家族式民营企业管理的弊端及对策分析

家族式民营企业管理的利与弊
［内容摘要］改革开放以来，我国民营企业得到了跨越式发展，但是，随着我国市场经济的日益完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是企业管理问题，这一问题严重阻碍了民营企业的发展。

浙江温州作为中国民营企业发源地和当前发展最为活跃的城市之一，民营企业发展程度相对较高，但是存在的问题也不可避免。

随着我国经济的深入发展，温州民营企业在企业管理上存在着的弊端也逐渐显露出来，这将在一定程度上阻碍温州民营企业的健康发展。

面对这种状况，我们必须及时认识反思温州民营企业在管理上存在的弊端，研究制定合理的解决建议，以促进温州民营企业又好又快的发展，为我国经济的腾飞做出更大的贡献。

［关键词］温州；民营企业；家族管理；弊端；对策
早在20多年前，温州人就跑到全国各地谋生，修皮鞋、裁衣服、理发、开饭馆、做钮扣、卖小家电，别人不屑做的事温州人能做，别人吃不了的苦温州人能吃，别人看不上眼的小钱温州人赚。

众所周知，温州经济是典型的区域性“块状经济”。

在一定区域内，相对集中生产同类产品或系列产品，但由于行业自律的薄弱，市场竞争手段偏重于价格竞争，不少中小企业靠模仿别人的产品来竞争。

大量中小企业几乎都是从家族作坊发展起来的，实行的是家族式管理，企业的主要职务由家庭成员担任，经营决策权集中于企业主。

由于历史的原因，温州的中小企业主大都文化程度较低，更没有经过系统的现代管理知识培训，这样一来，现代企业最强调的“创新”很难在这些企业中实现。

家族式企业以家族文化为纽带，所谓家族文化，就是以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。

家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义，但随着企业的进一步发展，企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈，从而使家族文化成为企业有益的组成部分。

一.民营企业家族式管理的弊端
据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。

根据最新的一次全国民营企业普查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销。

已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。

民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。

一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因，比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。

另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。

1．乏人才培训计划
很多民营企业的老板认为对员工培训投入大量资金不划算，这些企业便实施：现用现招、不行再招的功利措施。

结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去，新招的又大多不适应、力不从心等。

当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，从人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能
适应市场的发展。

但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。

2.家族式管理制约了用人机制
企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。

企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。

因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。

所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。

3.家长独裁造成企业决策失误
一些民营企业在打拼创业成功后,“家长”们盲目自信,刻意树立绝对权威,听不进意见建议,还仅是凭着自己前些年打拼的经验,在决策上个人独裁。

由于个人能力素质的局限,尤其是早期创业的企业主多数文化水平不高,主要靠个人感性认识和有限的经验来管理,而企业发展后,这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。

这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性,决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里,没有权力制衡与监督,决策风险增大,一旦在重大决策上造成战略失误,企业就可能衰落。

企业的主体决策者素质不高，造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度。

民企的主体决策者大都是农民出身，因此，他们的文化素质不高。

他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。

但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，延误商机。

4.缺乏高级知识分子和高技术人员
民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。

基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员，这些技术人员缺乏完整的理论体系，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的技术难题就很可能束手无策。

5.制度形同虚设使得奖惩制度难以执行
制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。

据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。

有相当一部分民企有
章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。

6.企业文化缺失造成企业凝聚力不强
由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。

经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。

二.民营企业管理存在问题的原因分析
1.营企业发展的历史背景的制约
首先，在观念上保留了以前封建时期统治者的思想，认为只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他们安排在高位上。

其次，其他合作者亦希望自己家族获得更多的利益，也把自己的亲属安排进来。

所以，重要位置上就都是所谓的“自己人”占据着，形成了家族管理企业。

其次市场经济的大环境尚未成熟，家族化管理对企业起了很大的作用。

许多民营的老板外于领袖的地位和特有的人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。

因此他们传统理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，使企业具有很强凝聚力。

2.决策者不能主动适应市场变化的需要
温州民企的初期发展，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高，但当企业发展到一定规模、一定水平后，就要求决策者不断提高自己的文化、业务素质。

如果企业主要决策者不主动适应市场变化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不断出现失误，或者被社会淘汰。

据有关资料显示：中国民营企业目前的平均寿命只有4.5年。

这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。

民营企业的家族式管理，使民营企业中大多数人是业主的家族或其他合资者的家族，企业里的各种章程对一般职工是可行的，但对于他们来说只不过是些一纸空文，根本不起什么
约束作用。

他们在企业中漠视制度，我行我素，甚至胡作非为，而业主则碍于各种关系，不能依法办事，公事公办，以至影响业主的决策的贯彻和执行。

3家族式管理损伤了员工的积极性
俗话说：国有国法，家有家规，企业也要管理制度。

在民营企业中，本来管理制度不够完善，而对违规事件的处理又是“人治”化成分居多，经营管理上经常遇到管理人员鼻祖很高相互之间不服气，加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁的局面。

从面导致人员管理上的混乱等现象。

员式的主体意识差。

民企的家族式管理，业主的家长作风，任人为亲的用人机制严重损伤了员工的积极性。

合理化建议、技术创新、以厂为家的主要翁意识模糊了，自觉参与、大胆创新的积极性削弱了，员工的聪明才智得不到充分发挥，团结协作精神难以体现。

4对人才资源的认识度不够
很多温州民营企业老板简单地把员工当作是实现自己企业目标和赚钱工具罢了，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人才资源方面来，由于人员的不断变动，企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。

没有一套企业的薪酬、绩效、激励、考核机制。

三.民营企业的现代企业管理对策
1.完善人才机制
对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。

这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。

根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。

同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。

如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退
休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。

其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。

2. 实现民主化管理
温州老板认为自己的企业就得由“自己人”打理，这样才放心。

其实，这不仅与现实管理相冲突，也违反了《公司法》。

《公司法》第五十二条规定，董事、高级管理人员不得兼任监事。

也就是说，温州许多民营企业的管理与法律是相抵触的。

同时，《公司法》第十七条规定，除国有企业外的其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。

即没有强制性要求董事会成员中一定要有公司职工代表，许多民营企业钻空子。

要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。

要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。

因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。

从而极大地调动人才的积极性和创造性。

提高工作效率，促进企业快速发展。

3.提高管理者与员工的素质
针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。

如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。

这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。

对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。

因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。

提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。

一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。

在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。

4.建设企业文化
企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工
认同的共同的价值观。

它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。

它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。

民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。

二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。

三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。

优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。

5.健全管理制度
一个没有法律的国家，不称其为好国家；同样，一个没有制度的企业，也不是一个企业。

企业没有健全的制度，就不可能对人产生约束，大家各自为政，造成企业的混乱，企业自然不可能发展。

而如果有健全的制度，但不是对企业一体人员都起约束力，亦然。

古人有去：“天子犯法，与庶民同罪。

”何况在现在，如果不是每个人都遵守企业的规章制度，那么规章制度亦成为无用之物。

只有企业全体人员都遵守，并且谁触犯了制度就要受到惩罚，才能做到有令即行，企业才能向着健康的方向发展。

要按照《公司法》建立科学的企业领导体制和组织管理制度。

建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。

确立所有者。

经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。

四.结束语
家族企业是民营经济的主要表现形式，是国民经济的重要组成部分。

由于历史原因，以及区域文化影响，家族企业注重血缘和亲缘的联系，虽然在一定时段里有自身的优势，但随着社会主义市场经济环境的不断完善，其存在的弊端不断地显露出来，特别是制度和管理方面，与国外优秀家族企业相比，我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。

新世纪新经济，竞争在为断加剧，家族企业只有在立足于我国国情的基础上，不断调整战略模式，汲取国外先进的管理理念，才能更好地持续发展，做家族企业的引领者。

参考文献
[1] 李前兵. 国外中小企业人力资源管理研究综述[J]. 淮阴工学院学报，2006，15(4)：48-50.
[2] 董洪福. 论民营企业人力资源管理策略[J]. 长春理工大学学报，2006，19(3)：58-60.
[3] 郭香港. 民营企业人力资源管理问题及对策研究[J].，湖南科技大学学报，2004，15(3)：
31-34.
[4] 《浙江民营企业家研究》课题组.浙江民营企业家问题研究[J]. 嘉兴学院学报，2001，
7(5)：25-27.
[5] 邹家华.中国民营科技促进会[J]. 中国科技产业，2002，23(6)：56-59.
[6] 欧阳山尧.中国民营企业跨国经营论纲[J]. 湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39.。