第1章项目管理概述
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１９９9年１月４日晚６时５０分前后，重庆市綦 江綦河彩虹桥整体垮塌，４０人遇难，包括１８名年 轻武警战士。
czlong@scut.edu.cn 4
原因分析
城北大桥
重庆市政勘察设计研 究院设计三室主任
重点办 林世元
城乡建委主任
行贿11万、增拨118万
彩虹桥
重庆市桥梁工程总 公司停薪留职人员
设计及总承包 段浩
中印软件外包对比
czlong@scut.edu.cn 15
印度软件成功之路
• 出口额大：2006年软件出口177亿美元，2010年出口600亿美元。而中国 2005年为35.9 亿美元。
• 市场客户大：全球最大的500家公司中有200多家采用印度软件，美国最 大的100家公司几乎100%把印度作为国外软件的首选地
聪明的中国人虽然拥有四大发明，但是对于现代的管 理思想，中国人一直没有领会到真谛所在。无论是哪 一种的管理方法，过程能力都是特别重要的。
czlong@scut.edu.cn 13
一个小伙恋爱的故事
花了3万元欧亚八日游 看了一场《第一滴血》 看了一场《天鹅湖》舞剧 恋爱宝典
这个故事对你有何启发？
czlong@scut.edu.cn 14
损失
版本延期至少3个月 无法满足市场需求 损失了大量的开发成本
思考
是谁延迟了进度？
czlong@scut.edu.cn 12
三个小故事
美国人和中国人洗澡的故事 中国人和英国人煮鸡蛋的故事 中国人和印度人的故事
中国人和英国人；中国人和美国人；中国人和印度人 体现了两种完全不同的思维习惯──中国人凭借他的 聪明直奔结果，而美国人、英国人、印度人却仔细地 把每一个过程细化到最简单，然后按部就班地执行。
• 企业规模大：5000人以上的公司16家，1万人以上的公司6家。 InfoSys
（52000名员工 ） 、Wipro（40000 名员工）、TCS（塔塔）和Satyam（萨帝 扬）。
• 发展速度快：印度软件业近5年的年均增长率达56% • 管理能力强：软件项目按合同完成率高达96%以上，wipro达到了99.3% 。
微软是否有规范化管理
微软特色：
每人一间办公室 牛仔裤文化 弹性工作制 讲究激情 资料公开
微软的产品研发真的完全靠个人激情，没有管 理流程?
czlong@scut.edu.cn 17
研发项目失败的原因分析
czlong@scut.edu.cn 18
分析一下三角形
项目成功的定义三要素 : ❖ 按时完成 ❖ 预算内 ❖ 质量符合预期要求 ✓功能 ✓绩效
芯片更换完毕后，故障依然重现，经研发人员再次定位，故 障原因为A产品母板某处电阻配置错误，于是A产品的母板 工作更换又开始了！
损失
市场价为4分钱的电阻最终导致数十万元的人工与材料损失！
czlong@scut.edu.cn 10
谁在吞噬我们的利润？
描述
C单板应用于全国1000多个局点，由于单板质量不好，故 障反复出现，在2年的使用过程中经过了多达4次的产品单 板软件修正，每次整改都是通过拔插单板、更换芯片来进 行!
他们对时间、质量、成本的控制能力的确非常强。全球目前通过cmm-5 认证的52家软件企业中，印度就占了42家。
我国软件企业在管理能力、国际化程度和开拓国际市场的经验与能 力、软件产品的技术与标准化水平、骨干企业的综合竞争力等方面 与软件强国相比还有很大差距。
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多、快、好、省
T C
S Q
C = 2Q + 3T + 4S
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献礼工程！！！
T
S
C
T Q
时间缩短，质量下降，缩小范围，成本下降
S
C
T
S
C
Q
质量不变，成本不变， 时间缩短，缩小范围，
Q
时间缩短，质量不变，成本下降，缩小范围 如果三峡建设这样后果如何？
费上利 转包
•立项——免；可行性论证——免；设计审查——免；招投标— —免；施工单位的资质审查——免 •无计划、无报建、无招投标、无开工许可证、无工程监理、无质 量验收。
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重庆綦江彩虹桥事件
一位退休当了焊工43年的老人给相关部门反映问题： 我去找过县委，没让我进去，说找县政府；我去找县 政府，县政府又叫我去找技监局。有的人还以为我想揽 工程干，叫我去找焊工 。
损失
按照整改中1局点/1人天计算，需要投入1000人天，四次 整改总计4000人天，累计损失成本至少300万！
czlong@scut.edu.cn 11
人有多大胆，地有多大产
描述
市场需求紧急，某产品实行快速开发方式：1个月时间完成开 发!
但因遗留问题太多，发布时间延期3个月 经回溯，仅严重缺陷密度就超出质量标准的100倍。
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丹佛市新国际机场
1994年开张，旅行包自动化处理系统让其彻底砸锅 拖延一年花费8000万美元纠错费用，1995年才投入 使用 作为自动化控制和软件开发界历史上最大的软件开 发失败教训
czlong@scut.edu.cn 9
这些电阻真贵！
描述
某运营商共使用了我司大约400多套的A产品， 2004年5月 份第一次暴露问题时，技术支援人员花费12天时间才更换完 所有的芯片。
IT 项目管理
华南理工大学计算机科学与工程学院 广东省计算机网络重点实验室 隆承志 czlong@scut.edu.cn
czlong@scut.edu.cn 1
第一章 项目管理概述
czlong@scut.edu.cn 2
从桥谈起
czlong@scut.edu.cn 3
綦江彩虹桥事件
长虹卧波，綦城一景
权、钱、利的交易。 监督、监管、审批、技术、流程在哪儿？
溃决的九江大堤、建成仅18天就破败不堪的云南昆禄 公路、因桥面塌陷造成车毁人亡的辽宁沈四高速公路。
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铱星计划
Leabharlann Baidu案例讨论：
是什么让铱星陨落——“铱星计划”失败案例
点评：
“铱星”从技术上讲是一次重大的创新； 好技术却没有获得好回报，较好不叫座； 产品开发应以市场为导向，对市场成功负责， 而不是以技术或功能为导向； 基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是 能保障产品成功的创新； 可行性分析仅仅从技术层面就可以了吗？
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原因分析
城北大桥
重庆市政勘察设计研 究院设计三室主任
重点办 林世元
城乡建委主任
行贿11万、增拨118万
彩虹桥
重庆市桥梁工程总 公司停薪留职人员
设计及总承包 段浩
中印软件外包对比
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印度软件成功之路
• 出口额大：2006年软件出口177亿美元，2010年出口600亿美元。而中国 2005年为35.9 亿美元。
• 市场客户大：全球最大的500家公司中有200多家采用印度软件，美国最 大的100家公司几乎100%把印度作为国外软件的首选地
聪明的中国人虽然拥有四大发明，但是对于现代的管 理思想，中国人一直没有领会到真谛所在。无论是哪 一种的管理方法，过程能力都是特别重要的。
czlong@scut.edu.cn 13
一个小伙恋爱的故事
花了3万元欧亚八日游 看了一场《第一滴血》 看了一场《天鹅湖》舞剧 恋爱宝典
这个故事对你有何启发？
czlong@scut.edu.cn 14
损失
版本延期至少3个月 无法满足市场需求 损失了大量的开发成本
思考
是谁延迟了进度？
czlong@scut.edu.cn 12
三个小故事
美国人和中国人洗澡的故事 中国人和英国人煮鸡蛋的故事 中国人和印度人的故事
中国人和英国人；中国人和美国人；中国人和印度人 体现了两种完全不同的思维习惯──中国人凭借他的 聪明直奔结果，而美国人、英国人、印度人却仔细地 把每一个过程细化到最简单，然后按部就班地执行。
• 企业规模大：5000人以上的公司16家，1万人以上的公司6家。 InfoSys
（52000名员工 ） 、Wipro（40000 名员工）、TCS（塔塔）和Satyam（萨帝 扬）。
• 发展速度快：印度软件业近5年的年均增长率达56% • 管理能力强：软件项目按合同完成率高达96%以上，wipro达到了99.3% 。
微软是否有规范化管理
微软特色：
每人一间办公室 牛仔裤文化 弹性工作制 讲究激情 资料公开
微软的产品研发真的完全靠个人激情，没有管 理流程?
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研发项目失败的原因分析
czlong@scut.edu.cn 18
分析一下三角形
项目成功的定义三要素 : ❖ 按时完成 ❖ 预算内 ❖ 质量符合预期要求 ✓功能 ✓绩效
芯片更换完毕后，故障依然重现，经研发人员再次定位，故 障原因为A产品母板某处电阻配置错误，于是A产品的母板 工作更换又开始了！
损失
市场价为4分钱的电阻最终导致数十万元的人工与材料损失！
czlong@scut.edu.cn 10
谁在吞噬我们的利润？
描述
C单板应用于全国1000多个局点，由于单板质量不好，故 障反复出现，在2年的使用过程中经过了多达4次的产品单 板软件修正，每次整改都是通过拔插单板、更换芯片来进 行!
他们对时间、质量、成本的控制能力的确非常强。全球目前通过cmm-5 认证的52家软件企业中，印度就占了42家。
我国软件企业在管理能力、国际化程度和开拓国际市场的经验与能 力、软件产品的技术与标准化水平、骨干企业的综合竞争力等方面 与软件强国相比还有很大差距。
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多、快、好、省
T C
S Q
C = 2Q + 3T + 4S
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献礼工程！！！
T
S
C
T Q
时间缩短，质量下降，缩小范围，成本下降
S
C
T
S
C
Q
质量不变，成本不变， 时间缩短，缩小范围，
Q
时间缩短，质量不变，成本下降，缩小范围 如果三峡建设这样后果如何？
费上利 转包
•立项——免；可行性论证——免；设计审查——免；招投标— —免；施工单位的资质审查——免 •无计划、无报建、无招投标、无开工许可证、无工程监理、无质 量验收。
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重庆綦江彩虹桥事件
一位退休当了焊工43年的老人给相关部门反映问题： 我去找过县委，没让我进去，说找县政府；我去找县 政府，县政府又叫我去找技监局。有的人还以为我想揽 工程干，叫我去找焊工 。
损失
按照整改中1局点/1人天计算，需要投入1000人天，四次 整改总计4000人天，累计损失成本至少300万！
czlong@scut.edu.cn 11
人有多大胆，地有多大产
描述
市场需求紧急，某产品实行快速开发方式：1个月时间完成开 发!
但因遗留问题太多，发布时间延期3个月 经回溯，仅严重缺陷密度就超出质量标准的100倍。
czlong@scut.edu.cn 7
丹佛市新国际机场
1994年开张，旅行包自动化处理系统让其彻底砸锅 拖延一年花费8000万美元纠错费用，1995年才投入 使用 作为自动化控制和软件开发界历史上最大的软件开 发失败教训
czlong@scut.edu.cn 9
这些电阻真贵！
描述
某运营商共使用了我司大约400多套的A产品， 2004年5月 份第一次暴露问题时，技术支援人员花费12天时间才更换完 所有的芯片。
IT 项目管理
华南理工大学计算机科学与工程学院 广东省计算机网络重点实验室 隆承志 czlong@scut.edu.cn
czlong@scut.edu.cn 1
第一章 项目管理概述
czlong@scut.edu.cn 2
从桥谈起
czlong@scut.edu.cn 3
綦江彩虹桥事件
长虹卧波，綦城一景
权、钱、利的交易。 监督、监管、审批、技术、流程在哪儿？
溃决的九江大堤、建成仅18天就破败不堪的云南昆禄 公路、因桥面塌陷造成车毁人亡的辽宁沈四高速公路。
czlong@scut.edu.cn 6
铱星计划
Leabharlann Baidu案例讨论：
是什么让铱星陨落——“铱星计划”失败案例
点评：
“铱星”从技术上讲是一次重大的创新； 好技术却没有获得好回报，较好不叫座； 产品开发应以市场为导向，对市场成功负责， 而不是以技术或功能为导向； 基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是 能保障产品成功的创新； 可行性分析仅仅从技术层面就可以了吗？