投资公司发展规划

XX公司投资公司未来三年发展规划（2015年—2017年）当前建筑行业竞争日趋激烈，建筑企业利润率低下，生存环境优胜劣汰的步伐日益加快，企业不能紧跟社会发展节奏，就意味着落后，甚至很快消亡，因此，探讨一条企业可持续发展之路，已成为每一个建筑施工企业必须面对的问题。

为了更好地适应瞬息万变的建筑市场，全面推进公司转型升级发展，公司高瞻远瞩，提出公司实行集团化发展模式的要求。

企业发展部根据公司这一要求，结合公司当前的实际情况，特制定XX投资公司未来三年发展战略规划，以迎接高层次竞争与挑战。

一、XX投资公司（拟筹建）概述（一）XX投资公司筹建背景2012年，我国经济的发展进入了全面放缓的局面。

投资方面，以铁路、公路为首的基建投资速度下滑明显，而房地产调控下房屋建设投资疲软；消费方面，社会消费品零售总额增速出现持续下滑；进出口方面，受全球经济放缓的影响，我国出口增速明显回落。

三驾马车，驾驾疲软，整体经济的放缓速度超于市场和管理层的预期。

前三季度国内生产总值353480亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。

其中，一季度增长8.1%，二季度增长7.6%，三季度增长7.4%，接连创下最近14个季度以来的最低水平，国内经济的持续不景气，使得我国固定资产的投资规模较往年有了较大的下降，直接影响我国建筑业的整体发展。

受我国经济发展疲软的不利影响，XX公司2015年公司建安总产值及新签合同额有了一定程度的下滑，对于明年的存续发展是相当不利。

面对这一特殊的形式，为了更好地适应瞬息万变的建筑市场，提高公司的生存发展能力，公司高瞻远瞩，为推进公司的转型升级发展，提出公司实行集团化发展模式的要求，决定成立XX投资公司，以增强XX公司的市场竞争力，提高XX公司的整体收益。

（二）XX投资公司组建方案(拟定)1、公司名称、注册类型、注册资本待总公司拟定2、公司的经营范围：建设项目投资；投资管理、咨询；房地产开发经营；物业管理等。

3、投资公司的管理架构（1）投资公司组织结构：根据公司集团化发展战略的要求，投资公司拟按照“以总公司战略战略为指导、以管理效率为标准、以成本控制为手段、以投资效益为目的”的基本原则，实行总公司领导下的总经理负责制，建立新型的管理和考核方法。

整体组织构架，详见下图：（2）投资公司机构职能根据投资公司职能和工作需要，投资公司内设机构和人员按照“精简、高效”的原则设置和配备。

1）行政部：负责投资公司日常行政事务（可由财务人员兼）。

2）投资部：分析经济形势，项目的市场调研、数据收集和可行性分析；设计投资项目，预测财务，分析风险；为投资项目准备推介性文件，编制调研报告、可行性报告及框架协议相关内容，并拟定实施计划和行动方案；参与谈判投资项目；参与直接或间接管理投资项目，监控和分析项目的经营管理，并及时提出业务拓展和管理改进建议。

3）财务部：落实投资公司财务方面的工作。

具体负责业务收支、成本费用核算，投资项目审计，投资公司内部审计监督，日常财务和会计事项。

（3）投资公司人员构成投资公司的用人政策，根据“量才为用、平等竞争”的原则，营造“以人为本”的人力资源管理环境、创新为人才搭建发展平台的用人机制、构建战略性人才管理体系、实施“人才兴企”战略。

投资公司人员构成由总经理根据投资公司业务的开展和发展需要，向总公司提出建议和要求，经总公司研究批准，从相关业务部门和机构中挑选投资公司所需要的工作人员，并由投资公司总经理负责考核管理。

具体待总公司确定。

（4）投资公司管理机制投资公司按照分级管理的原则实施管理，并实行层级考核制。

即总经理对总公司负责，各部门负责人对总经理负责，副职对正职负责，工作人员对部门负责人负责，全体员工对公司负责。

公司日常行政经营生产管理实行总公司领导下的总经理负责制，除投资公司重大投资及其他重大事项外，授权总经理全面负责投资公司的具体事务。

公司具体的行政管理制度（包括印章管理、证照管理、文件管理等）和财务审批管理制度根据一般正规公司办事流程进行。

具体待投资公司成立后草拟。

（三）投资公司的主要职能根据总公司的集团化发展要求，投资公司主要按照总公司的战略部署，依托总公司的资源，在总公司的领导下，围绕总公司的主营方向，负责公司的投资工作。

二、投资公司总体战略规划（一）投资公司指导思想面对中国“十二五”建筑市场的变化特点，为切实抓住机遇，积极应对挑战，XX投资公司未来三年的总体战略在指导思想上应注意把握以下几点：1、依托总公司的战略发展格局，适应总公司的发展方向。

在新的市场经济形势下，为进一步增强发展的动力，实现企业的创新战略布局，XX公司提出“集团化战略发展”的思想，以提高企业的发展实力、增强企业的发展动力。

投资公司的战略规划必须在总公司的整体战略思想的指导下，树立危机意识和紧迫感，彻底转换观念，摒弃不切实际的依赖思想和传统的运作模式，积极主动和全方位地参与市场竞争，铸造投资公司的经营机制和竞争优势。

从而建立科学合理的投资公司产业布局结构，走出一条依托XX总公司、自主创新的新道路，为总公司的发展提供生机和活力，增强XX公司的整体竞争力。

2、“发挥优势、稳固基础、突出主营业务”的原则，培育投资公司核心竞争力。

企业如果主营业务不突出，专业化经营管理能力不强，缺乏核心竞争能力，将很难在激烈的市场竞争中立足。

XX公司是个老国有建筑企业，现有资源优势（包括人才优势、资质优势、经验技术优势等）主要集中在建筑施工领域。

因此，XX投资公司的总体战略规划必须保持在建筑施工领域的竞争优势的基础上，发挥XX公司的整体优势，以现有资源为依托，根据市场竞争的要求合理配置XX公司的生产要素，着重在房地项目领域发展，不断对投资公司的战略加以创新和发展，全力推进投资公司产业的战略性整合与重组，优化公司的资源配置，有进有退，有所为有所不为，力争用3年的时间把投资公司打造成一个主营业务突出、核心竞争力较强的产业投资开发公司。

3、正确处理发展与调整、速度与效益的关系根据形势发展的要求，投资公司“总体战略规划”与一次创业的评价体系应有所不同。

一次创业追求的是把资产规模做大，而“三年发展规划”则应更加注重资产的净收益和总公司价值的最大化。

因此，面对未来三年公司发展和战略性整合的历史任务，在总体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变盲目扩张和片面追求增长速度的倾向，坚定不移地走内涵式发展和集约化经营的发展道路，脚踏实地强化管理和提高专业化运营水平，力争取得高于同行业平均水平的净资产收益率，依靠经济效益的提高保持公司整体发展指标的适度和稳定增长。

4、建立投资公司新型人才体系，强化企业管理，加速实施人才战略。

人才方面的挑战日趋尖锐，管理薄弱和人才危机已成为影响企业竞争力的主要障碍。

为此，XX投资公司在发展前期，必须适应内部组织日趋复杂和开放型市场竞争的客观要求，从战略的高度认识解决公司管理和人才问题的紧迫性，全面强化公司系统的各级管理，加速人才的培养、引进、创新和战略储备；建立和完善投资公司人才选拔使用机制和人才激励机制，使企业人力资源管理系统化、制度化、科学化。

注重人才的选拔、调整和使用；运用科学手段了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据，为实现公司总体战略规划的历史任务奠定坚实基础。

（二）投资公司总体战略根据上述的投资公司指导思想，XX投资公司的总体战略为：坚持“依托XX，以投资经营为指引，项目开发为突破，以控股、兼并和收购企业为支撑，实行‘投资经营+产业经营+房地开发+项目管理’多元拓展”的战略思想。

以科学发展观为指导，积极抓住“十二五”发展规划机遇，以制度创新、管理创新、业务创新为着力点，实行“投资经营+产业经营＋房地开发+项目管理”的多元发展战略，实现公司可持续的跨越式发展；以增资扩股，不断壮大资本实力为取向，推进公司文化建设、建立更加完善的激励约束机制和风险控制措施，提升公司资本实力和人才实力为重心，把XX投资公司打造为一个具有鲜明产业特色、核心竞争力和可持续发展能力强的专业的投资公司。

为实现上述总体战略，XX投资公司拟主要实现以下几个业务集群的竞争力：1、房地开发集群——建筑行业是我国市场化改革的先头行业，市场化程度高，改革开放后，我国资质规模以上的建筑企业数量翻了近10 倍（根据国家统计局的资料显示，2011年底，我国建筑企业70414家），市场进入高度竞争状态。

激烈的竞争导致建筑行业产值利润率低下，整个行业的产值利润率仅2%-3%，其中房屋建筑行业更低，仅1%-2%，而我公司近年来的产值利润率基本处在1%以下。

房屋建筑业的高竞争、低盈利状况使建筑企业必须通过多元化经营实现“突围”。

因此，向下游延伸至高利润的房地产业是房建企业实现相关多元化的必然选择，而“建筑+地产”就是一个对于建企来说比较稳定的发展模式。

通过“建筑+地产”模式，建筑与地产的发展协同效应显著。

一方面，比之纯建筑企业，拥有“建筑+地产”模式的企业盈利能力更强（纯房建企业净利率2%左右）；另一方面，比之纯地产企业，“建筑+地产”模式的企业业绩稳定性更强，建筑业务能够在房地产市场大幅波动时支撑公司的现金流，同时，能够通过长期拓展建筑业务积累的人脉低成本拿地，并借助建筑企业的成本控制能力降低地产开发的建安成本，体现出良好的协同效应。

这种模式通过产业链延伸体现出得一体化优势，使得“建筑+地产”模式是建筑企业实现相关多元化的必然选择。

所以投资公司依托XX的资源优势，采取“建筑+地产”的模式，适合推进投资公司向房地开发行业转型，涉入房地开发行业。

根据公司现金流的实际情况，以“中小城市、中小开发项目、中小户型”作为开发重点，明确快速销售、确保现金流、适度持有商业物业、租售并举的运作模式，力争以促进现金流告诉转动，打开经营局面，使其成为公司新的利润增长点。

2、产业开发集群——目前，各地城市综合体建设和开发区产业园建设如火如荼，此类项目的开发经营，第一可以很大程度上利于企业在资本投资、运营管理等方面得到实践锻炼和经验积累，提高企业的运作能力。

第二借助城市综合体建设和产业园投资开发，可以增加与当地政府的合作关系，借势超前占领投资经营热土，保证企业规模经营，增强发展后经。

所以XX投资公司可以在未来发展战略中，适时进入城市综合体建设和开发区产业园项目承接，以产业投资开发为契机，以运营管理为纽带，通过XX的资本运作能力，以资本经营推动工程经营，从而促进XX公司整体战略升级发展。

3、投资项目集群——由于我国长期的计划经济，形成部门、条块分割，导致原本一体化的生产形式被人为地分割开来，在工程领域的勘察、设计、招投标、施工、采购、营销等各个节点上，各自经营，这不仅使各个节点效益低下，而且影响了工程的工期、加大了成本，影响了企业的发展。