限图 4B.7 明确岗位变化 4B.8 设计员工晋升路径 4B.9 定义过度性组织 4B.10 设计变化管理程序 4B.11 设计激励机制 4B.12 制定执行计划
4
1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
5
1、BPR的由来和发展
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力
对市场的敏感
对市场的适应能力 创新和改进的能力
面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
6
1、BPR的由来和发展
产业革命与管理革命
25
4、BPR原则
BPR原则
顾客导向 以流程为中心 应用团队管理
站在顾客的角度策划流程 从以职能为中心，变为以流程为中心 流程决定任务，团队服务于流程
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4、BPR原则
非增值内容的最小化
流程
组织
BPR关注的重点
顾客的需求和满意
技术
效率和成本
观念
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4、BPR原则
顾客导向基本流程
识别顾客需求
应建立基于流程的团队组织
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5、BPR与组织结构
❖ BPR将导致组织的变化
面向职能的管理
在面向职能管理的传统企业组织中，组织 结构随组织规模的大小不同往往有5—20个 层次不同
面向过程的管理
在面向过程的组织管理中，组织运营是围 绕着企业范围内的核心运营流程来组织的， 而不是围绕职能部分、任务