企业战略管理咨询概论

不谋万世者 ——不足谋一时
不谋全局者 ——不足谋一域
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本讲主要内容
一、企业发展战略的误区 二、企业战略管理存在的一般性问题 三、企业战略管理诊断基本流程 四、企业战略管理诊断的内容与方法 五、企业战略管理咨询的课题
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一、企业发展战略的误区
企业目前在战略选择、制定和实施中主要存在 以下问题：
（一）流浪倾向 （二）盲目跟风 （三）航母情结 （四）盲目多元化 （五）缺乏协作
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总结：
随着全球经济一体化步伐的加快，企业想偏安一隅， 不参与国际竞争是不可能的。这给企业提出了更高的要求： 除了大练内功，搭建职业化管理平台之外，更要运筹帷幄， 实行战略管理。
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二、企业战略管理存在的一般性问题
（一）摸着石头过河 （二）有效沟通不畅 （三）有效授权困难 （四）管理体制不科学
是高层的管理者,用于计划和组织的时间和精力越多。在规划
了未来,创造了远景后,还要有能力和企业员工沟通交流。因
为企业员工不见得都能看到未来,作为一个总裁,要能够有这
个能力把未来描绘给所有的企业员工知道。
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提醒——
“忙乱”与“乱忙”是很多企业存在的问题。忙而无 效，上上下下都忙，但是却没有忙出效果，这是一个误 区。所以，仅仅靠“勤奋”不能支撑企业的发展，这几 千年理念是否需要挑战。
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看到别的企业的战略获得成功便盲目跟风，尤其是 在企业进入新产业的问题上缺乏独立判断，致使许多同 行业内企业的发展战略大都雷同。
在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是 没有前途的。“企业没有自己的战略目标，跟在别人的 后面走，短期内可能有利可图，但最终是要失败的。”
（三）航母情结
上个世纪末，企业界流行“把小舢板捆绑成航空母 舰”，即企业越大越好，跨行业、跨地区、跨所有制形式。
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航母情结
老总们都有把公司尽 快做大的情结；政府有感 于中国企业的弱小、参与 国际竞争的乏力，也有把
兼并重组的目的是形成集团合力， 但若不从企业发展战略出发，甚至拉郎 配（不是企业自发为），由于利润山头 的存在、人事关系的摩擦、领导班子对 企业的看法不一致以及企业文化间难以
企业做大做强的强烈冲动。 整合等等原因，却损伤了核心层的核心
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西部牛仔现象
在美国电影中，西部的牛仔横枪 跃马驰骋在草原上，突然之间发现前 面有一只老虎，于是马上拔枪，对准 老虎就是一枪。
中国的企业家和职业经理人现在 似乎也变成了这些西部牛仔，每天 “驰骋”在茫茫的商场上，去解决如 同老虎一样的问题，可是一个企业的 问题每天不止一个，所以企业家和经 理人每天不是遇到一只老虎，而是被 一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围 绕着企业家和经理人，使他们从早忙 到晚。
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改革开放前后，一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、 靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。只要有 好的产品、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃 至全球产业的发展状况。如今，市场体系逐步完善、市场 竞争愈演愈烈、市场空隙越来越少，信息传递越来越快捷， 企业如果还只停留在战术层面，没有长远的发展战略企业 则注定要走向失败。
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（五）缺乏协作
市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济， 竞争与协作是不可分割地联系在一起的。
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美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔-恩斯特认为：“对多数 全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。”在 瞬息万变的市场中，任何一个企业做到完全自给自足不仅不 再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的 结构。从单纯型竞争到协作型竞争，从独赢模式到双赢模式、 四赢模式（自己赢利、客户赢利、竞争对手赢利、社会赢 利），是未来企业发展走势。如果打败所有竞争对手，形成 独家垄断，就会扼杀创新性，加速企业衰老的过程，最终会 窒息企业生命，自己打败自己。
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企业多元化经营有3个前提：
一是企业必须有剩余的经营资源； 二是企业核心能力要强； 三是目标行业有足够的吸引力。 多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。
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企业多元化经营的杠杆系统
作用对象是目标行业 作用力是企业剩余资源 杠杆长度是行业吸引力 支点是企业核心能力
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杠杆系统：作用对象是目标行业，作用力是企业剩 余资源，杠杆长度是行业吸引力，支点是企业核心能力。 目标行业越近似本业，离支点就越近，就越易于撬起； 剩余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作用对象； 行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越易于撬起目标对象。 如果核心能力不强，就支撑不起杠杆，就可能压碎支点， 即压垮企业。
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（一）流浪倾向
许多企业经营者因为繁冗的事务性工作而成为大忙人， 以至于无暇顾及企业的使命和方向。通用电气公司的首席 执行官杰克·韦尔奇曾经这样说：
“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就 是规划未来。”
企业老总总在问：电闸是否已拉下？门窗是否已关好？ 那件事情必须如此办；这件事情必须那般办；人事问题必 须我来定；钱的问题必须由我一支笔；产品质量必须多过 问；大的销售客户还是由我掌握；商品采购还需多留心； 领导的感情最好还是由我来联络；凡此等等，不分巨细、 事必躬亲，结果整天忙的焦头烂额，哪还有什么思路？这 种企业缺乏企业战略。
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国际电话电信公司公司前总裁哈罗德·杰宁：
中国俗话说:摸着石头过河。但这句话在现代企业管理里,
不太合逻辑,因为万一摸不到石头怎么办,是不是就掉下去了。
经营企业一定要能够看到未来,一个企业的经营者一定要有看
到未来的能力,而且职位越高的人看到未来的能力要越强。管
理理论认为管理有四大职能:计划、组织、协调、控制。而越
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（一）摸着石头过河
“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改 革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶 段，所以我们只能摸着石头过河。
改革开放走到今天已经历经28年的历程，人类已经进 入21世纪，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是 自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业或者机关单 位这样的例子并不少见。
能力，更没有形成愿望中的合力。
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（四）盲目多元化
企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱 惑，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策， 在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适 人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外 盲目扩张，不能耐心地培育自己的核心能力，结果只能 分散了兵力和装备，在运动中消灭了自己。