员工的分类

员工的分类

员工的分类

是不是所有的员工都可以造就呢？不管什么样成绩的员工都可以把他培养到第四阶段吗？相对于很多任务，在很大程度上，所有的员工都是有潜力和价值的。有人说天下没有

不好的员工，只有不好的管理者。但是事实上，员工的表现还是千差万别的，根据绩效的

好坏，企业中的人员大体可以分成三种类型：

1.人财

人财应该说是工作比较主动积极的人，他能够主动地给自己定目标，定计划，工作比

较努力。不仅如此，他还能够影响别人，指导别人工作，他能够起到模范带头作用，这些

人可以说是企业稳定的骨干，他能给企业带来财富，所以把他称为人财。通常人财都具有

以下的一些特征：

◆懂得自我激励。他不需要领导者来给他激励，他会知道如何保持自己的这种工作干

劲和热情。面对一个复杂和一个挑战性的工作，他们会奋力而为，不是知难而退。

◆懂得用最少的资源和时间来达成目标。他把艰难的形势看作是一种机会，看作是对

自己的一种磨炼。另外在这种困境之下能把事情做好，能证明他是有价值的。他充分地利

用时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值。

◆能客观地评价公司目前面临的问题和现状。面对公司目前面临的困境，他能准确、

客观地分析公司的现状和存在的问题，并提出解决的方案。

◆懂得抓住一切机会给自己充电。他能够抓住一切机会来学习新的知识，提升自己的

技能，不断为自己充电。

◆是变革的推动者。他会不断地开辟新方法来完成任务，所以说他是变革的推动者、

支持者。

◆及时做出决策。在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。

◆不怕失败。他不怕失败，能够从失败中总结出经验和教训。

因为他给公司创造的财富是相当可观，那么他拥有以上这些特征就可以称得上是公司

的人财。通常来说在一家公司中，这样的人财只占到20%。

2.人在

人在是指听从指挥的人。他不迟到，不早退，规规矩矩地工作，偶尔加班也没有问题，这类人对于加给他的任务大体都能完成，只是有一点，没有布置的任务他也不会多做一点，没有指示和命令，只是保持人在公司里而已，所以称这样的人为人在。

人在具有以下一些特征：

◆他习惯跟随别人，而不是领导别人。

◆他容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能够去做事情。

◆通常他不愿意公开发表自己的意见，他不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新。

◆他渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、照片见报、上电视等等这样一些方式的鼓舞。

◆在困难的情况之下他通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他害怕失去工作，所以总是在按一定的规则在做事情。

这样的人物把他称作为人在，他是公司里好的老百姓，一般来说企业中这种人大体占到60%左右，有的时候可能会达到70%。

3人灾

可以这样评价人灾：有这些人在，工作肯定没戏，千万别让他到这个部门来工作。人灾的所思和所想都表现出一种否定、消极、怀疑，甚至有的时候是一种讽刺，或者是保守的状态。这些人的嘴巴就像小喇叭一样，到处给你传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献，他们基本上是在给公司制造一些麻烦，这样的人让他留在公司其实是一种灾难。

人灾的特征是什么呢？

首先是置疑权威，好像领导都不如他。通常是背后议论人，背后搞小动作，他们抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？他对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。他给人的一种感觉永远是受害者的面孔，他喜欢感情用事，某种意义上说他是一种旧习惯和旧程序的卫道士。你很难跟他进行一些建设性的对话，真正工作的时候，他要么是称病，要么就消失了。

符合这些特征的人，大体上就是属于人灾的这一类型。平均来说在公司中大约有10%～20%这样类型的人，虽然比例不大，但是这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够把他们清理出去或者是改造过来。

三种类型的员工分析及对待

1.三种类型的员工分析

领导者应该花一点时间去诊断一下，谁是人财，谁是人在，谁是人灾，不同的人对于企业的作用和创造的价值有很大的区别。你的责任就是留下金子，淘去沙子。

2.如何对待附加值不同的人

现实当中人的这种价值远远超过了这些基本材料的价格，就收入来讲，有的人是月薪几百元，有的人是月薪数千元，甚至是几万元，到底是什么造成了这种差距呢？就是每个

人在这方面的附加值不同而造成的。这种差距就是附加值的差异，人财的附加值比人在要高，人在的附加值比人灾要高，一流的领导者要懂得如何去对待附加值不同的人，以下有几点建议：

◆要保护上层的20%的“人财”

要尽快培养公司的优秀分子，当公司面临着最危险局面的时候，公司的20%的优秀人财会表现出两种状态，要么离开公司，要么可能会在公司这种大的环境影响之下失去前进的动力。这是有可能的。

【案例】

20世纪90年代末期有一家曾是财富500强并排名在前50名的企业，当时危机四伏，股价一路狂泄，在工业界的排名直线下降。通过调查发现，导致衰败的大致原因是由于优秀人才的流失。本来该占公司20%的优秀人才，实际上只剩了10%左右，这些优秀人才的流失对于中间的70%的人在，产生了极大的影响，他们认为那些最出色最聪明的人都抛弃了这家公司，那这家公司还有什么可救的？

在这个案例中你会得到启发，越是在困难的情况下，领导者越是要保留住这些优秀的人财，当你善待人财的时候，同时你也向中间的70%的人在传递一个信息，那就是他们应该效仿那些优秀的人财。

◆激励中间层次的“人在”

如果给20%的优秀人才创造一种机会，给他们工作的空间，能够保留住他们，那么对中级管理层需要做的就是如何去激励他们。在公司拥有足够多的人在，如果能把这一部分人中的1/4改造过来，成为企业的优秀员工当中的一员，这个时候你的企业的优秀员工的队伍将拓展到38%左右，这给公司将注入一股新的发展动力。

所谓好的领导者要懂得如何去改造中间层，让他成为优秀人才的一员。要改造这些中间层惟一的方式就是动用激励的手段，依靠激励，确实可以创造一种奇迹，在后面的内容中会谈到如何激励的问题。

◆辞退“人灾”

对于这部分人灾，应公事公办，快刀斩乱麻，把这些人辞退。但是在现实中有可能会引起一些振荡。为什么呢？这些人灾相当一部分人在公司中都是一些老人，他们曾经为公司做出了贡献，只是他们现在不再适应新的工作的要求，只是他们的职业观念还是比较保守，只是他们还不赞成公司的一些变革，所以企业认为他们不能适应现在的要求。既然曾经做出了一些贡献，这个时候你要请他们走也没有那么容易，怎么办呢？可以采取一种方式：提前让他们退休。